介绍

硅谷有句经典的格言:创业是一种边造飞机边飞的练习。由于每个公司的发展轨迹上都有大量未知的未知因素，因此创始人解决问题的能力与创业公司的成功几率之间存在着直接的联系。即使你在引擎熄火时已经离开了地面，只要创始人能迅速想出解决方案，即使是最摇摇晃晃的飞机也能纠正航向。

但这个比喻中有一个关键的细节没有被提及——驾驶舱里(几乎总是)有一名副驾驶。虽然额外的人手无疑是有帮助的，但一个飞行员决定如何处理溅射发动机，对另一个飞行员来说可能就像用外语指示一样。为了成功地保持飞机在空中飞行，两名飞行员必须完全了解对方，并协同工作。(撇开所有的比喻不谈，我们要指出，创始人还是可以从他们身上学到一两件事的机组人员是如何接受合作培训的．)

至于副驾驶，Labelbox联合创始人马努沙玛和布莱恩Rieger都是经验丰富的船员。自从First Round投资了这家人工智能开发工具初创公司(该公司通过人工智能辅助标签技术帮助客户管理大量数据)以来，我们就对这对搭档如何将11年的友谊变成持久的商业伙伴关系有了第一手的了解。

自2017年以来，分别担任首席执行官和首席运营官的夏尔马和里格尔一直很稳定地控制着公司，经历了每一次争吵和成长的痛苦，他们培养了一种坚定的关系，这种关系从大学时代就开始了。(命中注定，两人是在安柏瑞德航空大学(Embry-Riddle Aeronautical University)——一所专攻航空和航天项目的学校——的一次顶点竞赛中相识的。)

二人的联合创始人基金会健康发展的关键是什么?从一开始就在他们的关系中投入时间和意图，从一开始就培养一些小习惯来增强他们的活力，这样以后就不会有太多的伤害需要修复。

太多的联合创始人发现，让冲突造成不和太容易了。(一份被引用的数据指出65%的创业失败因为创始团队内部的人际关系紧张。)

但是，尽管处理共同创始人关系的风险很高，但正面面对这些紧张关系的善意建议通常是不够的。由于联合创始人关系的定制性，通常没有太多的战术指导来适用于每个人的复杂论点、个性或问题。

如果你正在寻找这类建议，我们建议你从心理治疗师和畅销书作家埃丝特·佩雷尔分享的优秀建议开始清理联合创始人的争吵就在几年前的《评论》上但是，如果你想在日常工作流程中做出一些小小的调整，可以从夏尔马和里格尔构建共同创始人关系的方式中学习到很多东西。

在这次独家采访中，夏尔马和里格尔分享了他们在Labelbox磨练出来的五项技巧，其他创始人可以用来加强任何阶段的合作关系。我们将介绍这两个组合是如何有意嵌入的他们相互矛盾的技能组合到他们的角色中，以及他们如何使用“精神一致性”来做出单方面的决定。他们还分享了其他创始人可以使用的策略，包括他们在公司成长过程中花宝贵时间在一起的习惯，深入讨论的思考启动问题，以及分享高管教练的独特经验。

虽然他们的建议可能最能引起长期联合创始人的共鸣，但无论你是否处于创业的早期阶段，还是有很多最佳实践需要记住选择和谁一起建立公司或者希望与团队中最亲密的合作者改善工作关系。

技巧#1:明确决策权，明确“该做”和“不该做”

当创始人在谁做最后决定的问题上没有明确的共识时，很容易描绘出一幅经常出现偏差的画面。这不仅会让员工感到困惑——正如里格指出的那样，他们对你和联合创始人之间的任何分歧都有第六感——而且怨恨最终也会使你们的个人关系变得紧张。

里格和夏尔马建议，为了避免出现关于谁拥有什么权利的争论，尽可能明确每位联合创始人将拥有哪些头衔，以及他们各自具备哪些技能，使他们成为担任该职位的最佳人选。

他们建议先做一个捕捉练习为什么每个联合创始人都是做出某些决定的最佳人选。一旦你和你的其他联合创始人理解了谁拥有什么——最重要的是，为什么随着公司规模的扩大，围绕未来参与项目的对话将变得不那么复杂。

