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联合创始人在建造飞机和驾驶飞机时可以坚持的小习惯

硅谷有句经典的格言:创业是在驾驶飞机的同时建造飞机的练习。每家公司的发展轨迹都有大量的未知因素,因此,创始人解决问题的能力与初创公司的成功几率之间存在着直接的联系。即使你已经离开地面,当发动机发出噼里啪啦的声音时,即使是最摇晃的飞机的飞行路线也可以被纠正——只要创始人能迅速想出解决方案。

但在这个比喻中有一个关键的细节没有被提及——驾驶舱里(几乎总是)有一名副驾驶。虽然多出来的人手无疑是有帮助的,但一名飞行员决定如何处理飞溅的发动机,对另一名飞行员来说可能就像是用外语下达的指令。为了成功地保持飞机在空中飞行,两名飞行员必须完全了解对方并协同工作。(撇开比喻不谈,我们要指出的是,创始人可以从他身上学到一两件事机组人员是如何进行合作培训的.)

至于副驾驶,Labelbox联合创始人马努沙玛而且布莱恩Rieger都是经验丰富的船员。自从First Round投资了这家人工智能开发工具初创公司(该公司通过其人工智能辅助标记技术帮助客户管理大量数据)以来,我们就有机会了解这对搭档是如何将11年的友谊变成持久的商业合作伙伴关系的。

自2017年以来,夏尔马和里格尔分别担任首席执行官和首席运营官,两人一直稳扎稳打,经历了每一次争吵和成长的痛苦,建立了一种与他们大学时代相比漫长的稳定关系。(命中注定,两人是在埃姆布里-里德尔航空大学(Embry-Riddle Aeronautical University)的一场顶级比赛上认识的同学,这所大学专门从事航空和航天项目。)

这两人健康的联合创始人基金会的关键是什么?从一开始就在他们的关系中投入时间和精力,从一开始就养成小习惯来增强他们的动力,这样以后就会有更少的累积伤害需要修复。

太多的联合创始人发现,很容易让冲突成为楔子。(引用的一个数据指出65%的创业公司失败因为创始团队内部的人际关系紧张。)

但是,尽管处理联合创始人关系的风险很大,但正面面对这些紧张关系的善意建议通常是不够的。由于联合创始人之间的关系是定制的,通常没有太多的战术指导来解决每个人的争论、个性或问题的复杂性。

如果你正在寻找这样的建议,我们建议从心理治疗师和畅销书作家埃丝特·佩雷尔分享的优秀技巧开始清理联合创始人之间的争斗就在几年前的《评论》上但如果你想在日常工作流程中做些小调整,那么夏尔马和里格尔是如何构建他们的联合创始人关系的,你可以从中学到很多东西。

在这次独家采访中,夏尔马和里格分享了他们在Labelbox磨练出来的五种技巧,其他创始人可以在任何阶段使用它们来加强合作关系。我们将介绍这二人组是如何有意嵌入的他们相互矛盾的技能组合融入了他们的角色,以及他们如何使用“精神结盟”来做出单方面的决定。他们还分享了可供其他创始人搭档使用的策略,包括随着公司的发展,他们在一起度过宝贵时间的习惯,深入讨论的思路问题,以及他们分享高管教练的独特经验。

虽然他们的建议可能最能引起长期联合创始人的共鸣,但无论你是否处于创业的早期阶段,都要记住许多最佳实践选择和谁一起创建公司或者希望改善与团队中最亲密合作者的工作关系。

技巧#1:明确决策权,明确该做什么和不该做什么

当创始人对谁做最终决定没有明确的共识时,很容易描绘出经常出现的问题。这不仅会让员工感到困惑——正如里格尔指出的那样,他们对你和联合创始人之间的任何裂痕都有第六感——而且怨恨还可能最终导致你的个人关系紧张。

为了避免任何关于谁拥有什么职位的争论,里格尔和夏尔马建议尽可能明确每位联合创始人的头衔,以及每位联合创始人拥有哪些技能,使他们成为该职位的最佳管理者。

他们建议从跑步练习开始为什么每个联合创始人都是做出某些决定的最佳人选。一旦你和其他联合创始人了解了谁拥有什么,关键是,为什么随着公司规模的扩大,这将使关于未来参与项目的对话变得不那么复杂。

