在沟通方面，创始人通常会把注意力集中在向外的胜利上，比如获得一个引人注目的播客位置，或者获得令人垂涎的封面故事。但是,尽管获得外部媒体有助于给你的品牌涂上一层指甲油，这是每天的工作内部保持引擎运转的通讯装置。
当团队保持同步时，公司和产品建设的各个方面都会得到加强。确保每个人都明白发生了什么，他们所扮演的角色，以及如何区分优先次序，有助于你的公司加速实现目标。这也是员工敬业度的秘密:当员工觉得自己被收买、被了解、被倾听时，你也更有可能这么做保留你最好的才能．另一方面，当内部通信线路出现故障时，不稳定会威胁到整个公司。忽视寻求观点或消除误解会煽动冲突的火焰，饲料暴动的派系而且引发产品危机,在其他常见的致公司于死地的弊病中。
虽然用心和投入精力与员工沟通似乎是“大公司”的任务，但拥有一个强大的内部沟通策略的好处(以及忽视它的危险)在初创公司中更为明显。在一个很小的创始团队中，变化的漩涡可以很容易地进行沟通，但当团队规模扩大到5人、6人或70人时，领导者需要更加注意确保每个人都朝着同一个方向前进——否则就会有随着越来越多的人加入而倾覆的风险。
那么，创业公司的领导者应该如何实施一个深思熟虑的内部沟通实践呢?(提示:是所以比偶尔草率的All Hands多得多)。当我们从创始人、首席执行官和沟通专家那里筛选建议时，我们发现在最高效的公司中，内部沟通是双向的一方面，你需要传递自上而下的信息，清晰明了，能引起员工的共鸣。另一方面——这可能是最关键的，也是最常被忽视的——你可以为员工提供从第一线给你有价值的反馈的机会。
他们分享的六个实践和原则旨在帮助内部沟通双向流动。它们可以适应任何规模，无论您的公司是精简的、充满活力的、大型的、成熟的，甚至是跨时区分布的。从传递敏感的高管过渡信息，到在公关野火尚未开始前就扑灭它们，我们希望它们能有所帮助建立信任和参与在你最重要的观众中:那些已经在你的团队中的人。
1.教你的领导钓鱼(以及其他提升内部公关的策略)。
而Terra卡迈克尔有在寻找和推销记者方面有丰富的专业知识她强调，创始人最好不要轻视内部沟通。”员工真的应该是你的第一受众，尤其是在你进行规模扩张的时候．与他们进行真实而频繁的沟通是绝对关键的，”前全球通信副总裁说哪些．
还有一个额外的好处是，在内部沟通上的投资实际上可以支持你的外部公关努力。卡迈克尔说:“挖掘员工在公司的既得利益，帮助你更好地讲述自己的故事。”
你的员工往往是你最严厉的批评者。他们骂你的速度比任何人都快。所以，如果你的故事不能引起他们的共鸣，那么它可能也不会引起外界的共鸣。
但是，工作间信息并不是公司应该自我反省的唯一原因。这个行业充斥着各种研究和数据员工敬业度的重要性强调津贴和福利并不一定意味着你的员工参与或相信你的使命。相反，建立在问责制、真实性、明确的目标和强有力的双向沟通基础上的文化才是保持团队参与的关键。
以下是卡迈克尔在加强内部沟通方面使用的三种策略:
把它留给专业人士吧。卡迈克尔说:“在Eventbrite工作了5年之后，我终于雇佣了一个比我懂得多的人，他擅长内部和员工沟通。“我们看到了很大的不同，特别是在领导和中层管理者中，他们很欣赏帮助组织内级联沟通的努力。”
阅读所有相关内容。“我非常相信教会领导者如何钓鱼。这就是为什么我们在Eventbrite上为领导们推出了每周(大概)的电子邮件，总结了他们在管理和向团队传递信息方面需要考虑的所有事情。我们把它分成几个部分:要知道的事情，要做的事情，要分享的事情，”卡迈克尔说。这听起来很简单，但让我们现实一点，领导者是一种重要而昂贵的投资，所以你要明智地利用他们的时间。为他们提供悬崖笔记和重要事项总结等工具，不仅有助于他们成为更好的沟通者，还能在整个组织中实现及时的级联沟通。”
寻找微瞬间来建立联系。除了全公司范围内的接触点，在小组内创造联系的时刻也很重要。卡迈克尔说:“我们和首席执行官朱莉娅•哈茨开始了每周的咖啡休息时间，六个人可以和她非正式地讨论一个特定的话题。”这不仅给了员工们宝贵的与她见面的时间，而且对茱莉亚来说也非常棒，因为这是一种与团队更广泛的跨部门交流的新方式，让他们对她最关心的话题有想法。她还能了解公司各级员工的感受，以及他们自己提出的任何担忧或问题。”
仅仅每月召开一次全体会议或市政厅会议已经不够了。员工需要感受到与你和企业之间更深层次的联系。
在这里阅读更多关于创业公司最常犯的沟通错误——以及如何避免它们。
2.每周发送这两封至关重要的邮件——没有例外。