Sharma和Rieger概述了他们在确定权力和决策时采用的一些最佳做法，这些做法在近五年的公司领导中保持了他们的关系健康:

不要:回避非常规的分配方法

“在Labelbox的发展过程中，我们都在不同的时候管理着公司的各个部门，里格说。“在过去，更关心某样东西的联合创始人会被允许拥有它。我们会有一个非常直接或坦率的对话，比如‘我更关心这个’或‘我认为这个工作很适合我’。”

他们从来没有遇到过另一对以这种方式处理决策的联合创始人——直到他们在一次会议上遇到了Stripe的一位创始人联合创始人第一轮活动．他们说了同样的话，其他人都惊呆了，但我点头附和。找到另一个与我们想法相同的联合创始人团队很有趣，”里格说。

这种委派方式在一开始很有效，因为它帮助里格尔和夏尔马在与创业公司一起成长的过程中快速行动，快速做出决策。但它也并非没有挑战。

“在Labelbox的早期，我们不断尝试向潜在客户展示我们的推介平台。我们会讨论故事应该是什么，以及我们如何做一个引人注目的宣传。我们经历了许多次迭代，在这些迭代中，我将拥有自己的观点，并继续使用该演示文稿，并通过这种叙述找到销售的成功。”

“然而，布莱恩带着他自己的版本去了那里，他也取得了成功。我们回头看了对方的牌组，Brian会说，‘你太专注于功能了’或者‘你需要有一个问题，一个解决方案和引人注目的价值主张。’我会说，‘这太宽泛了。我想说得具体一点。他说:“所以这就是我们将陷入的一种反反复复的辩论。”

Sharma和Rieger发现，分享他们对共同投资的项目的不同意见往往会带来最好的结果。

应该:了解彼此的不同之处

沙玛和里格尔在研究是什么让他们的对手发挥作用方面已经成为大师。在评估两位创始人所担任的职位(以及该职位在企业内部的最终职能)时，两人首先反思了他们欣赏对方的优点。

“我们拥有非常不同的技能。Manu是一个实干家和产品思想家。他非常善于理解技术应该如何工作或产品应该如何工作的细微差别，”里格说。“他能够迅速理解这一点，并将其合成为工具或产品。他每天都在推动和推动团队完成任务。”

这种理念与里格尔和夏尔马的设想紧密结合在一起，他们不仅希望成为Labelbox的产品和设计负责人，还希望成为整个公司的领导者。这使得将首席执行官的头衔交给夏尔马的决定容易得多。

夏尔马说:“从某种意义上说，我更倾向于浪漫，因为我喜欢建立一个在设计环境中有效的解决方案的想法。”“这让我很兴奋。用户与产品交互的方式给我带来了很多乐趣。另一方面，Brian在这个过程中找到了很多乐趣，在这些东西是如何构建的内部工作原理中。”

由于里格对问题的关注和对细节的欣赏，两人认为他最适合担任首席运营官，并负责市场营销战略。

夏尔马说:“我的主要职责是组建团队，承担风险，反复迭代，以确保产品正确无误，而布莱恩的职责是建立组织体系、流程和文化，使我们能够打造出这些伟大的产品。”

我总是把它想象成Manu拿出他的砍刀，在丛林中开辟出一条路，而我在铺好路，创造出能让这一切继续发生的设备。

当涉及到股权时，要考虑公司的长期发展轨迹。

夏尔马和里格尔发现，许多早期创始人和初创公司都陷入了一个陷阱，那就是过早分配股权。“我们与一些创始人交谈，他们说，‘好吧，我花了几个月的时间开发了最初的网络应用，所以我要拿60%的分成。但我强烈建议考虑企业的长期发展。实际上，就公司的长期价值而言，前三个月几乎没有价值。”Rieger说。

