管理

速度是一种习惯

本文由Dave Girouard个人理财初创公司首席执行官自命不凡的人他是谷歌企业应用的前总裁。众所周知,他将谷歌的企业应用部门打造成了价值超过10亿美元的全球业务。在这里,他分享了如何让速度成为公司的基础的建议。

我一直相信速度是商业的终极武器。在其他条件相同的情况下,任何市场上速度最快的公司都会赢。速度是一个决定性的特征——如果不是的话你所关注的几乎每一个行业的领导者的决定性特征。

在科技行业,速度主要被视为产品开发中的一项资产。因此才有了“快速行动,打破常规”的心态,致力于最小可行性产品和敏捷开发。很多人都同意,当涉及到产品时,速度和敏捷性是你取胜的关键。

他们没有领会到的是,速度对其他业务也很重要——而不仅仅是产品。谷歌是快。通用汽车(General Motors)是缓慢的。创业是快速的。大公司行动迟缓。很明显,快等于好,但关于如何发展机构和员工的力量,以使速度成为一种重要的竞争优势的文章相对较少。

我相信速度,就像锻炼和健康饮食一样,可以成为习惯。

通过长期的、积极的努力来养成这些好习惯,我们可以将自己转变为创始人、高管和员工,成为更快、更高效的公司建设机器。而且,当一个团队中有足够多的成员表现出这种习惯,并得到强化、补偿和晋升的奖励时,组织本身就会获得速度。

品类杀手就是这样产生的。

我们来分解一下。速度的组成部分是什么?仔细想想,所有的商业活动都可以归结为两件简单的事情:做出决定并执行决定。你的成功取决于你把速度培养成两种习惯的能力。

做决定

现在激烈执行的好计划胜过下周的完美计划。

乔治·巴顿将军说过,我绝对赞同。你还记得上次开会的时候,有人说:“我们要在离开房间之前做这个决定。”那种感觉有多棒?你不是很想拥抱那个人吗?

在公司里,做出和重新做出决定的过程浪费了大量的时间。关键是:什么时候做决定比做什么决定重要得多。

如果你养成了习惯,每次做决定的时候都要考虑这个决定值得花多少时间和精力,谁需要参与进来,当你得到答案的时候,你就已经练就了速度的第一块重要肌肉。

这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决定比其他决定更复杂或更关键。你应该等待更多的消息。有些决定是无法轻易逆转的,如果你选择不当,后果可能太严重。最重要的是,为了保持下游的速度,有些决策并不需要立即做出。

从一开始就决定何时做决定是一种深刻而有力的改变,它会加速一切。

我在谷歌这么多年,我看到埃里克•施密特经常使用这种方法来做决策——可能甚至不用想它。因为创始人拉里而且谢尔盖每一个重大决定都是由非常有主见的领导者参与的,埃里克知道他不能做出巨大的单边选择。这可能会拖延很多事情,但埃里克确保决策是在一个具体的时间框架内做出的——一个现实的时间框架——但是一个坚定的时间框架。他把这个习惯变成了自己的习惯,这给谷歌带来了翻天覆地的变化。

如今,在Upstart,我们是一个小得多的公司,我们每天要做好几次重要的决定。我们深信快速决策比缓慢决策好得多,比没有决策好得多。每一天,每一小时,我们都在思考每个决定有多重要,值得花多少时间。有些决定值得几天的辩论和分析,但绝大多数都不值得超过10分钟。

重要的是要内化一个决定可能是多么不可逆转、致命或非致命。很少有无法挽回的。

注意,速度并不需要一个领导者自上而下地做所有的决定。好的决策艺术要求你从你的团队中收集信息和观点,然后以一种清楚地听取所有声音的方式推动最终决策。随着我在职业生涯中的成长,我已经不再直接告诉人们我有正确的答案,而是塑造和引导讨论走向一个结论。我不会称之为共识建立-你不想让共识挟持你——但其他人的意见会帮助你更快地做出正确的决定,并得到团队的支持。

这不是对草率决定的投票。有时候,我可能有点过于“急刹车”,有时我的联合创始人安娜会说:“这是一个重大的决定。尽管我们认为自己知道该怎么做,但还是再等24小时吧。”她用智慧救过我们很多次。

知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。当双方都有很好的争论和很多情绪时,许多领导人都不愿意做最后的决定。我们本能地希望团队能够自己做出正确的决定。但我发现,当人们听到你接过接力棒并为一个决定承担责任时,他们会大大松一口气。使用“CEO特权”——做最后决定——并不是你每天都应该做的事情。只要你有节制地这样做,你就能让你的员工感到更舒服,并通过扣动扳机、有逻辑地解释你的选择并坚持下去来获得更多的信任。