的方方面面马蒂尔德科林她作为创始人的角色被灌输了纪律的精神，她的内部通讯实践也不例外。自前面在公司成立之初，这位创始人兼首席执行官每周都会发送两封措辞严谨的邮件。一份是给整个公司的更新，另一份是给她的直接下属的通知。
乍一看，这些邮件似乎只是表面上的更新。关键的区别在于，科林以一种几乎可怕的规律发送这些邮件。这种节奏传递了一个更强烈的信息:通过始终确定公司的成功标准，并明确列出她将采取的措施，科林为从首席执行官到公司其他所有人都树立了问责制和标准驱动型领导力的有力榜样。
让你的团队接触点具有规律性，以确保它们不是人力资源部门的一次性举措或逐渐消失的传统——创造一些员工可以依赖的东西。
继续往下读，深入了解她是如何撰写每周邮件的，以及这些邮件为什么对Front的结果至关重要。
致:所有用户主题:收入更新
和大多数初创公司一样，Front早期的特点是痴迷于收入。“如果这些数字没有上升趋势，我们没有任何借口。所以我开始每天给团队发送电子邮件，把这个指标放在最重要的位置。它解释了我们昨天增加了多少收入，哪些方面做得好，哪些方面做得不好。”
“我很快就改成了每周发一封邮件，因为这样更有节奏，但从那以后，我每周都会给整个公司发一封邮件。它总是具有相同的结构，并且在大约相同的时间发送。过去四年里我一次都没错过,”她说。
“在最初的几年里，我完全是自己写的，大概花了我一个小时左右，”科林说。“对于一个早期的创始人来说，这似乎是一段很长的时间来每周进行内部讨论，但这是至关重要的。在成长的痛苦中，人们清楚地知道成功意味着什么，并通过“我们如何才能让这个数字上升?”’”
发送文件夹:下面你将看到科林每周发送给前线团队的电子邮件的早期示例。
发送文件夹:下面是一个更近的、真实的(略有删改的)例子，说明了科林的每周电子邮件模板是如何随着Front规模的扩大而变化的。
对科林来说，这种透明度带来了力量和压力。“分享好的、坏的和丑陋的，提供了问责制和强迫功能。如果你看到的数据不太好，你就会想找个借口，指出另一个亮点，或者等到情况好转后再分享。”或者你可能会转移注意力，去做另一个项目。但你负担不起。”
致:直接下属主题:本周目标
作为问责制的另一项实践，每周一早上10点整，另一封电子邮件从科林的收件箱中飞出:给她的直接下属的一封邮件。
“我很快就把这周的所有目标都过了一遍。并不是把你要做的每一件事都告诉你的报告。相反，这是一个分享你最关心的事情的机会，当然，这也应该是他们最关心的事情。更一般地说，了解管理者是如何分配他们的时间是很有帮助的——通常情况下，这更像是一个黑匣子。这也是为什么我把我的日历公共而且共用一个甲板这就解释了我作为Front首席执行官每天所做的工作。”发邮件的习惯也树立了一个榜样。科林说:“如果我开始走下坡路，或者我的工作没有达到我们关注的那些大目标，那就会传递出错误的信息。”
发送文件夹:下面是一个例子，科林直接报告电子邮件的行动。
在这里阅读更多关于Front创始人和首席执行官对创始人的纪律指导。
3.展开欢迎探索的垫子，举办开放日。
作为前内部通讯主管一夜，大卫·诺埃尔他肩负着一项艰巨的任务:为位于四个不同时区的四个办公室(柏林、伦敦、纽约和旧金山)的300多名员工提供无缝协作。
其结果是在文化和传播方面产生了一些突破性的思考。几年前，他分享了一种非传统的会议形式，这帮助他建立了一个世界级的内部沟通项目:它被称为“开放之家”(Open House)，它也可以成功地缩小规模，适用于单一时区的初创公司。
虽然全员会议对于为大公司范围的倡议带来透明度至关重要，但Noël开始观察到一个正在发生的趋势后全员型:少数员工会在午餐时讨论只与某一部分员工相关的问题。他注意到，有很多小众或较小的话题值得关注，但不需要召开全体团队会议。
Open house是一种小型的非正式会议，任何人都可以通过公司的内部消息平台宣布和安排。“在SoundCloud有很多事情要做。电子邮件和文档并不总是围绕一个充满活力和令人兴奋的话题展开讨论的最佳方式，”Noël说。当一家公司规模不大时，很容易通过非正式的方式获得信息，比如在吃饭时或在走廊聊天时。但随着团队的成长，这些沟通渠道可能会中断。”开放日为人们提供了一种途径，让他们了解他们选择关心的所有事情。"
重要的是:开放参观的形式是灵活的。有些人采用直接的问答方式，而有些人则使用幻灯片为讨论提供背景。以下是一些在开放日活动中发挥作用的材料类型:
洞察和数据团队展示了一个有趣的用户群体的发现。
设计团队热衷的早期原型或线框图。
数据团队收集的近期用户研究结果。
产品团队以叙事的形式讲述大型发布的进展。
开放日也被用来强化全体会议中最重要的主题。例如，每个季度的第一次全体会议致力于未来3个月的高级目标、计划和目标。这之后通常会有一个开放日，供任何想要深入挖掘这些主题的人参观。
Noël说:“我们在发出邀请时非常清楚地说明了每个开放参观日的内容。”“这是针对工程师还是营销人员?目标是什么?我们想让每个人都能方便地快速决定是否参加。”他指出了Open house帮助SoundCloud团队提高用户粘性的两个具体方式:
1.在多个办公室建立联系。“开放日是一种简单的方式，让人们从一个团队那里了解一些他们平时从未见过的东西。当我在旧金山办公室的时候，我总是在那里举办一个开放日，告诉大家我在做什么。这里的问题总是和我在柏林遇到的问题不一样。对我来说，这是一种很好的方式，可以帮助我把这些信息联系起来，深入了解办公室里最关心的话题。它经常让我想到我没有考虑过但我应该考虑的想法和问题。”
一般来说，SoundCloud的员工(尤其是高级经理)被强烈鼓励到其他办公室去促进面对面的沟通，环境设置，并帮助更多的人连接整个公司的各个点。事实上，该公司提供了一个全球交流计划，如果这将增加他们的发展或产出价值，员工可以申请在另一个办公室工作一个季度。它已经变成了一个非常受欢迎的项目，被员工视为一项重要的福利。
2.让更多的人有一席之地。例如，SoundCloud最近围绕多样性和包容性制定了内部行动计划。Noël说:“在制定这个计划的过程中，我们在每个办公室至少安排了一次开放参观日，让人们就我们作为一家公司应该关注的问题提供意见。”举办“开放参观日”的人通常是该主题或领域的常驻专家，但他们被鼓励吸引任何只是想了解更多的人，这些人可能会被邀请发表演讲或提出具体问题，以便每个人都能从共享的信息中受益。
开放日会议在SoundCloud迅速流行起来，证明了它在保持知识流动、最新和灵活方面的价值。“每个办公室都组织了开放日活动，这表明人们对这些活动有多有用。如果我们看到一个话题出现，似乎有理由举办一个开放参观日，通常情况下会有一个拥挤的房间。”如果围绕一个特定的主题组织了多个开放参观日，Noël的团队就会振作起来，并考虑将其添加到下一个All Hands日程表中。它们不仅有利于分享信息，还能帮助公司把握激励人们的东西和他们关心的东西的脉搏。
请点击这里阅读Noël上关于SoundCloud如何在四个时区的四个办公室保持沟通的综合文章。
4.不要回避相反的观点和坦诚的反馈——邀请他们一起讨论。
在科技行业，沟通障碍阻碍了美好开端的例子比比皆是。突然之间，问题变得难以处理，人们不知道发生了什么，产品受到了影响。当他还是URX的CEO时，约翰Milinovich决心通过建立一个防碎的内部通讯策略来躲过这一劫。
他的呼吁得到了回报:2016年，URX被Pinterest收购．Milinovich以来加入了重复创始人的行列现在是柏拉图．
下面，他分享了一个他在扩大URX以提高透明度和接受反馈时使用的内部沟通策略——好的，坏的和especially的丑陋。
这叫做逆向办公时间。约翰和他的联合创始人决定，他们需要一个论坛，让员工不仅与团队成员，而且为整个公司分享建设性的批评。每周五下午，整个团队聚在一起，每个人都被邀请分享想法，抱怨，问问题，并直接表示他们认为事情应该以不同的方式来做。选择“逆向投资者”这个词是为了引出争论和热点话题。用米利诺维奇的话来说，“它创造了一个安全的空间，人们不仅可以把事情弄混，还可以明确地说出事情的真相。它还能让人们不往心里去。”
逆向办公时间被用来处理各种问题，从URX是否应该与某个特定客户合作，到股票套餐和休假政策。允许人们走到公开的场合，谈论他们的感受，这既有助于他们建立联系，也有助于他们接受对公司的所有权。
最好的组织不仅会征求建设性的反馈意见，还会采取实际行动。
米利诺维奇说:“我们告诉员工在进门的时候就要检查自己的自我，所以作为一家公司，我们也需要这么做。”协议的一部分内容是，URX的领导层将接受任何抛给他们的挑战，并做出有意义的回应(即使这需要额外的研究或产品变革)。