在头三个月促成企业整体成功的因素，将与三年后企业的转型部分有很大不同。

“结果可能是，你以30%或20%甚至更低的份额引进的人实际上发展得很好，成为了令人难以置信的销售领导者，对业务产生了巨大的影响。当他们意识到自己有这种能力时，他们就会考虑这样一个事实:他们没有以同样的方式分享公司的成果。这是一个危险的领域，”里格说。

相反，里格尔和夏尔马建议，将股权更多地视为未来的收入，并留出空间重新讨论，以避免陷入不满情绪。里格说:“未来的每一天，都会有更多的价值呈指数级增长。”“这就是创业公司。”

不要:把棘手的谈话推迟到第二天

Sharma和Rieger知道，当你刚开始构建时，勾勒出清晰的所有权框架可能会让人觉得很奇怪。但是在一段关系中尽早解决问题可以避免你们以后对彼此产生怨恨。

“在Labelbox开始时，决定我们的角色可能是我们进行的最短的对话之一里格说。“其中一个重要的事情是，当我们设定角色时，没有任何潜在的不满。现在，情况可能是这样的，特别是考虑到谈话如此短暂。每个人都同意了，然后继续建造，但这在当时非常重要。”

夏尔马和里格建议，无论花多长时间，都要确保所有联合创始人都对自己的角色以及谁将领导公司感到满意。

里格表示:“在公司开始扩大规模或出现问题时，联合创始人出现分歧是很常见的。“在那些困难时期，你真的不想一直退缩，比如，‘嘿，我认为应该由我来管理公司，你应该走开。’如果你在那里，整个事情就会分崩离析。”

夏尔马和里格尔表示，一旦公司规模扩大，等待太久才达成协议的危险将不可避免地重新浮现。(正如我们上面提到的，埃丝特·佩雷尔揭示了她身上的一些动力评论文章她解释说，一场始于联合创始人迟到的争吵，可能会升级为对合伙人大喊大叫，因为他没有尽到自己的职责——或者用她的话说，这是一场厨房里的争吵。“这是一种想法，当打架开始时，我会把对你不利的一切都扔出去。到最后，我们就不知道我们到底在争论什么了。”

当尚未解决的创始人冲突达到这一点时，可能为时已晚，无法进行损害控制。

技巧2:找一个共同的高管教练

想象一下:你和你的联合创始人正处于争论的阵痛中，你们已经争论了好几次了。你觉得自己没有被倾听，另一方面，你也不想在决定上妥协。听起来像是夫妻治疗的案例，对吧?在Labelbox，这个难题的解决方案已经不远了。

如今，创始人或公司领导人通常会与高管教练合作，以提高他们的领导技能，并管理高风险工作带来的压力或压倒性的情绪。Labelbox刚成立时，这就是夏尔马和里格尔选择的路线。里格尔说:“我们很幸运，在Labelbox成立的头六个月里就被告知要找一个教练，我们确实找了。”

显然不太常见的是带一个共享与整个联合创始团队合作的高管教练。但夏尔马和里格对此深信不疑。他们详细分析了高管教练是如何在公司发展的每个阶段提供价值的:

培养新的领导技能

对于第一次从IC角色转换到高管角色的创始人来说，驾驭这种变化可能会让人望而生畏。在创业初期聘请的高管教练可以与每位创始人单独合作，帮助他们培养领导技能，并让他们轻松进入管理人员的职位。

里格尔说:“在Labelbox的头几年，我的教练对我的快速领导力培养非常有影响。“在我的整个职业生涯中，我只是一名工程师。我对如何成为一名领导者知之甚少。”

在一天结束的时候，当你不再写代码或设计飞机的原理图时，你是如何感觉良好的?你现在正在调整、指导和指导其他团队，这在一开始看起来很可怕。

看起来像是黑魔法或魔法。我的教练帮助我将其转化为明确的技能和成果，并使其更加有形，”里格说。

对准不对准

一旦夏尔马和里格尔觉得各自的领导能力都很好，他们就决定放弃各自的教练，最终使用里格尔的教练进行联合培训。几乎所有这些联合对话都围绕着对齐展开，并意识到如何每个创始人处理问题的能力都比他们最终做出的决定更强大。