夏尔马和里格概述了他们在确定权力和决策时采取的一些最佳做法,这些做法让他们在近五年的公司领导生涯中保持了良好的关系:

不要:回避非传统的分配方法

“在Labelbox的发展过程中,我们都曾管理过公司的各个部门,里格说。“在过去,更关心某件事情的联合创始人会被允许拥有它。我们会进行非常直接或坦率的对话,比如‘我更关心这个’或‘我认为这个工作很适合我’。”

他们从未遇到过另一对以这种方式处理决策的联合创始人,直到他们在一次创业大会上遇到了Stripe的一位创始人联合创始人的第一轮活动.他们说了同样的话,其他人都惊呆了,但我也跟着点头。找到另一个和我们想法相同的联合创始人团队很有趣,”里格尔说。

这种委派方法在一开始很有效,因为它帮助里格尔和夏尔马在与初创公司一起成长的同时,快速行动和做出决策。但它也并非没有挑战。

“在Labelbox的早期阶段,我们不断尝试向潜在客户展示我们的宣传平台。我们会讨论如何进行叙述,以及如何进行引人入胜的宣传。我们经历了多次迭代,每次我都有自己的观点,然后按照这个宣传手册,用这种叙述找到成功的销售方法,”夏尔马说。

然而,布莱恩带着自己版本的宣传平台走了出去,他也取得了成功。我们回过头来看看彼此的方案,布莱恩会说,‘你们太专注于功能了’,或者‘你们需要有一个问题、一个解决方案和令人信服的价值主张。’我会说,‘这太宽泛了。我想说得非常具体。’所以这就是我们会陷入的那种反反复复的争论。”

夏尔马和里格尔发现,在他们共同投资的项目上分享相互矛盾的意见往往会带来最好的结果。

要:包容彼此的差异

夏尔马和里格尔在研究是什么让他们的对手成功方面已经成为大师。在评估两位创始人的职位(以及最终评估该职位在公司内部的职能)时,他们首先考虑的是彼此欣赏的优点。

“我们的技能非常不同。Manu是一个实干家和产品思考者。他非常善于理解技术应该如何工作或产品应该如何工作的细微差别。”“他能够迅速理解这些,并将其整合成一种工具或产品。他每天都在推动、推动团队完成任务。”

这一理念与里格尔和夏尔马所设想的不仅是Labelbox的产品和设计主管,而且也是整个公司的领导者的愿景相吻合。这使得把首席执行官的头衔交给夏尔马的决定容易得多。

夏尔马说:“在某种意义上,我倾向于更浪漫,因为我喜欢构建一个在设计环境中有效的解决方案的想法。”“这让我很兴奋。用户与产品互动的方式给我带来了很多乐趣。另一方面,布莱恩在制作过程中,在这些东西的内部运作中找到了很多乐趣。”

由于里格尔对问题的放大处理方法和他对细节的欣赏,两人认为他最适合担任首席运营官并负责市场战略。

夏尔马说:“我的大部分职责是组建团队,承担风险,不断迭代,以使产品正确,而布莱恩的职责是建立组织系统、流程和文化,使我们能够开发出这些伟大的产品。”

我总是把它想象成Manu拿着他的大砍刀在丛林中开辟一条路,而我在铺路,创造机器,让这种情况继续发生。

DO:当涉及到股权时,要考虑企业的长期发展轨迹。

夏尔马和里格尔观察到,许多早期创始人和初创公司都陷入了一个陷阱,那就是过早地分配股权。“有些创业者会说,‘好吧,我花了几个月的时间来开发最初的web应用程序,所以我要拿走60%。但我强烈建议考虑一下公司的长期发展轨迹。实际上,就公司的长期价值而言,头三个月几乎没有任何价值。”Rieger说。

