简介

对于有抱负的创始人来说，保持一个潜在前景的列表是很常见的创业点子在他们选择的笔记应用中。对于他们来说，保持一个“公司建设笔记本”显然不太常见，在那里他们会储存一些发人深省的阅读和有用的建议，关于如何提高作为首席执行官的能力，扩大团队，塑造文化——所有这些都是在产品想法出现之前。但劳拉·德尔·贝卡罗总是发现自己在那个桶里。

“当我开始我的职业生涯时，我一直在阅读关于公司建设的所有东西，并收集启发我的文章。你应该如何将你的产品团队扩大到数百人?怎样才能保持1:1的优势呢?我甚至没有直接下属，”她说。“我的电子笔记本被分成不同的部分，比如产品阅读或上市建议。但迄今为止，最大的部分一直是关于领导力、管理和文化的。”

在当了几年工程师之后——先是在Mixpanel年然后就在First Round团队- Del Beccaro在2018年有机会把所有这些阅读付诸实践，当时她开始了创业之旅苍井空这是一个人力资源运营平台，通过自动化关键流程，从入职到离职以及两者之间的一切，帮助团队创造更好的员工体验。初创公司有在发现强劲的吸引力后，筹集了近2000万美元他的客户包括Plaid、Flexport、Affirm和BetterUp等公司。

德尔•贝卡罗表示:“对我来说，我们构建产品的方式、与客户的互动、扩大进入市场的职能——所有这些都可以归结为公司文化。”当然，她并不是唯一持这种观点的人。像“文化把战略当早餐吃”这样的口号经久不衰是有原因的。

然而，根据我们的经验，当谈到文化话题时，大多数创始人倾向于保持高水平。首先，关于文化为什么重要的书有很多，但关于如何真正构建文化的书却少之又少。“我们在某种程度上都理解它的含义，但它很少被定义或分解。有产品/市场匹配框架或者创始人主导的销售，但谈到文化，细节总是比较模糊，建议也不那么具体，尽管它非常重要。”“我认为，文化实际上是所有其他框架的基线——例如，如果你想让你的公司痴迷于产品/市场适应性，你需要从一开始就在你的文化中根深蒂固。”

另一个因素是，文化通常被认为是将数千人的团队编织在一起的缝合线。很少在联合创始人二人组、5人团队或30人初创公司层面进行审查。更多的时候，它被视为一种有机出现的东西——只有当你达到一定规模或问题出现之后才需要担心的事情。

德尔·贝卡罗对此有不同看法也就不足为奇了。在这次独家采访中，她为我们提供了一个独特的窗口，让我们可以在早期阶段就塑造文化。她提供了一个具体的框架，以确保它体现在价值观、招聘、绩效管理和领导力方面。Del Beccaro的建议充满了实用的指针和一组有用的问题，可以问自己，Del Beccaro的建议还提供了她在苍空实现的概念和她在灵感笔记本中收集的想法的例子。无论你是想从零开始建立一种文化，还是希望在过度增长之前巩固你的基础，还是评估一家大公司的现有动态，这本书都适合你。

从意图开始(和定义)

“我们创立苍井空的原因是为人力资源和人力资源团队腾出更多的时间来投资于他们的员工。当人们感到快乐、有动力、投入工作时，他们的工作效率就会高得多，工作时间也会长得多——这对公司的利润会产生重大影响。”“这并不是突破性的。然而，我们都曾在这样一家公司工作过，那里的文化正在积极阻碍成功，无论是害怕犯错、缺乏透明度和建设性反馈，还是在晋升时忽视代表性不足的员工。”

文化体现在公司的每个角落。而且很难挽回。“当你的公司有200名员工时，你突然意识到，‘我们的Slack文化非常糟糕’或‘我们没有多样性’，你就会明白，如果你从一开始就没有考虑周全，要纠正这条船是多么困难。”

如果你没有在早期有意识地定下基调，你的文化就会离你而去——而你可能会太慢而意识不到这一点。

但许多创始人都在权衡利弊，认为在构建产品的早期版本和迭代以寻找吸引力的早期阶段，文化应该放在次要位置。还有一种观点认为，文化并不一定是自上而下的，它可能需要一段时间才能从早期员工中有机地形成。

“文化通常被忽视，尤其是在初创公司。我们很容易认为，‘我们只有五个人，我们的文化就是我们雇佣的人，我们不需要定义任何东西，直到我们变得更大，”她说。在Del Beccaro看来，这是一个错误。“‘雇佣优秀的人’可能意味着有才华、善良或雄心勃勃——你最适合哪一个?创业公司通常不喜欢流程，但不管你是否定义了招聘流程，它都是存在的。文化也是如此。你有一个问题，但如果你不定义它，你就无法控制它。”