对我来说，当教练最大的影响是了解我们每个人是如何做决定的，以及我们都在什么样的环境下工作。

里格尔和夏尔马建议采用联合会议的方式，了解每位联合创始人如何正面解决问题。例如，夏尔马了解到，里格采用一种更有条理的方法来解决问题，他需要空间来消化和处理问题，而不是直接攻击问题(这是夏尔马喜欢的手法)。

夏尔马说:“这是处理问题的非常不同的方式，如果我期望布莱恩在我所规划的有限时间内解决问题，显然我们的期望会脱节和不一致。”

下面是里格尔和夏尔马经常练习的一些习惯，让他们和教练一起工作更有效率:

找到一个现实的节奏。夏尔马说:“我们每个月和教练聚一次，这是我们讨论公司遇到的最棘手问题的时候，这些问题可以通过共同努力来解决。”“通过这次联合会议，我们能够迅速达成共识，我们可能无法独立完成任务。”

把它扼杀在萌芽状态。共享指导的另一个积极影响是，有一个第三方调解人在场，帮助你的联合创始团队消除出现的任何分歧。夏尔马说:“在联合指导课程中，我们可以互相提问，并很快验证或否定我们的假设。”“我们的教练不仅在调解，而且在我们对彼此的看法上进行了多层次的深入。”这最终有助于双方更快地做出决定。

我们希望犯错的时间越短越好。

技巧#3:在设计执行团队时牢记责任

随着公司规模的扩大，创始人扮演的角色开始发生变化，一个更广泛的管理团队(理想情况下)有助于减轻创始人的负担。

但是你的联合创始人的动力不应该因为更多的玩家走上舞台而逐渐消失。仔细思考你的角色如何与领导团队的其他成员互动，这可能是一种平衡行为。

可能在你自己的创始人关系范围内有效的方法可能不适用于整个团队。以夏尔马和里格尔的非正统沟通方式为例。激烈的争论是Labelbox的DNA的一部分，也是夏尔马和里格尔全心全意相信的发现最佳解决方案的必要条件。

“我们过去常常在公开场合这样做，因为我们彼此认识太久了，我们非常紧张和充满激情，但也有很深的信任和一致。但我们会陷入非常激烈的辩论，看起来像是严肃的争论，”里格说。“这是我们相互解释并找出该做什么的方式，”

但随着公司的发展和管理团队的加入，在整个团队面前有一个统一的信息就变得越来越重要。是他们的教练帮助他们认识到，即使这些是善意的争论，对不和谐的看法也会在领导层中造成混乱，最终会拖慢整个团队的速度。

“这种理解和意识对我们来说是一段旅程，”夏尔马说。“当然，我们必须调整自己的决策方式。我们激烈的辩论会被其他人视为‘这些家伙在打架’。”

以下是他们为创始人提供的战术建议，这些创始人希望将决策权无缝地下放给更广泛的圈子，并在一个高效的执行团队中定位自己的创始人角色。

重组组织结构图:Rieger说:“随着公司的发展，所有团队都有主题领导非常重要。“我们发现，我们的两个职能之间越来越分离。随着团队的发展，产品和GTM功能开始协同工作，并具有更多的领导能力。我们发现我们需要针对这部分业务制定更多主题化的综合决策。”他们的解决方案是将GTM移交给夏尔马，并减少向首席执行官提供直接报告的数量。“现在我们在所有这些不同的职能部门都有高管，这变得更具可扩展性，因为现在只有少数高管向Manu报告所有这些。”

每个高管都有一张记分卡．夏尔马表示:“我们看待高管团队的基本方式是一支运动队。“我们每个人都是玩家，都有自己的角色和计分卡。”这个记分卡指的是每个角色的职责和范围，由创始人(或电子团队的领导者)来尽可能明确这些议程。”

传递决策权。Labelbox的每位高管都对自己的团队拥有完全的自主权，但完全的自主权也意味着完全的责任。“这对我们来说很重要。负责一个角色的人可以决定他们的角色，部门和职能的几乎所有事情。实际上，我们希望这个人来做决定，如果我们必须介入并替他们做决定，那么在某种程度上，他们就是在辜负团队。”