在头三个月里,对公司整体成功做出贡献的因素,将与三年后公司的转型部分有很大不同。

“结果可能是,你以30%、20%或更少的股份聘请的那个人实际上茁壮成长,成为令人难以置信的销售领导者,对业务产生巨大影响。当他们意识到自己有这种能力时,他们就会考虑这样一个事实,即他们不能以同样的方式分享公司的成果。这是一个危险的领域,”里格说。

相反,里格尔和夏尔马建议,把公平更多地看作是在未来获得它,并留出重新讨论的空间,以避免陷入不满。里格说:“未来的每一天,都会有更多的价值以指数形式被创造出来。”“这就是创业公司。”

错误的做法:把棘手的对话推迟到第二天

夏尔马和里格尔知道,在刚开始构建的时候,勾勒出清晰的所有权框架可能会让人感觉很奇怪。但在恋爱初期就把问题解决掉,可以避免你们日后对彼此产生怨恨。

“在Labelbox开始时决定我们的角色可能是我们进行的最短的对话之一里格说。“其中一个重要的事情是,在我们设定角色时,没有任何潜在的不满。现在,情况可能是这样的,特别是考虑到谈话很短。所有人都同意了,然后继续建造,但这在当时太重要了。”

夏尔马和里格尔建议,无论花多长时间,都要确保所有联合创始人都对未来的角色以及谁将领导公司感到满意。

里格尔说:“当公司开始扩大规模或遇到问题时,联合创始人产生分歧是很常见的。“在那些艰难时期,你真的不想一直退缩,比如,‘嘿,我觉得应该由我来管理公司,你应该离开。’如果你在场,整件事就会散架。”

夏尔马和里格尔表示,在这个问题上等待太久才达成协议的危险,在公司规模扩大后将不可避免地再次出现。(正如我们上面提到的,埃丝特·佩雷尔揭示了她内心的一些动态评论文章她解释了一场始于联合创始人迟到的争吵如何升级为对合伙人大喊大叫,说他们没有尽到自己的责任,或者用她的话说,是一场厨房水槽的争吵。“这是一种想法,当一场战斗开始时,我会把我一直反对你的一切都抛出来。到最后,我们都不知道我们到底在为什么而争吵。”

当尚未解决的创始人冲突达到这一点时,可能已经来不及进行损害控制了。

技巧2:请一位共同的高管教练

想象一下:你和你的联合创始人正处于一场辩论的阵痛中,你们已经争论过好几次了。你感觉没有人倾听你的意见,另一方面,你不想在一个决定上妥协。听起来像是夫妻心理治疗的案例,对吧?在Labelbox,这个难题的解决方案已经不远了。

如今,创始人或公司领导人与高管教练合作,以提高他们的领导技能,并管理高风险工作带来的任何压力或压迫感,这是很常见的。当Labelbox刚起步时,这是Sharma和Rieger选择的路线。里格尔说:“我们很幸运,在Labelbox的头六个月内就被告知要请教练,我们也聘请了教练。”

不太常见的是带一个共享与整个联合创始团队一起工作的高管教练。但夏尔马和里格对此深信不疑。他们详细分析了高管教练在公司发展的各个阶段是如何提供价值的:

培养新的领导技能

对于第一次从IC角色转变为高管角色的创始人来说,应对这种变化可能会令人生畏。在早期阶段引入的高管教练可以与每位创始人单独合作,帮助他们培养领导技能,并使他们轻松进入人员管理岗位。

里格尔说:“在Labelbox的头几年,我的教练在快速培养我的领导力方面对我影响很大。“我整个职业生涯都在做工程师。我不太了解如何成为一名领导者。”

在一天结束的时候,当你不再写代码或设计飞机原理图时,你感觉如何?你现在正在调整、指导和指导其他团队,这在一开始看起来很可怕。

这就像是一种黑暗的艺术或魔法。我的教练帮助我将这些转化为明确的技能和成果,让它们变得更加切实。”

不对中对齐

当夏尔马和里格尔觉得自己的领导能力处于良好状态时,他们决定放弃各自的教练,转而使用里格尔的教练进行联合培训。几乎所有这些联合对话都围绕着结盟展开,他们意识到如何每个创始人解决问题的方法都比他们最终做出的决定更有力量。