“我们想让人们知道，当他们去那个房间上班时，他们可以表达自己的感受，但没有人会受到人身攻击。这一切都是为了打造尽可能最好的公司。”“例如，我们有一个人说，他们觉得度假很尴尬，因为创始团队从来没有休息过，而我们没有一个定义明确的需求。接着，我们询问了其他有同样想法的人，并安排了时间与他们一起制定具体的政策。它让我们让那些对这个问题最有热情的人参与到制定解决方案中来。”
会议时间限制在一个小时内，因此鼓励有问题或意见的人提前分享如果可能的话，有答案的人会被激励迅速解决问题，或者把更复杂的问题转移到线下。
领导团队实际上是提前收集问题和话题，这样他们就可以准备真实、彻底的答案，并预算如何使用时间。“如果我们知道我们有10个问题，我们会在5到6分钟内解决每个问题，”米利诺维奇说。
在“逆向办公时间”期间提出的每一个问题都被记录在URX的内部wiki上——这是一个强制功能，可以找到答案，采取行动，并让人们对做出的改变负责。当事情完成时，它们的状态会被更新，并最终标记为完成。这对公司内的每个人都是可见的。“无论你是谁，你都可以看到谁被分配到一个特定的行动项目，以及他们是否做了他们应该做的事。”
逆向办公时间在引导新员工进入URX的反馈风格方面也发挥了重要作用。新员工被要求在入职第一周参加培训，米利诺维奇说，他知道这样做达到了预期的效果。“刚加入的人马上就开始参与。看到一个耳目一新的人走进来，并且能坦然地问为什么事情是这样的，这是令人难以置信的。当这一切开始发生时，我们知道这将成为并保持我们文化的基石。”
同样重要的是:反向投资会议以庆祝大大小小的胜利结束。米利诺维奇很快意识到，要以积极、充满活力的方式结束一周，这是多么必要。不管之前的一小时有多消极，这都给了人们一个分享个人胜利、祝贺同事、认可工作成果的机会。他说，将批评和赞扬如此紧密地放在一起产生了复合效应:它让透明度变得值得。
阅读更多关于内部沟通策略，创业公司应该使用，以修复内部沟通中断。
5.通过建立一种准备的文化来防止沟通野火。
当涉及到处理通信大火时，克里斯塔Berlincourt是一名经验丰富的消防员。她的简历涵盖了微软Windows Phone的开发人员和应用程序沟通，以及金融科技初创公司的沟通领导简单的最近，他开始了作为创始人的新旅程。
根据伯林考特的经验，应对灾难的关键是为危机管理奠定基础之前任何着火。她分享了她在Simple公司用来培养准备文化的内部通讯实践——这不仅受到她的经验的启发，也受到美国国家林业局处理现实火灾的方法的启发。
如果幸运是机遇遇上准备，那么危机就是困难遇上不准备。你不可能避开所有的冰山，但你可以多加几艘安全船。
旗得早，旗得常。
只有你才能防止森林火灾。品牌也是如此。建立一种文化，在这种文化中，每个贡献者不仅被授权，而且被鼓励在事情似乎出错时举手。“如果你闻到烟味，说点什么。我们要求Simple团队的每个成员标记事件，并描述，而不是分析它们，”Berlincourt说。“例如，最好的结果是他们举手说，‘嘿，我注意到了这个客户问题，’或者‘我们的入职人数似乎超过了预期，处理申请需要更长的时间。我们通过一个专门的Slack频道来做这件事。然后，团队的一部分将根据需要在技术团队的支持下对每个问题进行划分、分类和分类。通常情况下，烟在起火前就被排除了。”
Simple公司的工程师介绍了美国林务局的事故分类模型。“它的国家火灾危险评级系统通俗易懂。警报以绿色开始，但任何超出绿色的颜色都属于事故。如果护林员或公众有任何迹象表明有什么事情正在发生，即使没有立即采取行动，它也会提高警报。信息会引发敏感反应，但行动会引发更慎重的反应，”她说。
“这个颜色警告图表的美妙之处在于，它的基本分类众所周知，但针对特定地区进行了改进。例如，林务局与南加州一家地方机构合作，开发了一种额外的颜色警告，以更好地评估该地区特有的风险。同样，公司应该调整他们的评级系统，以最适合他们的风险承受能力，如公司阶段，行业和客户基础等因素。对于处理银行和个人身份信息的Simple公司来说，这是一种早旗且常旗的做法。”
旗得早，旗得常。否则，昨天一桶水浇下的水今天需要100名消防员来解决。
“谢谢”是唯一的答案，也是最后的话。
大多数危机沟通系统忽视的是，像对待客户一样，以谨慎的方式关闭与同事的沟通回路。“要建立一种支持有效危机沟通系统的文化，你需要感谢每一个提出问题的人，”Berlincourt说。“即使这是一个虚惊一场或一个小插曲，你也要满怀同情地与他们见面，并说，‘嘿，非常感谢你提醒了这个问题，我认为我们会没事的，但我们会密切关注它’，而不是‘你为什么会认为这是一个问题?’”
