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设定“非目标”,建立产品战略栈——给产品领导者的教训

企业环境中充斥着因过度使用而失去意义的行话——想想“网络新”、“唾手可得的果实”或“煮沸海洋”。就在这个经常被重复的商业用语的墓地旁边?策略。

参加一个战略会议,你可能会发现自己在讨论公司的首要任务、新产品发布的目标、值得跟踪的指标或多年路线图。问题,根据拉维•梅塔这一战略被拉伸得如此之薄以至于没有涉及任何长期或短期的目标设定。

作为一名产品领导者,他的任务是理清产品战略的真正含义。此前,他曾担任Tripadvisor的消费产品副总裁,将产品团队从7人扩大到70人,并领导推出了包括酒店即时预订和旅行计划在内的产品。从那时起,他一直担任Tinder的首席产品官,直到2020年初。

有了大量的剧本和来之不易的经验教训,他开始分享财富作为驻店高管新造该公司开展基于群体的项目,旨在帮助初创公司员工升级。以下是他如何为加入他的团队的人简化产品战略的定义:

产品战略是产品团队日常工作和公司目标之间的结缔组织。

他作为天使投资人为创始人提供咨询,并作为公司的创始人和首席执行官指导产品领导者比例更高Mehta发现,快速发展的初创公司不愿投资于这种深度工作。“没有人愿意花时间全盘考虑产品战略。你要花2-4周时间进行这些广泛的对话的想法是与之相反的创业公司的人每天是如何工作的.但如果你花几周的时间集中精力做这项工作,你就可以避免在接下来的两年里把工作做得半途而废,”他说。

在这次独家采访中,Mehta特别深入地探讨了产品战略,从企业目标和产品团队之间最常见的脱节开始实际上每天工作。他概述了“产品战略栈”,它封装了公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标——把这些模糊的概念如“使命”或“愿景”更清晰地聚焦在了一起。他还分享了他对okr的首选替代方案,而不是依靠nct(叙述、承诺和任务)来保持与产品战略的一致。让我们开始吧。

你的产品策略有问题吗?

在挖掘产品战略栈的关键支柱之前,Mehta标记了他从整个生态系统的团队中看到的一些常见的失败模式——从早期的初创公司开始寻找适合的产品/市场更大的组织多产品套件.梅赫塔通过一系列高层问题来解释战略与日常执行之间经常出现的脱节:

团队如何做决定?

这些决策是如何在产品中体现出来的?

大多数决策都是短期的吗?或者他们是为了实现一个长期目标?

他指出了三个可能会拖累你的产品战略动力的潜在因素。

1.目标≠策略

他说:“特别是在有如此多的数据需要处理的今天,我看到很多团队低估了战略,而过度强调了目标——或者他们将两者混为一谈。”“你有时会听到:‘我们的策略是将收益提高5%’或‘将留存率提高10%’。这不是策略,这是目标.如果你能实现这个目标当然很好,但前提是它是公司正在努力推进的更大战略的一部分。”梅塔说。

“我经常看到团队陷入一种模式,他们只是为了实现目标而做任何事,却没有真正意识到他们从创造长期价值的战略立场上走错了方向。”

2.产品战略不应该只存在于产品组织中。

在寻求产品吸引力的过程中,梅塔也看到产品领导者陷入了狭隘的视野。“随着公司变得更加以产品为导向和以产品为中心,产品战略在整个公司战略中占据了很大的比例——但它不是全部。产品战略需要符合公司更广阔的目标。它需要与市场营销、销售和技术方面的情况相结合。这是一个更大的难题的一部分,”梅塔说。

在没有完全了解公司战略的情况下制定产品战略,就像拿着买食材的清单去杂货店,却没有计划要做什么食谱一样。

3.良好的策略卫生使优先排序更容易——而不是更难。

创业公司有产品战略问题的一个关键信号不是来自那些大型圆桌战略讨论,而是在日常执行层面。“我寻找的第一件事是个体团队很难确定优先级。在开发路线图的过程中,会出现一些问题我们应该做A还是B?团队很难做出这样的决定,并不是因为围绕这些功能的机会规模,而是因为他们没有做出决定的背景。”

缺乏清晰度很快就会渗透到用户体验中。“当团队以牺牲策略为代价进行目标优化时,你通常会看到混乱的用户体验。现在有一种趋势,就是想在产品中投入越来越多的钱,把用户的注意力吸引到那些旨在实现特定目标的东西上。”“最终,整个产品体验并不清晰或优雅,因为没有考虑周到他们想在哪里吸引用户的注意力所以他们从产品中获得了最大的价值。”