填写RACI矩阵以跟踪进度。Labelbox的核心经营原则之一是使用RACI矩阵。该图表分为负责任、可问责、咨询和通知四列，是项目经理们最喜欢的一种描述谁参与了某个项目以及他们是如何参与的方式。夏尔马和里格尔非常重视谁应该对此负责谁该负责任．夏尔马说:“我们发现让一个人负责一个结果非常有用。”“然后，我们使用矩阵让每个人都清楚地知道谁对结果负责，谁对某个主题有决定权。”

Rieger举了一个例子，说明Labelbox在为下一轮融资创建推介平台时如何使用RACI矩阵来分配职责。它被分成三行，每一行都被一个不同的任务分开，以完成完整的演示文稿。里格说:“负责任的人包括任何从事这项特定任务的人。“问责栏应该只有一个人，而且是那个最终要负责的人。”你向任何一个人或团队寻求信息都属于“咨询”，而“知情”则是指所有参与项目的人。

“矩阵本身，或者最终产品，并不是真正的价值所在，”里格说。“价值在于它的协作，或者谁被分配在不同的行中。”

技巧4:找到你的习惯

在创建公司的早期，与联合创始人共度时光是很容易的。你可能会觉得你和你的联合创始团队在花钱太有很多时间在一起，在临时办公室里昼夜不停地工作，或者一起去筹款。但随着公司的发展，你们各自日程表上的活动也会越来越多。

“我们发现，随着公司规模的扩大，我们花在相同的事情上的时间越来越少，或者工作在彼此相邻的事情上的时间越来越少，因为这是一个更大的组织。因此，我们每周都会在周五花很多时间在一起，”里格说。

这样一来，夏尔马和里格就可以有不间断的时间来讨论他们认为影响业务的高层压力。Rieger说:“这些通常都是你在日程上没有时间去思考的大问题，比如‘好吧，我担心一年后我们可能会有过度的价格压力’，或者‘我担心这个团队无法按照我们需要的方式扩大规模’。”“通常情况下，你的一天都充满了更多的战术事情。”

周五的会议旨在为这些内容广泛的演讲提供充足的空间，对于Labelbox的创始人来说，每次演讲通常需要几个小时。里格说:“你需要这么多时间，因为如果我对一些我关心的更广泛、更现实的事情发表评论，或者我认为我们应该考虑的一些重大机遇发表评论，但我们没有时间讨论，那么我的联合创始人可能就不会理解，这可能会有很多不同的解释，而这些解释往往还没有完全形成。”

为了充分利用他们在一起的时间，Rieger和Sharma将这些会议分为结构化和非结构化时间。在上半场，他们和教练一起提出了两个起点，以更好地指导他们的谈话。里格说:“然后我们还有很多时间去吃午饭，进行更多开放式的谈话，让谈话自然地蜿蜒而行。”

对于第一个阶段，他们依靠这些问题来唤起对公司的反思:

你最近对这个行业有什么看法?

我们最应该做的事情是什么?

你面临的最大挑战是什么?

”当你在汤里的时候，很难看到整个东西。这些问题旨在迫使你退后一步，观察你自己的世界之外里格说:“挑战你头脑中正在进行的想法，这些想法通常是背景和狭隘的。”

第二类问题的目的是创建一致性。这些通常都是重大的话题，让人感觉存在。例子包括:

那里有什么大的机会?

市场是如何变化的?

我们从我们的合作伙伴、客户和顾问那里听到了哪些我们重视的东西?

