本文作者:Dave Girouard他是一家个人理财初创公司的首席执行官自命不凡的人谷歌企业应用的前总裁。他因将谷歌的企业应用部门打造成价值超过10亿美元的全球业务而闻名。在这里，他分享了如何让速度成为公司的根本。

我一直相信速度是商业的终极武器。在其他条件相同的情况下，在任何市场上，速度最快的公司都会胜出。速度是一个决定性的特征——如果不是的话的定义特征-你所看到的几乎每一个行业的领导者。

在科技行业，速度主要被视为产品开发中的一项优势。因此有了“快速行动，打破常规”的心态，对最小可行产品和敏捷开发的承诺。许多人都同意，在产品方面，速度和敏捷性是取胜的关键。

他们没能理解的是，速度对其他业务也很重要——而不仅仅是产品。谷歌是快。通用汽车(General Motors)是缓慢的。初创公司发展很快。大公司行动缓慢。很明显，快等于好，但关于如何培养必要的机构和员工力量，使速度成为一种严重的竞争优势，却很少有文章。

我相信速度，就像运动和健康饮食一样，可以成为习惯。

通过长期、积极地努力培养这些好习惯，我们可以把自己转变为创始人、高管和员工，成为更快、更高效的公司建设机器。而且，当团队中有足够多的成员表现出这种习惯，并得到强化、补偿和晋升的奖励时，组织本身就会获得速度。

品类杀手就是这样产生的。

我们来分析一下。速度的基本要素是什么?仔细想想，所有的商业活动都可以归结为两件简单的事情:做决定并执行决定。你的成功取决于你在这两方面把速度培养成一种习惯的能力。

做决定

现在积极执行的好计划，胜过下周的完美计划。

乔治·巴顿将军说过的话，我绝对赞同。你还记得上次开会时，有人对你说:“我们要在离开房间之前做出这个决定。”那感觉有多棒?你不是很想拥抱那个人吗?

制定和重新制定决策的过程浪费了公司大量的时间。关键是:什么时候做决定比做什么决定重要得多。

如果你习惯地在每一个决策过程开始时都考虑这个决定值得花费多少时间和精力，谁需要参与，当你有了答案时，你就开发出了第一块重要的速度肌肉。

这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决策比其他决策更复杂或更关键。你应该等待更多的消息。有些决定不容易逆转，如果你选择不当，后果会很严重。最重要的是，为了保持下游的流速，有些决策并不需要立即做出。

从一开始就决定什么时候做决定是一个深刻而有力的改变，它会加速一切。

在谷歌工作的这些年里，我看到埃里克•施密特经常使用这种方法来做决定——可能想都不用想。因为创始人拉里而且谢尔盖过去是(现在也是)非常有主见的领导者参与每一个重大决策，埃里克知道他不能做出重大的单方面选择。这可能会让很多事情停滞不前，但埃里克确保在一个特定的时间框架内做出决定——一个现实的时间框架——但一个坚定的时间框架。他把这个习惯变成了自己的习惯，这对谷歌来说是一个不同的世界。

如今，在Upstart，我们是一家小得多的公司，我们每天要做好几次重要的决定。我们深信快速决策比缓慢决策好得多，也比没有决策好得多。一天又一天，一小时又一小时，我们在思考每一个决定有多重要，值得花多少时间。有些决定值得花费数天的时间进行辩论和分析，但绝大多数决定的价值都不超过10分钟。

重要的是要内化一个决定的不可逆性、致命性或非致命性。几乎没有什么是无法挽回的。

注意，速度并不需要一个领导者自上而下地做所有的决定。好的决策艺术要求你从你的团队中收集输入和观点，然后以一种明确听取了所有声音的方式推动最终决策。随着我在职业生涯中的成长，我已经不再直接告诉人们我有正确的答案，而是引导讨论得出结论。我不认为这是建立共识你不想让共识成为你的人质——但其他人的意见会帮助你更快地做出正确的决定，并且得到团队的认可。

这不是对草率决定的投票。有时我可能有点太“拼命”了，有时我的联合创始人安娜会说:“这是一个重大决定。即使我们知道该怎么做，我们也要给它24小时。”她用这种智慧救了我们很多次。

知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。许多领导人不愿意在双方都有很好的争论和很多情绪时做出最后的决定。我们本能地希望团队自己做出正确的决定。但我发现，当人们听到你接过接力棒，为一个决定承担责任时，他们会大大松了一口气。使用“CEO特权”——做最后的决定——并不是你每天都应该用到的。只要你做得有节制，你实际上可以让你的员工更舒服，通过扣动扳机、有逻辑地解释你的选择并坚持下去，你可以获得更多信任。