如果没有一个坚实的产品战略,你的产品就会像拉斯维加斯一样——因为每个团队都有自己独立的目标,所以会有很多闪光灯争夺用户的注意力。

产品策略栈:启动成功的5个步骤

在开发框架并在Reforge课程中分享的过程中,Mehta与产品专业人员合作Zainab Ghadiyali让“使命”这样模糊的概念更加清晰。(侧边:一定要查看Ghadiyali的评论文章设计一个好奇心驱动的职业梅塔说:“关于如何将战略的不同元素划分为不同的概念,我想了很多,这些概念从定义任务到最终形成由该任务构成的一系列明确目标。”

这两个人称之为“产品战略栈”的五个组成部分包括:

梅塔强烈建议,要按顺序浏览产品策略堆栈的每一部分。“目标是在堆栈的底部,而不是顶部,因为目标应该来自路线图,而不是相反。但大多数公司都不是这样运作的.通常情况下,公司会说我们的目标是将用户留存率提高10%,然后团队会制定路线图来实现这一目标。”“产品战略堆栈试图解决的问题之一是,将重点从目标转移到团队努力实现的目标上。”

他用他最喜欢的一个比喻来说明这一点。“假设我们想进行一次从洛杉矶到拉斯维加斯的公路旅行。我们在旅行中设定的目标或kpi之一是行驶的英里数,但这本身并不足以让我们到达目的地。”“我们可以朝正确的方向行驶200英里,但也可以朝错误的方向行驶200英里。在这两种情况下,我们都实现了我们的目标,但我们不一定在我们想要的最终结果上取得进展,那就是到达拉斯维加斯。因此,确保目标相对于战略的定义是非常重要的。”

如何利用产品策略栈创建更具粘性的产品。

他还从自己的产品职业生涯中概述了一个故事,说明了产品战略堆栈的实际应用——并强调了它如何解决产品团队在开发过程中可能遇到的一些最常见的问题。

“猫途鹰是一个很有趣的例子,多年来一直保持着惊人的持久性。该公司成立于2000年,其理念是人们将不再依赖旅行社,而更多地在网上购买旅游产品。创始团队意识到,如果你去旅行社的办公室,要求预订酒店,你会得到三份不同的酒店选择手册。它们的价格会有所不同,但所有的画面看起来都是一样的,因为每一处房产都将以最好的方式呈现自己,”梅塔说。“几乎没有迹象表明为什么一处房产比另一处贵——每一本小册子都很漂亮,很有光泽。所以当时的想法是,互联网将使我们能够做出决定,不仅仅是基于酒店自己的说法,而是基于世界各地游客的评论和意见。”

猫途鹰的使命是成为一个在线旅游目的地,人们可以依靠其他旅行者的评论和意见,最终规划出尽可能最好的旅行。“大约在2016年,当我们在定义产品战略地图时,一个团队负责构建旅行计划功能,这是一个众所周知的难题。无论你为人们提供了多少价值,当他们在计划他们的旅行时,他们的本能是回到他们的笔记本或谷歌文档中汇编所有的发现。我们的产品策略是创建一个旅行计划产品,让人们可以在Tripadvisor上计划他们的整个假期,”梅塔说。

在深入研究功能路线图和旅行计划的目标之前,Tripadvisor团队只花了一些时间进行深入的计划。“我们组建了一个跨职能团队,包括设计、工程和产品团队,以制定产品战略文件。我们整理了40张幻灯片,包括旅行计划过程应该是什么样子的高级线框图——不是今天,也不是未来6个月,而是4年的时间跨度,”他说。

他将这种方法与典型的初创公司本能区别在于:“通常情况下,人们下意识的反应是看看有多少人在Tripadvisor上‘保存’了机票,然后试着让他们保存更多的机票,然后尝试将其升级,这样人们就可以使用这些保存的机票,创建旅行行程。相反,我们缩小了。”梅塔说。

首先,猫途鹰团队调查了700多名客户,以了解旅行计划过程。“我们有我们进行了很多一对一的对话,发现了两个非常重要的见解.首先,人们并没有将旅行计划当成单人游戏活动。你经常和一个伙伴或一个小组一起计划,其他人需要能够给出他们的意见。所以我们意识到,从产品战略的角度来看,我们需要优先考虑社交共享。”

第二个见解是,旅行计划工具需要与其他工具很好地合作。“作为旅行计划过程的一部分,人们不只是在Tripadvisor上整理景点列表。如果他们的朋友给他们发了一份在波多黎各要做的事情的清单,他们希望能够把它添加到他们的计划中。旅行计划不只是一个地方的集合,它是一个人收集的关于他们的目的地的所有不同信息的集合。我们的旅行计划工具需要是开放的,在那里你可以添加链接和注释——如果它只是一个你可以去的地方的列表,那就不符合用例,人们会回到使用谷歌文档,”Mehta说。