执教对我最大的影响是了解我们每个人是如何做决定的,以及我们所处的环境。

里格尔和夏尔马建议使用联合会议来学习每位联合创始人如何正面解决问题。例如,夏尔马了解到里格尔采用一种更有条不紊的方法来解决问题,需要空间来消化和处理问题,而不是直接攻击它(这是夏尔马喜欢的方式)。

夏尔马说:“这是两种非常不同的处理问题的方式,如果我期望布莱恩在我所预测的有限时间内解决问题,显然我们的期望会脱节和错位。”

下面是里格尔和夏尔马经常练习的几个习惯,让他们在教练的指导下工作更有效率:

找到一个现实的节奏。夏尔马说:“我们每个月都会和教练聚一次,在这个时候,我们会把公司里遇到的最棘手的问题说出来,这些问题可以通过合作来解决。”只有通过联合会议,我们才能迅速达成共识,而我们可能无法单独达成共识。”

防患于未然。共同指导的另一个积极影响是,有一个第三方调解人在场,帮助你的联合创始团队解决任何出现的分歧。夏尔马说:“在联合指导课程中,我们能够相互提问,并很快地验证或否定我们的假设。”“我们的教练不仅在调解,而且从多个层面深入到我们对彼此的看法。”这最终有助于双方更快地做出决定。

我们希望在任何事情上犯错的时间越短越好。

技巧3:设计一个有责任感的管理团队

随着公司规模的扩大,创始人所扮演的角色开始发生变化,更广泛的管理团队(理想情况下)有助于减轻创始人的负担。

但是,你的联合创始人的活力不应该因为更多的人走上舞台而消失在背景中。仔细思考你的角色如何与领导团队的其他成员互动,这可能是一种平衡的行为。

在你自己的创始人关系范围内可行的方法可能并不适用于整个团队。就拿夏尔马和里格尔非正统的沟通方式来说。激烈的争论是Labelbox基因的一部分,夏尔马和里格全心全意地相信,这是发现最佳解决方案的必要条件。

“我们以前经常在公开场合这样做,因为我们认识彼此很久了,我们非常紧张和热情,但也有很深的信任和一致。但我们会陷入非常激烈的辩论,看起来像是严肃的争论,”里格说。“这是我们相互阐明并找出该做什么的方式。”

但随着公司的发展和管理团队的加入,在整个团队面前传达统一的信息就变得越来越重要。是他们的教练帮助他们认识到,即使这些是善意的争论,这种不和谐的感觉也会在领导层中造成混乱,最终会拖慢整个团队的发展。

“这种理解和意识对我们来说是一段旅程,”夏尔马说。“当然,我们必须调整自己的决策方式。我们在一些事情上激烈争论,会被其他人视为‘这些家伙在打架’。”

以下是他们的一些策略建议,可以帮助那些希望将决策权无缝地下放给更大范围的圈子,并在一个功能强大的执行团队中驾驭创始人角色的创始人。

重组组织结构图:里格说:“随着公司的发展,你所有的团队都有专门的领导是非常重要的。“我们发现,我们的两个职能之间的差距越来越大。随着团队的成长,产品和GTM功能开始一起工作,并拥有更多的领导力。我们发现,在这部分业务中,我们需要更多主题化的综合决策。”他们的解决方案是将GTM转移到夏尔马的领导下,减少直接向首席执行官汇报的人数。“现在我们在所有这些不同的职能部门都有高管,这变得更有可扩展性,因为现在只有少数高管向Manu汇报所有这些工作。”

每位高管都有一张记分卡.夏尔马表示:“我们认为高管团队是一支体育团队。“我们每个人都有自己的角色,也有自己的记分卡。”这个记分卡指的是每个角色的职责和范围,这取决于创始人(或电子团队的领导者)尽可能清楚地制定这些议程。”