事实上,衡量团队成员的舒适度是衡量你的速度是否足够快的一个非常有用的标准。

如果有轻微的不适,你就知道你的速度已经足够快了,人们会感到紧张。但如果你走得太快,你会从他们的脸上看出来,发现这一点也很重要。

当我还在谷歌的时候,拉里·佩奇非常擅长快速地做出决定,以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会把它推到他所能做到的最远的地方,而不会让人们越过那条不舒服的线。他的本性就是问:“为什么不呢?”为什么我们不能做得更快一点?然后等着看人们是否开始尖叫。他真的让所有人都相信了这样一个理论:快速决策总是更好的,除非它们是致命的。

执行决策

很多人花了大量的时间来完善他们的效率系统和待办事项清单。但在团队和企业的背景下,尽可能快地执行计划是一个完全不同的概念。以下是我如何学会有动力地执行任务的。

挑战时间。

我总是惊讶于有多少计划和行动项目在会议结束时没有指定截止日期。即使指定了日期,也往往是基于对任务需要多长时间的不成熟的直觉。完成日期和时间遵循太阳升起和落下的部落概念,通常“明天”是默认的答案。

并不是说所有的事情都需要马上完成,但是对于关键路径上的项目,挑战截止日期总是有用的。只需要问一个最简单的问题“为什么不能早点做呢?”有条理地、可靠地、习惯性地问这个问题会对你的组织的速度产生深远的影响。

这绝对是一种首先从个体员工开始的策略——理想情况下,是那些身居高位、能够影响他人行为的员工。作为一个领导者,你希望他们把“我喜欢做的事情”变成“我们喜欢做的事情”。这就是思想如何根深蒂固的原因。我见过太多的人,他们从不质疑事情何时会交付,而是认为它会立即发生。这种情况很少发生。我也见过一些想法被抛到一边,因为它们从未在时间上固定下来。

你不必过于激进,只要坚持回答今天比明天好,现在比六个小时后好。

我的老朋友有一个有趣的故事Sabih汗我在苹果公司做产品经理时,他在运营部门工作。2008年,他与蒂姆•库克关于中国的生产混乱蒂姆说:“这太糟糕了。应该有人去那边看看。”三十分钟过去了,谈话转到了别的话题上。突然蒂姆回头看了看萨比赫,问道:“你怎么还在这儿?”萨比赫立即离开会场,直接开车前往旧金山机场,连衣服都没换就上了下一班飞往中国的飞机。但可以肯定的是,这个问题很快就解决了。

蜡烛总是在燃烧。你需要有领导才能让每一次讨论都充满那种紧迫感。

识别并删除依赖项。

和设定截止日期一样重要的是,你需要梳理出行动项目的依赖关系。这可能是显而易见的,但关键任务绝对应该由你的团队集体处理,以加速所有下游活动。可以稍后再做的事情就得稍后再做。最终,你不能让团队成员在无关紧要的任务上拖拖拉拉,因为他们本可以在某个关键任务的截止日期前忙个不停。

其中很大一部分是确保人们不会等待彼此采取下一步行动。未经训练的大脑会以一种奇怪的方式默认串行活动——例如,在X、Y、Z发生后,你做那个之后我做这个。你希望人们并行工作。

很多人假设依赖关系并不存在。

如何将串行依赖转化为并行操作?作为一名首席执行官,我在一个过程的不同节点插入自己,从根本上加快事情的发展。例如,如果我们即将发布一项公告,而时间是至关重要的,我可能会直接自己写博客。并不是我的团队做不到。我只知道这样会更快,因为我才是那个对内容很挑剔的人。作为一名领导者,你的工作是识别依赖性和非依赖性,并根据事情的关键程度和到期时间采取行动。

每天有十次,我发现自己坐在会议上说:“我们不需要等待那件事,我们现在就可以做这件事。”这种想法很常见。只是人们需要更经常地大声说出来。

消除认知负担。

还记得你以前在iTunes上下载很多歌曲吗?如果你想一次性买下整张专辑,速度会慢得令人痛苦。你必须等待一个完成下载,这样它们才能全部加速。项目是这样的。有时候一个项目非常复杂,感觉就像你同时下载了六张专辑,所以其他的一切也都停止了。

我甚至数不清我在谷歌参加过多少次与企业应用程序身份与普通消费者谷歌id相关的会议。我们启动了一个项目来解决这个问题,但它太复杂了,以至于每次会议的前30分钟都用来重述上次会议发生的事情。认知开销是令人难以置信的。

