简介

公司的环境中充斥着因过度使用而失去意义的行话——想想“网络新”、“唾手可得的水果”或“煮沸海洋”。就在这堆经常重复的商业用语旁边吗?策略。

参加一个战略会议，你可能会发现自己在讨论公司的首要任务、新产品发布的目标、值得跟踪的指标，或者多年的路线图。问题，根据拉维•梅塔，这一战略被拉伸得太薄以至于没有涉及长期或短期目标设定。

作为一名产品领导者，他的使命是理清钻研产品战略的真正含义。在此之前，他曾担任Tripadvisor的消费产品副总裁，在那里他将产品团队从7人扩大到70人，并领导了包括酒店即时预订和旅行计划在内的推出。从那时起，他在Tinder担任首席产品官，直到2020年初。

有了大量的剧本和来之不易的经验教训，他开始分享财富，作为驻校高管新造该公司提供基于群体的项目，旨在帮助初创公司的员工升级。以下是他如何为加入他的团队的人简化产品战略的定义:

产品战略是产品团队日常工作与公司雄心之间的结缔组织。

他曾作为天使投资者为创始人提供咨询，并作为公司的创始人和首席执行官指导产品领导者比例更高Mehta发现，快速发展的初创公司在投资这种深度工作方面犹豫不决。“没有人愿意花时间全盘考虑产品战略。你要花2-4周的时间进行这些非常广泛的对话的想法是相对的创业公司的人每天是如何工作的．但如果你花几周时间集中精力完成这项工作，在接下来的两年里，你就可以避免半途而废。”

在这次独家采访中，Mehta特别深入地探讨了产品战略，从企业目标和产品团队之间最常见的脱节开始实际上每天工作。他概述了“产品战略堆栈”，包括公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标——将这些模糊的概念，如“使命”或“愿景”，变得更加清晰。他还分享了他对okr的首选方案，而不是依赖nct(叙述、承诺和任务)来保持产品战略的轨道。让我们开始吧。

你的产品策略有问题吗?

在挖掘产品战略堆栈的关键支柱之前，Mehta列出了他在整个生态系统的团队中看到的一些常见的失败模式——从早期初创公司开始寻找适合的产品/市场到更大的组织多产品套件．梅赫塔通过一系列高层问题来解释战略与日常执行之间的频繁脱节:

团队如何做出决策?

这些决策如何体现在产品中?

大多数决定都是短期的吗?还是为了一个长期目标?

他指出了三个可能会拖累你的产品战略势头的狡猾锚点。

1.目标≠策略

他说:“特别是在有如此多的数据需要处理的今天，我看到许多团队低估了战略，而过度强调目标——或者他们将两者混为一谈。”“你有时会听到这样的话:‘我们的策略是增加5%的收益’或‘增加10%的留存率’。这不是策略，这是目标．如果你能实现这个目标当然很好，但前提是它实际上是公司正在努力推进的更大战略的一部分，”梅塔说。

“我经常看到一些团队陷入一种模式，他们只是为了实现目标而做一切事情，却没有真正意识到，从创造长期价值的战略角度来看，他们正朝着错误的方向前进。”

2.产品战略不应该只存在于产品组织中。

在寻求产品吸引力的过程中，梅塔也看到产品领导者陷入了狭隘的视野。“随着公司变得更加以产品为导向和以产品为中心，产品战略在公司整体战略中占了很大的比例，但并不是全部。产品战略需要与公司更广泛的目标相适应。它需要与市场、销售和技术方面发生的事情相结合。这是一个更大的难题的一部分，”梅塔说。

在没有全面了解公司战略的情况下制定产品战略，就像拿着配料清单去杂货店购买，但没有对你想做的食谱进行计划一样。

3.良好的战略卫生会让优先排序变得更容易——而不是更难。

创业公司有产品战略问题的关键信号之一不是来自那些大型圆桌战略讨论，而是在日常执行层面。“我寻找的第一件事是难以确定优先级的单个团队。在制定路线图的过程中，会出现一些问题我们应该做特性A还是特性B？团队很难做出这样的决定，不是因为这些功能的机会大小，而是因为他们没有做出决定的背景。”梅塔说。

这种模糊性很快就会影响用户体验。“当团队以牺牲策略为代价来优化目标时，你经常会看到混乱的用户体验。人们倾向于在产品中投入越来越多的东西，以吸引用户的注意力，实现特定的目标。”“最终，整个产品体验并不清晰或优雅，因为没有考虑周到他们想在哪里吸引用户的注意力这样他们就能从产品中获得最大价值。”