这一信条建立在一种文化之上，这种文化宁愿对“狼来了”的孩子的每一次呼喊都做出回应，也不愿在不知不觉中被吞食．“这是一个文化问题。如果你所处的环境中，你甚至含蓄地要求100%的成功，那么举手就是高风险的。在这种情况下，你会在看到火焰之前先感受到火焰，因为没有人会告诉你，”克里斯塔说。“前线的人看到的最多，对吧?”对于消费类科技公司来说，前线的工作是由客户服务代表推动的，他们可能是该行业的新手。如果他们因为官僚主义会打击他们而不愿意举手，那么如果在你意识到之前发生了事情，不要感到惊讶。”
在这里阅读更多Berlincourt关于如何从沟通危机中拯救你的初创公司的智慧。
6.有同情心地管理自上而下的决策和过渡。
在某种程度上，每一家初创公司都必须经历一次重大转型，这可能涉及到新的战略路线，也可能涉及到高管团队的变动。当萨莎奥洛夫决定辞去CEO一职的LendUp他知道，在向公司其他部门宣布这一消息之前，他必须完善内部信息。
“无论你是要辞职，还是标志着公司方向的另一个变化，都要注意传达的信息。在过渡过程中应该有太多的意图。”Orloff说。”任何形式的过渡都必然会让人们感到不安，因为变化是可怕的。随着创始人的下台，员工和投资者自然会怀疑幕后是否有什么不舒服的动向或不祥的未来。”
作为LendUp的首席执行官和创始人，奥洛夫面临的风险更大了。“与专业CEO来来去去的大型企业不同，创始人CEO的转变会带来更多的情感负担。最重要的是，一旦消息传出，这个故事可以在Twitter和其他平台上拥有自己的生命。你的内部沟通策略是你从一开始就控制叙述的机会。"
他分享了如何在自上而下的重大转变中传递信息的循序渐进的指南，以及他自己的亲身经历:
花点时间计划你的首次亮相。“你提前计划的时间越长，过渡就越顺利，找到最佳替代品的可能性也就越大。我首先和我的联合创始人讨论了一下，然后提前六周与董事会和公关主管私下计划了消息。我们反复讨论如何分享这一消息，如何使用正确的语气，并给出足够的背景。”
给他们反思和反应的机会。“我们刻意选择了发布的时机，让人们有足够的空间处理和提问。我不想说祝大家周五下午愉快，顺便说一句，我要辞去CEO一职了!那可太可怕了;你不会想让你的员工处于那种境地。所以，我们在周三宣布了这一消息，我花了时间进行了问答。周四，我们在午餐时间进行了问答，我回答了人们匿名发来的问题。周五，我们进行了一次全员欢乐的聚会，我在会上说了再见，并回答了挥之不去的问题。”
要有人情味。“我最初起草了一封电子邮件，打算发给全公司的人，但最后我还是在全体会议上看到了它。或者至少是在尝试。我想我说了几句话就哽咽了，眼泪开始飞溅——我几乎从不流露情感。有人提醒过我，‘现在不是禁欲的时候。“当你变性的时候，表达你的情绪是可以的和脆弱。对未来感到悲伤和兴奋是可以的。在那个周五的欢乐时光里，我一定要穿上我的LendUp衬衫，以表明我将作为董事会成员参与进来，并且仍然非常关心这家公司。”