“我们可以轻松地从我们当天面临的技术问题开始，或者像‘我如何扩展这个数据库?’但我发现这会让对方更难参与进来，”里格尔说。

我们看待世界的方式非常不同，通常最好的想法和解决方案是这两种方式的结合。

无论是在你的日程表上安排好时间，还是在每周的晚餐上禁止谈论工作，找到一个每个人都认为有价值的仪式，你会收获最大的好处。那些仪式——练习的地方——真正的亲密关系就是这样建立起来的。

技巧5:在做任何决定时都要考虑你的“精神一致性”

随着公司规模的扩大，谁也不知道你作为联合创始人的日常工作将面临什么样的挑战。它可能正在努力应对内部动荡，比如一位关键员工在关键时刻离职，或者应对外部因素，比如一轮融资所需的时间比预期的要长。

最重要的是，你的员工将会关注你和你的联合创始人如何处理这些冲突。里格尔和夏尔马建议，在一开始就留出时间来确定创始人的“北极星”——这不仅能帮助你在与员工就关键决策进行沟通时表现出更统一的立场，而且还能慢慢影响到从招聘、文化到你在产品路线图上所做的权衡取舍等方方面面。

在我看来，合伙人关系和乐队没什么不同。高功能的乐队可以预测你要演奏的下一个音符。

”你必须建立一个与同一套价值观产生深刻共鸣的联合创始团队，因为公司建设真的很难夏尔马说。“在最艰难的时期，只有那些深厚的联系，以及继续建立的内在愿望，才能让人们在第二天醒来，选择再次合作。”

为了激发这种深厚的联系和内在的动力，里格尔和夏尔马建议花时间从根本上了解你的联合创始人。这就意味着要把你们每个人带给这段关系的核心价值观，以及这些价值观在你如何经营公司时是如何一致(或不一致)的。他们称之为“精神结盟”。

在Labelbox的合作中，他们在每一个决定中考虑的最重要的价值是工艺。这种做法源于这对夫妇惊人相似的童年——尽管他们生长在相隔半个地球的地方。

夏尔马说:“我在印度的一个小镇上长大，家庭成员都是艺术家和工程师。“对我来说，每天的经历就是去祖父的木工店，他在那里制作和销售家具。我父亲曾经在一家纺织厂工作，我经常去接触这些将棉花转化为线和织物的机器。我大部分时间都在学校里建造能激发我好奇心的东西。”

里格也成长在一个艺术家和工程师的家庭——但在加州的戴维斯。他的父亲制造家具，自己也涉足工程，甚至从零开始制造自己的飞机。

他们的背景激发了他们对建筑的共同好奇心，并让他们走上了产品设计、工程业务开发和对工艺的关注的道路。

Sharma说:“当你花很多时间在工具和创造行为上时，可以很公平地说，人们建立了对质量的关注，或者是什么使一个伟大的工具与一个普通的工具相比较。”“一个伟大的工具会给你带来其他工具无法带给你的快乐。当你与高强度、高质量的东西互动时，这是一种精神体验。工艺是把布莱恩和我联系在一起的核心价值，也是让我们一直在一起工作的核心价值。”

这种对质量的持续追求不仅在个人层面上将他们联系在一起，而且自然成为他们的核心驱动力Labelbox的文化．看看他们是如何将其转化为公司价值的:

Labelbox是由一群人组成的，他们精通自己的手艺，追求制造最好的产品。工艺是完美和解决给定约束之间的微妙平衡。成为一名工匠就是在一个问题中被消耗，并最终创造出你最好的工作表现。你不可能在每件事上都成为一个工匠，你只能在少数几件事上成为一个工匠，但你在这些事情上做得非常出色。

多年来，Sharma和Rieger已经形成了一种理解，即将用户的快乐置于一切之上是最重要的——事实证明，在犹豫不决或不确定的时候，这种价值是非常有用的。

里格说:“当你和另一位联合创始人一起运营，你试图像掌舵一艘船一样掌控公司时，很多时候你都是在和其他团队成员单独交谈。”“不可避免的是，你需要有很大的利润空间，并与其他联合创始人建立深厚的信任，这样你才能在匆忙中独自做出决定你要知道，你的联合创始人会一直支持你。”

这篇文章是一个略加编辑的摘要里格和夏尔马在我们播客上的出现，“深度”。如果你还没有听过我们的节目，一定要去看看在这里．

封面图片由Getty Images / michael Oska / EyeEm提供