如果没有可靠的产品策略，你的产品就会变成维加斯效应——因为每个团队都有自己孤立的目标，所以会有很多闪光灯争夺用户的注意力。

产品策略堆栈:创业成功的5个步骤

为了在Reforge课程中分享他的框架，Mehta与产品专家合作Zainab Ghadiyali让“使命”这样模糊的概念更加清晰。(边栏:一定要看看Ghadiyali的评论文章设计一个好奇心驱动的职业梅赫塔说:“我想了很多关于如何将战略的不同元素划分为不同的概念，这些概念从定义任务开始，然后最终形成一套由该任务构成的明确目标。”

被两人称为“产品战略栈”的五个组成部分包括:

梅赫塔的强烈建议是，按顺序完成产品战略堆栈的每一部分。“目标是在堆栈的底部，而不是在顶部，因为目标应该来自路线图，而不是相反。但大多数公司并不是这样运作的．通常情况下，公司会说我们的目标是将用户留存率提高10%，然后团队就会制定路线图来实现这一目标。”“产品战略堆栈试图解决的问题之一是，将重点从目标转移到团队试图实现的目标上。”

他用了一个最受欢迎的比喻来阐明观点。“假设我们想要进行一次从洛杉矶到拉斯维加斯的公路旅行。我们旅行的目标或关键绩效指标之一是行驶的英里数，但这本身并不足以让我们到达目的地，”他说。“我们可以朝正确的方向行驶200英里，但我们也可以朝错误的方向行驶200英里。在这两种情况下，我们都实现了我们的目标，但我们还没有在我们想要的最终结果上取得进展，那就是去拉斯维加斯。因此，确保目标相对于战略有明确的定义是非常重要的。”

如何使用产品策略堆栈创建更具粘性的产品。

他还从自己的产品生涯中概述了一个故事，说明了产品策略堆栈的作用，并强调了它是如何消除产品团队在开发过程中可能遇到的一些最常见的坑洼的。

“Tripadvisor是web1业务的一个有趣的例子，它多年来一直保持着惊人的持久性。该公司成立于2000年，建立在人们将不再通过旅行社，更多地在网上购买旅游产品的基础上。创始团队意识到，如果你走进一家旅行社的办公室，要求预订一家酒店，你会得到三种不同的酒店选择手册。它们的价格会有所不同，但所有的照片看起来都是一样的，因为每一处房产都将以最好的方式呈现自己，”梅塔说。“几乎没有迹象表明为什么一处房产比另一处更贵——每一本小册子都很漂亮，很有光泽。所以当时的想法是，互联网将使我们能够做出决定，不仅仅是基于酒店对自己的评价，而是基于世界各地游客的评论和意见。”

Tripadvisor的公司使命是成为一个在线旅游目的地，人们可以依靠其他旅行者的评论和意见，最终计划最好的旅行。“2016年左右，当我们在定义产品战略地图时，一个团队负责构建行程计划功能，这是一个众所周知的难题。无论你为人们提供了多少价值，当他们计划他们的旅行时，他们的本能是回到他们的笔记本或谷歌文档汇编他们所有的发现。我们的产品战略是创建一个旅行计划产品，让人们能够在Tripadvisor上计划他们的整个假期，”梅塔说。

在深入研究功能路线图和旅行计划目标之前，Tripadvisor团队只花了一些时间进行了仔细的计划。“我们组建了一个跨职能团队，包括设计、工程和产品团队，以制定一份产品战略文件。我们制作了40张幻灯片，其中包括高级线框图，展示了旅行计划过程应该是什么样的——不是今天，也不是未来6个月，而是4年的时间范围，”他说。

以下是他将这种方法与典型的创业本能区别开来的地方:“通常情况下，人们的下意识反应是，看看有多少人在Tripadvisor上‘节省’了地方，然后尝试让他们节省更多的地方，然后尝试将这些地方逐步提升，这样人们就可以利用这些节省下来的地方，创建旅行行程。相反，我们缩小了规模，”梅塔说。

首先，Tripadvisor团队调查了700多名客户，以了解他们的旅行计划流程。“我们有进行了很多一对一的对话，发现了两个非常重要的见解．首先，人们并没有将旅行计划当成单人游戏活动。你经常和一个伙伴或一个小组一起做计划，其他人需要能够给出他们的意见。所以我们从一开始就意识到，从产品战略的角度来看，我们需要优先考虑社交分享。”

第二个见解是旅行计划工具需要与其他工具很好地配合。“作为旅行计划过程的一部分，人们不仅仅是在Tripadvisor上编制地点列表。如果他们的朋友给他们发了一份在波多黎各要做的事情的清单，他们希望能够把它添加到他们的计划中。旅行计划不仅仅是地点的集合，它是一个人对目的地的所有不同信息的集合。我们的旅行计划工具需要是开放的，你可以在上面添加链接和注释——如果它只是一个你可以去的地方的列表，那就不符合用例，人们会回到使用谷歌文档，”Mehta说。