事实上，衡量团队成员的舒适度是衡量你是否足够快的一个非常有用的标准。

如果有轻微的不适，你知道你已经足够快了，人们感到伸展。但如果你走得太快，你会从他们的脸上看出来，发现这一点也很重要。

当我还在谷歌的时候，拉里·佩奇非常擅长快速做出决定，以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会在不让人们越过不舒服的界限的情况下，尽可能地推动它。他的本性就是问:“为什么不呢?”我们为什么不能再快一点?然后等着看人们是否开始尖叫。他真的把所有人都团结在一个理论上，即快速决策总是更好的，除非它们是致命的。

执行决策

很多人花了大量的时间来完善他们的生产力系统和待办事项清单。但在团队和企业的背景下，尽可能快地执行计划是完全不同的概念。以下是我学会如何以动力执行的方法。

挑战时间。

我总是惊讶于许多计划和行动项目在会议中没有指定截止日期。即使确定了日期，也往往是基于对任务需要多长时间的不成熟直觉。完成日期和时间遵循太阳升起和日落的部落概念，“明天”往往是默认的答案。

这并不是说所有的事情都需要现在就完成，但对于你的关键路径上的项目，挑战截止日期总是有用的。只需要问一个最简单的问题:“为什么不能早一点呢?”有条不紊地、可靠地、习惯性地提出问题，会对组织的运行速度产生深远的影响。

这绝对是一种首先从员工个人开始的策略——最好是那些能够影响他人行为的高级职位。作为领导者，你希望他们把“我喜欢做的事情”变成“我们喜欢做的事情”。思想就是这样根深蒂固的。我见过太多的人从不质疑事情什么时候会完成，而是认为事情马上就会发生。这种情况很少发生。我也见过一些想法因为没有被固定在时间里而漂浮在空中。

你不需要很激进，只要不断地回应今天比明天更好，现在比六个小时后更好。

有一个关于我老朋友的有趣故事Sabih汗我在苹果公司做产品经理时，他在运营部门工作。2008年，他与蒂姆•库克中国的生产混乱蒂姆说:“这太糟糕了。应该有人去那里。”三十分钟过去了，谈话转到别的话题。突然蒂姆回头看了看萨比赫，问道:“你怎么还在这儿?”萨比赫立即离开了会议，直接开车去了旧金山机场，甚至没有换衣服就上了下一班飞往中国的飞机。但你可以打赌，这个问题很快就解决了。

蜡烛总是在燃烧。你需要领导来感受和注入每一种紧迫感的讨论。

识别并删除依赖项。

和设定最后期限一样重要的是，你需要梳理出行动项目周围的依赖关系。这可能是显而易见的，但关键任务绝对应该由你的团队来解决，以加速所有下游活动。可以等到以后的事情就得等一等。最终，你不能让团队成员在不重要的任务上拖拖拉拉，因为他们本来可以在截止日期前忙一些成败攸关的事情。

其中一个重要的部分是确保人们不会等待其他人采取下一步行动。未经训练的大脑会以一种奇怪的方式默认一系列活动——比如，在X、Y、Z发生之后，你做那个之后我再做这个。你希望人们并行工作。

很多人认为依赖关系是不存在的。

如何将串行依赖关系转化为并行操作?作为首席执行官，我在一个过程的不同阶段，从根本上加速事情的发展。例如，如果我们即将发布一项公告，时间很重要，我可能会直接自己写博客文章。并不是我的团队做不到。我只知道这样会更快，因为我是一个对内容挑剔的人。作为一个领导者，你的工作是识别依赖和非依赖，并根据事情的关键程度和到期时间采取行动。

我发现自己每天有十次坐在会议上对自己说:“我们不需要等那件事，我们现在就可以做这件事。”这种想法很常见。只是人们需要更经常地大声说出来。

消除认知负担。

还记得你曾经在iTunes上下载过很多歌曲吗?如果你想一次买一整张专辑，它的速度慢得令人痛苦。你必须等待一个下载完成，这样它们才能全部加速。项目是这样的。有时候，一个项目太复杂了，感觉就像你一次下载了六张专辑，所以其他一切也都停止了。

我甚至数不清我在谷歌开过多少次关于企业应用程序身份与普通消费者谷歌身份的会议。我们启动了一个项目来解决这个问题，但它太复杂了，以至于每次会议的前30分钟都用来重述上次会议上发生的事情。认知开销是令人难以置信的。