传递决策权。Labelbox的每位高管都对自己的团队拥有完全的自主权,但有了充分的自主权,就有了充分的责任。“这对我们来说很重要。管理一个角色的人几乎决定了关于他们的角色、部门和职能的所有事情。实际上,我们希望那个人来做决定,如果我们不得不介入并为他们做决定,在某种程度上,他们是在辜负团队。”

填写RACI矩阵以跟踪进度。Labelbox的核心运营原则之一是使用RACI矩阵。该图表分为负责、负责、咨询和知情几栏,是项目经理们最喜欢的一种方式,用来描述谁在参与某个项目,以及他们是如何参与的。夏尔马和里格尔高度重视谁应该对此负责谁来负责夏尔马说:“我们发现,只给一个人分配一个结果非常有用。”“然后,我们使用矩阵向每个人明确谁应该对结果负责,谁可以决定某个主题的某种方式。”

Rieger通过一个例子说明了Labelbox如何使用RACI矩阵来分配职责,同时为他们的下一轮融资创建一个宣传平台。它被分成三行,每一行都被不同的任务分隔开,为了完成完整的pitch deck,需要完成不同的任务。里格尔说:“负责任的人包括所有从事该特定任务的人。“负责的一栏应该只写一个人,而且那个人最终是负责的。”你向任何一个人或团队寻求信息都属于“咨询”,而“知情”则包括项目中所有其他工作人员。

RACI图表描述了带有pitch deck的例子

“矩阵本身或最终产品并不是真正的价值所在,”里格尔说。“它的价值在于它的协作,或者在不同的行中分配谁。”

技巧4:找到你的习惯

在创建公司的早期,花时间与联合创始人相处是很容易的。你可能会觉得你和你的联合创始团队在花钱很多时间都在一起,在临时办公室里夜以继日地工作,或者一起去参加筹款活动。但随着公司的发展,日程表上的活动也越来越多。

“我们发现,随着公司规模的扩大,我们花在同样的事情或彼此相邻的事情上的时间越来越少,因为这只是一个更大的组织。所以我们故意在每周五花很多时间在一起。”

这样,夏尔马和里格就有不间断的时间讨论他们认为影响业务的高层压力。里格尔说:“这些通常都是大话题,你通常没有时间来考虑,比如‘好吧,我担心一年后我们可能会面临过高的价格压力’,或者‘我担心这个团队无法以我们需要的方式扩大规模’。”“通常情况下,你的一天都被更多的战术事情填满了。”

每周五的会议旨在为这些内容广泛的讨论提供充足的空间,对Labelbox的创始人来说,一次通常是几个小时。里格尔说:“你需要这么多的时间,因为如果我对一些我关心的更广泛、更现实的事情发表了评论,或者对一些我认为我们应该考虑的重大机遇发表了评论,但我们没有时间讨论,那么我的联合创始人可能不会理解,这可能会有很多不同的解读方式,而这些方式往往还没有完全形成。”

为了充分利用他们在一起的时间,里格尔和夏尔马把这些时间分为结构化时间和非结构化时间。上半场,他们和教练一起提出了两个出发点,以更好地引导他们的谈话。里格尔说:“然后我们还有很多时间去吃午餐,进行更多开放式的对话,让对话有条理地进行。”

对于第一类问题,他们通过这些问题来唤起对公司的反思:

你最近对这个行业有什么看法?

我们应该做的最重要的事情是什么?

你认为最大的挑战是什么?

当你在汤里的时候,很难看到整个事情。这些问题旨在迫使你退一步,去观察你自己的世界之外的世界挑战你头脑中正在进行的想法,这些想法通常是与上下文相关的,狭隘的,”里格尔说。

第二部分问题的目的是建立一致性。这些通常都是可以让人感觉存在的大话题。例子包括:

那里有什么大的机会?

市场是如何变化的?

我们从合作伙伴、客户和顾问那里听到了哪些值得我们重视的信息?