通过从战略角度出发，而不是立即跳到将节省的位置增加X%的目标，团队采取了更长远的方法。“深入了解客户帮助我们确定了战略原则。如果我们一开始就有这个目标，我们就会专注于吸引更多的人使用我们的产品，但这个产品的粘性并不高，无法达到我们实现Tripadvisor公司使命所追求的用户留存水平。”

制定自己的产品战略文件的技巧。

即使你的公司已经拥有一个带有使命宣言的时髦网站或者一个你认为足够好的年度计划——梅塔的建议是从头开始这个产品策略练习。梅赫塔说:“重新审视产品战略堆栈的每一个部分都是有帮助的，因为通常情况下，即使一家公司觉得他们有一个非常好的战略，团队也可能会发现一些空白。”

从基本原则出发听起来难以置信，但这是一种可以带来难以置信的回报的练习。他说:“我见过一些最好的创业公司产品策略练习，如果你一直专注于练习，在2-3周内就能从一张白纸变成一组非常明确的目标。”

Mehta建议使用“冲刺”方法。他说:“你从最上面的任务开始，然后按顺序定义每一部分，一直到接下来几个季度的目标。”这里的关键是不要被以前做过的事情限制自己。他说:“你不需要被束缚在过去的工作中——事实上，你应该摆脱旧产品战略过程中的任何积压。”

为了确保组织始终专注于解决战略堆栈中每个支柱所需的深入工作，CEO的支持是必要的。梅赫塔说:“你希望创始人或首席执行官带头，不断重申，定义和记录产品战略是公司未来几周能做的最重要的事情，而不是实现某个具体目标或推出某个项目。”

这种严格方法的另一个优点是什么?你将为以后加入的人铺平入职的道路。他表示:“就公司的清晰度和专注度而言，这三周将带来数年的回报。”

为了捕捉小组成员的见解，梅塔更喜欢播放幻灯片。他说:“我在Tripadvisor和Tinder上创建的产品战略文件通常有25-40张幻灯片，大多数幻灯片都是线框图，说明公司如何利用抽象的战略想法，并考虑如何将这些想法转化为用户界面。”

这里有一些关于如何组织你自己的幻灯片的技巧:

从任务开始。“第一张幻灯片应该有一个明确的公司使命——不是你将如何执行或衡量它，而是一个清晰的、有抱负的信息，让人们在解决问题时感到兴奋。公司任务是堆栈中最持久的一层，任务不应该受到执行方面考虑的限制。一个10人的公司可以像一个1万人的公司一样拥有宏伟的使命。”

引进客户。“接下来，我建议用1-2张幻灯片介绍公司战略，即公司如何实现这一使命的合理计划。它清楚地定义了公司需要采取的步骤顺序，并且应该考虑到公司在市场中的地位、独特的优势，以及计划中所考虑的情景风险和假设。公司战略应该持续1-3年。你还应该有一张关于目标用户和关键用例的幻灯片，以确保战略与客户的需求紧密相关。”

在制定战略时，公司往往过于关注自身和它想要实现的目标，而对用户的最佳利益关注不够。

把它画出来。“我建议制作10-20个线框，因为真正好的产品策略不会宽泛而模糊。它是宏大的、概念性的、雄心勃勃的——但也具体而具体。它必须是团队能够执行的东西。你并不是在决定某些按钮的确切位置或外观，而是在以一种可视化的方式做出结构性的决定。”举个例子:“移动产品的一个关键考虑因素是你的导航栏上有4-5个东西——你不能有更多的东西，因为没有足够的物理空间。因此，公司需要围绕如何组织产品做出战略决策。摆在用户面前的最重要的东西是什么?”

开始规划你的路线图。“列出接下来的100天，列出你将如何开始朝着北极星前进的最初顺序，为产品的外观做准备。”

记录你的进步。”最后是下个季度的目标。你将如何根据你的产品战略来衡量进步?但是这些目标并不一定需要度量。它们可以是更深入地了解市场，构建一个特定的功能或推出一个功能。”

你应该让谁参与这个过程?