这就是我如何了解到，如果你能尽早完成项目的大块，你就可以将剩余部分的开销减少90%。你应该时刻留意这些机会。

通常情况下，它将是项目中增加所有复杂性的一个微小元素。例如，我们在Upstart的业务必须遵守很多规定。在我们获得法律批准之前，我们能做的事情并不多，所以我们过去常常花很多时间来讨论某件事是否合法。然后我们就想，为什么不让我们的律师给我们开个脑洞，告诉他们:“做这个，做这个，不要做这个，你就会没事的。”对问题的这种简单理解大大减少了我们所做每个决定的认知开销。

如果你能评估，拿出并踩在复杂的拼图上，每个人的生活都变得更容易。我最常看到的一个问题——在谷歌也不例外——是人们对创始人或首席执行官在前进的每一步会怎么想犹豫不决。先征求他们的意见。以后不要把你的工作颠倒过来。创始人可能认为这是典型的认知开销。

以正确的方式利用竞争。

谈论你的竞争对手是增加紧迫感的好方法。但你必须小心。作为一名领导者，你的角色是确定你的团队是因为恐慌而快速前进，还是因为他们似乎不够偏执。根据答案，竞争是一个有用的工具。

在Upstart，我们经常说，当我们在努力做一件事情的时候，我们的竞争对手可能也在努力做一些我们甚至不知道的事情。所以我们必须保持警惕。很多人说你应该忽视竞争，但承认竞争，你就能激励自己在市场中走在前列。

你可以设定市场的节奏，也可以做出反应。谁跑得最快，其他人就得对谁做出反应。

当我们推出谷歌应用程序时，我们是为了对抗微软办公软件，因为它在这个领域拥有垄断地位。我们考虑了哪些方面可以做得更好，而定价的简单性就是其中之一。我们提供的价格是每位员工每年50美元——相比之下，微软会给你20页古怪的价目表。我们没有纠结到底应该是45美元、50美元还是55美元——我想我们在半小时内就决定了。我们只是想告诉人们，“我们可能不自由，但我们将是你做过的最简单的决定。”这是我们重新设定了市场的标准，并努力推动它，这样其他所有人都必须对此做出反应。

为决策争取支持。

在科技领域，几乎没有什么事情可以在真空中完成。基本上，一旦你做出了决定，你就需要说服别人你是对的，让他们优先考虑你需要他们做的事情，而不是他们的其他事情。

要影响一个决定，首先要认识到你实际上只是在和其他人打交道。即使你需要拉拢的是一个供应商或另一家公司，归根结底还是一个人。基于这种观点，你需要着重了解这个人，他们的工作是什么，他们的成功是如何衡量的，他们关心什么，他们其他优先考虑的事情是什么等等。然后问自己:“在帮助你得到你想要的东西的同时，你如何帮助他们得到他们想要的东西?”

我见过利用人们的自尊来达到这个目的。也许你会告诉他们，你曾经和一个速度非常快的竞争对手一起工作，这样他们就有动力走得更快。我也见过通过诉诸人类尊严和诚实来做到这一点。你可以这样说:“嘿，我们真的在这上面下了很大的赌注，我们真的需要你们来交付。”

无论你选择哪一条路线，你都想用逻辑来支持你的论点。你应该慢慢地去理解发生了什么。我倾向于问很多问题，比如:“你能帮我理解为什么有些事情要花这么长时间吗?”我们有什么办法可以帮助它或者让它走得更快吗?”试着去了解他们正在采取的行动的核心，以及他们为这些行动所花费的时间。如果这样做有效，一定要向他们的老板推荐他们。

我强烈推荐这种方法，而不是用暴力手段把事情升级到对方的经理那里，或者在他们面前展开竞争。这对他们没有好处，结果他们也不太可能为你服务。

你怎样才能让别人看起来好呢?你如何让满足你的需求成为他们公司内部的胜利?

所有这些都是为了让事情尽可能地快速和顺利地进行。当你感觉事情开始变慢时，你必须继续问问题。问题是你对抗惰性的最好武器。

为了让Upstart的工作顺利进行，我很快地问了很多棘手的问题，其中大多数问题都与时间有关。我知道我们执行得很好，通常在正确的时间做正确的事情，但我总是会质疑为什么有些事情需要一定的时间。我们是否在尽可能聪明地工作?

太多的人认为速度是质量的敌人。在某种程度上，他们是对的——你不能强迫创新，有时天才需要时间和自由来绽放。但根据我的经验，这种情况很少见。做得快和做得好之间并不总是有明显的权衡。不要让你或你的组织以此为借口失去动力。一旦你这么做了，你就失去了竞争优势。