“我们可以很容易地从我们当天面临的技术问题开始,或者像‘我如何扩展这个数据库?’但发现这会让其他人更难参与进来,”里格尔说。

我们看世界的方式非常不同,通常最好的想法和解决方案是这两种方式的结合。

无论是在你的日程表上安排时间,还是在每周的晚餐中禁止闲聊,找到一个每个人都认为有价值的仪式,你会获得最大的好处。那些仪式练习场所-这是建立真正亲密关系的方式。

技巧5:在所有决定中考虑你的“精神联盟”

随着公司规模的扩大,谁也不知道作为联合创始人,你的日常工作将面临什么样的挑战。它可能正在应对内部动荡,比如关键员工在关键时刻离职,或者应对外部因素,比如一轮融资的时间比预期的要长。

至关重要的是,你的员工将会看到你和你的联合创始人如何应对这些冲突。里格尔和夏尔马建议,从一开始就留出时间来确定创始人的“北极星”——这不仅有助于你在与员工就关键决策进行沟通时表现出更统一的立场,而且还会逐渐影响到从招聘和文化到你在产品路线图上做出的权衡取舍等方方面面。

在我看来,联合创始人的关系和乐队没有什么不同。高功能的乐队可以预测你要演奏的下一个音符。

你必须建立一个共同创始团队,这个团队与你有着同样的价值观,因为建立公司真的很难夏尔马说。“在最艰难的时刻,只有那些深厚的联系,以及继续建立的内在愿望,才能让人们在第二天醒来时选择再次合作。”

为了激发这种深层联系和内在动力,里格尔和夏尔马建议花时间从最基本的层面去了解你的联合创始人。这意味着要理清你们每个人给这段关系带来的核心价值观,以及这些价值观在你们经营一家公司时可能会如何协调(或不协调)。他们称之为“精神联盟”。

在他们在Labelbox的合作中,每一个决定都要考虑的最重要的价值是工艺。这种方式源于两人惊人相似的童年——尽管成长环境相距半个地球。

“我在印度一个小镇的艺术家和工程师家庭长大,”夏尔马说。“对我来说,每天的经历就是去我祖父的木工店,他在那里制作和销售家具。我父亲曾经在一家纺织厂工作,我经常去和这些把棉花转化成线和织物的机器打交道。我在学校的大部分时间都在做能激发我好奇心的东西。”

里格也生长在一个艺术家和工程师的家庭,但在加州的戴维斯。他的父亲自己做家具,也涉足工程,甚至白手起家建造了自己的飞机。

他们的背景激发了他们对建筑的共同好奇心,使他们走上了产品设计、工程业务开发的道路,并热爱这门手艺。

夏尔马说:“当你花大量时间在工具和创造行为上时,可以公平地说,人们会建立一种对质量的眼光,或者是一种伟大的工具与普通工具的区别。”“一个好的工具会给你带来其他工具没有的快乐。当你与高强度和高质量的东西互动时,这是一种精神体验。技艺是让布莱恩和我走到一起的核心价值,让我们一直在一起工作。”

这种对质量的持续追求不仅在个人层面上将他们联系在一起,而且自然地表现为核心驱动力Labelbox的文化.看看他们是如何将其转化为公司价值观的:

Labelbox是由精通工艺和追求打造最好产品的人组成的。技艺是完美和解决既定限制之间的微妙平衡。成为一名工匠,就是全身心地投入到一个问题中,并最终创造出你对工作的最佳表达。你不可能在每件事上都成为一个工匠,你只能在少数几件事上成为一个工匠,但你在那些事情上做得很出色。

多年来,夏尔马和里格已经形成了一种理解,即将用户的满意度置于一切之上是最重要的——事实证明,在犹豫不决或不确定的时候,这种价值观非常有用。

里格尔说:“当你和另一位联合创始人一起运营时,你试图像掌船一样驾驭公司,很多时候你都是在和其他队友说话。“不可避免的是,你需要与其他联合创始人保持很大的空间和高度信任,这样你才能在匆忙中独自做出决定同时,你也知道,你的联合创始人将永远与你站在一起。”

这篇文章是一个轻微编辑的摘要里格尔和夏尔马出现在我们的播客上,《深度》。如果你还没听过我们的节目,一定要去看看在这里

封面图片由Getty Images / Michal oscar / EyeEm提供