这就是我学到的,如果你能尽早解决项目的大部分问题,你就能将剩余部分的开销减少90%。你应该时刻留意这些机会。

通常情况下,是项目中的一个小元素增加了所有的复杂性。例如,我们在Upstart的业务必须遵守很多规定。在我们知道我们会得到法律的批准之前,我们能做的事情并不多,所以我们过去常常花很多时间来考虑某件事是否合法。然后我们想,为什么我们不从我们的律师那里得到一些建议,告诉他们,“做这个,做这个,不要做这个,你就会没事的。”这种对问题的简单理解大大减少了我们所做每个决定的认知开销。

如果你能评估、找出并踩在复杂的拼图上,每个人的生活都会变得更容易。我看到最多的一点——包括在谷歌上——是人们对创始人或首席执行官在每一步的过程中会怎么想犹豫不决。先征求他们的意见。不要把你的工作反过来做。创始人的想法是典型的认知开销。

用正确的方式利用竞争。

谈论你的竞争对手是增加紧迫感的好方法。但你一定要小心。作为一名领导者,你的职责是判断你的团队是否因为恐慌而快速前进,还是因为他们似乎不够偏执。根据答案,竞争是一个有用的工具。

在Upstart,我们经常说,当我们在努力做一件事的时候,我们的竞争对手可能也在努力做我们甚至不知道的事情。所以我们必须保持警惕。很多人说你应该忽视竞争,但承认竞争,你就激励自己在市场中走在前面。

你可以决定市场的节奏,也可以成为做出反应的人。谁跑得最快,其他人就得对谁做出反应。

当我们推出谷歌Apps时,我们面对的是微软Office,它在这一业务中占据着垄断地位。我们思考着怎样才能做得更好,做得更好,定价的简单性就是其中的一部分。我们提供的价格是每个员工每年50美元——相比之下,微软会给你开出20页的古怪价目表。我们没有纠结到底是45美元、50美元还是55美元——我想我们在半小时内就做出了决定。我们只是想告诉人们,“我们可能不自由,但我们将是你所做过的最简单的决定。”这是我们重新设定了市场的标准,并大力推动它,以便其他所有人都必须对此做出反应。

为决策争取支持。

在科技领域,几乎没有什么可以在真空中完成。基本上,一旦你做了一个决定,你就需要说服别人你是对的,让他们把你需要的东西放在他们手头的其他事情之前。

要想影响一个决定,首先要认识到你只是在和其他人打交道。即使你需要拉拢的是一家供应商或另一家公司,归根结底还是一个人。基于这种观点,你需要去理解这个人,他们的工作是什么,他们的成功是如何衡量的,他们关心什么,他们的其他优先事项是什么等等。然后问自己:“你怎么能在帮助他们得到他们想要的东西的同时帮助你得到你想要的东西?”

我曾见过利用人们的自尊心来实现这一点。也许你会告诉他们,你曾经和一个速度非常快的竞争对手合作,这样他们就有动力去更快。我也见过通过诉诸人类尊严和诚实来做到这一点。你可以这样说,“嘿,我们真的在这个上面下了很大的赌注,我们真的需要你们来交付。”

无论你选择哪条路线,你都需要用逻辑来支持你的论点。你应该温和地试图理解正在发生的事情。我倾向于问很多问题,比如:“你能帮我理解为什么有些事情要花这么长时间吗?”我们有什么办法能帮上忙或者让它走得更快吗?”试着去了解他们正在采取的行动的核心,以及他们为此所花的时间。如果这种方法有效,一定要向他们的老板推荐他们。

我强烈推荐这种方法,而不是用暴力手段把事情升级到经理那里,或者在他们面前进行竞争。这对他们没有好处,他们也不太可能为你服务。

你怎么能让别人看起来不错呢?你如何让满足你的需求成为他们公司内部的胜利?

所有这些都是为了让事情尽可能快速和顺利地进行。当你感觉事情开始变慢时,你必须不断地问问题。问题是你对抗惰性的最好武器。

为了让Upstart的工作顺利进行,我很快地问了很多棘手的问题,其中大多数都与时间有关。我知道我们执行得很好,通常在正确的时间做正确的事情,但我总是质疑为什么有些事情需要一定的时间。我们是否在尽可能巧妙地工作?

太多的人认为速度是质量的敌人。在某种程度上,他们是对的——你不能强迫创新,有时天才需要时间和自由才能开花结果。但根据我的经验,这种情况很少见。在做得快和做得好之间并不总是有明显的权衡。不要让你或你的组织以此作为失去动力的虚假盾牌或借口。一旦你这么做了,你就失去了竞争优势。