从战略角度出发,而不是立即跳到增加X%保存位置的目标,团队采取了更长远的方法。“深入了解客户帮助我们确定了战略原则。如果我们一开始就有这样的目标,我们就会专注于让更多的人使用我们的产品,但这种产品的粘性不会达到我们所期望的用户留存水平,从而无法实现Tripadvisor的公司使命。”

制作你自己的产品战略文件的技巧。

即使你的公司已经有一个时髦的网站和一个使命宣言或者一个你认为足够好的年度计划——Mehta的建议是从头开始这个产品策略练习。梅赫塔说:“用全新的眼光看待产品战略栈的每一个部分是很有帮助的,因为很多时候,即使一家公司觉得他们的战略真的很好,团队也可能发现了一些空白。”

从最基本的原则出发听起来令人难以置信,但这是一种可以带来难以置信的回报的练习。他说:“我见过一些最好的初创公司产品战略练习,如果你高度专注于练习,在2-3周内就能从一片空白变成一套非常明确的目标。”

Mehta建议使用冲刺的方法。他说:“你从最上面的任务开始,然后按顺序定义每一部分,一直到接下来几个季度的目标。”这里的关键是不要被以前所做的限制自己。他表示:“你不需要被束缚在过去的工作中——事实上,你应该摆脱旧产品战略过程中的任何悬浮物。”

为了确保组织专注于解决战略堆栈中每个支柱所需的深层次工作,CEO的支持是必要的。梅赫塔说:“你希望创始人或首席执行官在这里带头,不断重申定义和记录产品战略是公司未来几周最重要的事情,而不是实现某个具体目标或推出某个项目。”

这种严格方法的另一个好处是什么?你将为以后加入的人铺平入职的坡道。他表示:“就清晰度和专注度而言,这三周将为公司带来多年的回报。”

为了捕捉小组成员的见解,梅塔更喜欢播放幻灯片。他说:“我在Tripadvisor和Tinder创建的产品战略文件通常有25-40张幻灯片,其中大多数幻灯片都是线框图,说明了公司如何利用抽象的战略想法,并考虑如何将这些想法转化为用户界面。”

这里有一些关于如何组织你自己的幻灯片的建议:

从任务开始。“第一张幻灯片应该有一个明确的公司使命——不是你将如何执行或衡量它,而是一个明确的、有抱负的信息,让人们在解决问题时感到兴奋。公司任务是栈中最持久的一层,任务不应该受到执行考虑的限制。一个10人的公司可以拥有和1万人的公司一样宏大的使命。”

引入客户。接下来,我建议用1-2张幻灯片介绍公司战略,这是公司如何实现这一使命的合理计划。它清楚地定义了您的公司需要采取的步骤顺序,并且应该考虑到公司在市场中的位置、独特的优势,以及计划中考虑到的情景风险和假设集。公司战略应该持续1-3年。你还应该有一张关于目标用户和关键用例的幻灯片,以确保策略与客户需求相关联。”

在制定战略时,公司往往过于关注自身和它想要实现的目标,而对用户最好的东西关注不够。

画出草图。“我建议制作10-20个线框图,因为真正优秀的产品战略不是宽泛和模糊的。它是宏大的、概念性的、雄心勃勃的——但也具体而具体。它必须是团队能够执行的东西。你并不是在决定特定按钮的位置或外观,而是在以视觉的方式做出结构决定。”举个例子:“移动产品的一个关键考虑因素是导航栏上的4-5个东西是什么——你不能有更多的东西,因为没有足够的物理空间。因此,公司需要围绕如何组织产品做出战略决策。摆在用户面前的最重要的东西是什么?”

开始规划你的路线图。“列出你未来100天的初始顺序,你将如何开始朝着北极星建造产品的样子。”

记录你的进步。”最后是下一节的目标。你将如何根据你的产品战略来衡量进展?但是这些目标并不一定是度量标准。它们可以是更深入地了解市场,构建一个特定功能或发布一个功能。”

你应该把谁带进这个过程?