与其拘泥于只关注产品，还不如将整个组织的各个环节联系起来。无论是设计、工程、用户洞察、数据科学、市场营销还是销售等，任何要接触产品战略的人都应该至少有一位领导者参与制定产品战略文档。是的，这意味着厨房里会有很多厨师。但最终产品战略的成功或失败取决于整个公司的支持。”

这也是Mehta如此提倡使用线框的另一个原因。“它迫使团队让设计和工程参与进来。让员工觉得他们的观点已经融入到产品战略中，他们从一开始就参与其中，这是非常重要的。产品领先——确保在谈判桌上有足够的席位容纳这些不同的观点，”他说。如果你陷入僵局，梅塔的建议是，依靠首席执行官来打破僵局。

明确你不打算做什么。

梅赫塔的另一个产品战略文件，你可能没有想到?非目标。“在这些战略过程中，最困难的事情之一是，人们对他们想从公司和产品中看到什么有自己的期望。当战略文件不够具体时，每个人都会从他们认为最重要的角度出发，对战略是什么有不同的看法。”

“作为战略规划过程的一部分，你要做出选择。把这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择了A，还要明确地强调我们正在不去做B，”他说。

在你的产品战略文件中，一定要用幻灯片列出梅塔所说的非目标:“这应该包括在产品战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定，以及人们在哪些方面有不同意见但做出了承诺。”

作为产品领导者，我们所做的每一个选择都是我们避免用户做出的选择。如果我们不清楚我们想要我们的产品做什么，我们就把这种不清楚转移给用户。

“如果我们不能决定使用应用程序中最重要的按钮，我们的用户需要弄清楚是点击这个按钮还是那个按钮。拥有一套清晰的选择非常重要，确保组织中的每个人都理解这些选择是什么，并向客户提供清晰和有主见的东西，”梅塔说。

不是OKRs的粉丝?尝试nct以获得更清晰的目标设定。

有了产品战略文档之后，接下来的难题就是构建一个系统，让团队对他们所承诺的目标负责。最领导者共同的框架是okr(目标及主要结果)。

但多年来，Mehta发现了使用该框架的一些常见障碍。

模糊的目标。“许多团队定义目标的方式并没有很好地与战略联系在一起。目标通常是简短的，只有几个字，它们通常看起来与关键结果没有太大区别。”

高度关注指标。”在制作关键结果时，团队非常关注度量标准。这导致我们将目标视为终点，而不是战略作为终点。这时您就会陷入试图将指标移动X%的陷阱，而不是解决客户的重要需求。

有抱负的思考。”我所看到的okr的另一个挑战是，最好的做法是将okr设定为有抱负的。如果完成了50%到70%的okr，则认为该季度是成功的。这使得okr变得很有概率——有可能某些事情会在季度末完成——而团队真正想要的是一个确定的目标设定过程。”

介绍nct:叙述、承诺、任务

有了这个框架，Mehta打开了他开发的框架，以避免人们在无光泽的okr中面临的一些最常见的挑战。

叙述:“叙事与OKR的目标类似，但团队特别建议将其制作得更长。用至少几句话描述团队想要完成的战略叙述。在发送的目标和实现目标的策略之间建立明确的联系。”

承诺:“每个叙述将有3-5个客观可衡量的承诺。“承诺”这个词在这里是被刻意使用的——你应该计划实现100%的承诺，这样你的团队就能确切地知道他们在季度末应该完成什么。承诺是团队在叙事上取得进展的证据。”

任务:“为了让团队实现其承诺并在叙述上取得进展，需要做哪些工作?任务是团队NCT中最可替代的部分——这个想法是给团队一个温暖的开始，让他们朝着目标前进。如果在一个季度结束时，一个团队完成了所有的承诺，但没有一项任务——这就是一个成功的季度。另一方面，如果一个团队完成了所有的任务，但没有一个是他们的承诺，那只是在检查方框。这个季度并不成功。”

下面是一个使用Tripadvisor之前例子的NCT示例:

叙述:如今，使用谷歌浏览Tripadvisor的旅行者经常会在一天内多次离开和重新进入Tripadvisor。我们可以让用户能够组织、分享和访问他们所有的旅行内容，无论他们使用什么设备，也无论他们在计划旅程的哪个地方，从而建立更持久的用户体验。作为第一步，我们将提高“保存”功能和新的旅行计划功能的认知度和使用率。

承诺:在Q1结束时，将唯一保存者的数量从X增加到Y。在Q1结束时将每个拯救者的拯救量从W增加到Z。增加总体流量的7天重复率(由于节省使用量的增加)。

任务:启动新的后端保存服务。启动保存漏斗运行状况指标仪表板。测试建议默认行程名称。单因素测试保存图标

谈到目标和战略——无论是通过自己的产品战略堆栈，还是尝试不同的方法来实现okr, Mehta的最后一条建议是要有耐心。“每个团队都希望在一开始就能很好地设定目标。如果第一季度没有完全按照计划进行，他们通常会指责战略过程是罪魁祸首。但这就像开始一项新的锻炼计划，只做了一次新的锻炼，然后说，‘没用!我没有长出更多的肌肉。’你必须坚持不懈，才能真正看到长期的效果。”

这篇文章是一个轻微编辑的摘要拉维·梅塔出现在我们的播客上，《深度》。如果你还没有收听我们的节目，一定要在这里看看．