与其拘泥于一个只做产品的小组,更重要的是要把整个组织的各个点联系起来。“任何与产品战略有关的人——无论是设计、工程、用户洞察、数据科学、市场营销、销售等等——都应该至少有一位领导参与产品战略文档的制定。是的,这意味着厨房里会有很多厨师。但最终一个产品战略的成功或失败将取决于整个公司的支持。”

这也是Mehta如此推崇线框图的另一个原因。“它迫使团队将设计和工程参与进来。让员工觉得他们的观点已经融入到产品战略中,并且从一开始就参与其中,这一点非常重要。产品领先——确保有足够的席位容纳这些不同的观点,”他表示。如果你陷入僵局,梅塔的建议是依靠首席执行官来打破僵局。

明确你不打算做什么。

还有一份你可能没有想到的梅塔产品战略文件?非目标。“在这些战略过程中,最困难的事情之一是,人们对自己希望从公司和产品中看到什么抱有自己的期望。当战略文件不够具体的时候,每个人都对战略是什么有不同的看法,他们认为什么是最重要的。”

“作为战略规划过程的一部分,你要做出选择。把这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择做A,还要明确地强调我们正在做打算做B,”他说。

在你的产品战略文件中,一定要包括概述梅塔所说的非目标的幻灯片:“这应该包括在产品战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定,以及人们在哪些方面存在分歧但承诺了承诺。”

作为产品领导者,我们所做的每一个选择都是为了避免用户做出这样的选择。如果我们不清楚我们想要我们的产品做什么,我们就把这种不清楚转嫁给用户。

“如果我们不决定使用应用中最重要的按钮,我们的用户需要弄清楚是点击这个按钮还是那个按钮。拥有一套清晰的选择,确保组织中的每个人都明白这些选择是什么,并向客户提供清晰和有主见的东西,这真的很重要。”

不喜欢OKRs?为了更清晰的目标设定,可以尝试nct。

有了产品战略文档之后,下一个难题就是构建一个系统,让团队对他们所承诺的目标负责。最领导人达成的共同框架是okr(目标及主要结果)。

但多年来,Mehta发现了使用该框架的一些常见障碍。

模糊的目标。“许多团队定义目标的方式并没有很好地与战略联系在一起。目标通常很简洁,只有几个字,而且通常看起来和关键结果没有太大区别。”

高度关注参数。在制定关键结果时,团队非常关注指标。这导致我们将目标视为目标,而不是战略作为目标。这时你就会陷入试图将指标移动X%的陷阱,而不是解决客户的重要需求。

有抱负的思考。”我看到的okr的另一个挑战是,最好的做法是将okr设定为有抱负的目标。如果完成了50%到70%的okr,则该季度被认为是成功的。这使得OKRs具有概率性——某些事情有可能在季度结束时完成——而团队真正想要的是一个确定的目标设定过程。”

介绍nct:叙述、承诺、任务

有了这个框架,Mehta打开了他开发的框架,以避开人们在缺乏亮点的okr中所面临的一些最常见的挑战。

叙述:“叙述与OKR中的目标类似,但我们特别建议团队将叙述做得更长。用至少几句话描述团队想要完成的战略叙述。在发送的目标和目标所指向的策略之间建立明确的联系。”

承诺:“每个叙述将有3-5个客观可衡量的承诺。“承诺”这个词在这里用得很刻意——你应该计划实现100%的承诺,这样你的团队就能确切地知道他们在季度结束时应该完成什么。承诺是团队在叙事方面取得进展的证据。”

任务:“为了让团队实现承诺并在叙述上取得进展,我们需要做什么工作?任务是团队NCT中最可替代的部分——这个想法是给团队一个温暖的开始,让他们在实现目标方面取得进展。如果在一个季度结束时,一个团队完成了所有的承诺,但没有完成任何任务——这就是一个成功的季度。另一方面,如果一个团队完成了他们所有的任务,但没有完成他们的承诺,那只是在方框中打了勾。这不是一个成功的季度。”

以下是使用Tripadvisor上一个例子的NCT示例:

叙述:如今,使用谷歌浏览Tripadvisor的旅行者经常在一天内多次进出Tripadvisor。我们可以通过让用户能够组织、分享和访问他们所有的旅行内容,来打造更具留存性的用户体验,无论他们使用什么设备,或在计划的旅程中处于什么位置。作为第一步,我们将提高“保存”功能和新的旅行计划功能的认知度和使用量。

承诺:在Q1结束时,将唯一保存器的数量从X增加到Y。在Q1结束时,每个保存器的保存量从W增加到Z。提高整体流量的7天重复率(由于增加了保存使用)。

任务:启动新的后端保存服务。启动保存漏斗运行状况度量指示板。测试建议默认的旅行名称。单因素测试保存图标

谈到目标和策略——无论是通过自己的产品策略栈,还是尝试不同的okr方法,梅塔的最后一条建议是要有耐心。“团队一开始就希望在制定目标方面做得很好。如果第一季度没有完全按计划进行,他们通常会指责战略过程是罪魁祸首。但这就像参加一个新的锻炼项目,只做了一个新锻炼项目的代表,然后说,‘这不起作用!我没有增加更多的肌肉。’你必须坚持下去,才能真正看到长期的效果。”

这篇文章是略加编辑的摘要拉维·梅塔出现在我们的播客上,“深入”。如果你还没听我们的节目,一定要在这里查看