你可能没有意识到，但作为早期的创始人，你是对你的文化做出决定——他们可能不是深思熟虑的决策。

换句话说，即使你的整个团队都围坐在一张桌子旁，也不要让企业文化自行其是。但你究竟需要做什么样的决定呢?“如果这是一个模糊的概念，就更容易从待办事项列表中删除——作为创始人，似乎没有什么切实的改变可以做出，也没有什么方法可以推动事情向前发展。造成这种模糊的原因之一是，人们对文化的含义有很多不同的理解，”她说。

“有一些老套的比喻，比如乒乓球桌或办公室里的狗。另一些人则认为是沟通、友谊或员工在工作中所拥有的乐趣。但在非常基本的层面上，这是你在工作中做任何事情的方式，”德尔·贝卡罗说。”杰斯袁他是Gusto的前人事主管，也是苍井空最信任的顾问之一，他把它提炼成我所见过的最简明的定义:

文化是一群人的语言、行动和行为的集合。

用“言语-行动-行为”框架来打造(或评估)公司文化:

有了定义，概念就更容易分解了。Del Beccaro将文化的这个定义提炼成一个框架，这个框架由语言、行动和行为这三大支柱组成。依次浏览每个部分，用它来评估你的新公司文化是如何融合在一起的——或者定义你和你的联合创始人希望你未来的团队如何合作。

在我们深入研究之前，先简单说明一下:从一开始就实施文化实践总是最容易的。“变革在任何公司都很难，而文化变革则更难。但一切都不会太迟，而且永远都是值得的。”

那么，如果你已经拥有数十、数百甚至数千名员工，该怎么办呢?“用同样的框架来评估你的文化。在以下三个支柱的每个问题上给你的公司打分，然后把你可以改进的地方放在一起。然后是时候选择战斗了，”Del Beccaro说。

“怎样才能在一个特定的地区创造变化?”创造传统就像在下一次全公司会议上做一些愚蠢的事情一样简单，但让领导采取更多的PTO可能需要更多的工作。就像产品团队一样，评估列表中每个项目的影响级别和难度级别。先处理影响大、难度低的事情，然后再依次递减。”

接下来，让我们深入了解框架:

词:我们说什么，怎么说。

“第一个支柱是关于团队内部、团队之间和个人之间的沟通——本质上是我们在互动时如何对待彼此。我们交谈的频率，我们彼此交谈的方式，我们使用的语气，我们如何交流好消息或坏消息，我们是否交流某些事情，以及我们选择使用的渠道——这些都是我们文化的重要组成部分，”Del Beccaro说。

“我们都希望招聘到的是善良、有爱心、善于沟通的人。但随着团队的壮大和压力的增加，事情可能会开始崩溃。会议不断膨胀，变得毫无成效。人们开始沉默或避免冲突。评估你目前的沟通方式，并决定在理想的情况下如何对待彼此，这将帮助你深思熟虑地应对不可避免的挑战，而不是让公司文化慢慢陷入不健康的状态。”

创业公司有很多不确定性和压力，不同的人对这种压力的承受方式也不同。当他们处于最佳状态时，你希望他们如何沟通，而当他们处于最糟糕的状态时，你又将如何处理。

在构建或评估时要问自己的问题:

我们多久开一次会?会议是如何设计的?“在苍井空，我们避免参加‘更新’会议——这种会议是一个一个地分享指标，整个会议可能只是一封电子邮件。相反，我们会在所有团队会议(All Team Meeting)等会议之前分享最新信息，我们相信员工会阅读这些信息。这意味着我们可以利用预定的时间深入研究那些需要讨论的项目，或者是团队传统或团队建设。”Del Beccaro说。“从战术上讲，我们使用线程收集会议的最新情况并保持会议的组织性。我们还有一个季度演习，苍井空的每一位领导都要查看他们的日历，并确认他们所有的会议都是如期举行的实际上对每个参与者都有帮助．”

人们在会议中如何互相交谈?“一个指标是:如果有人来旁听你的公司执行团队会议，他们会观察到团队是如何相互提问的?这和指责的语气有很大区别:“好吧，为什么销量没有上升?””and a genuine one, where questions are asked to help the asker and others understand something. These dynamics have repercussions up and down the org chart.”

我们希望人们多快地回复一条Slack消息、一封电子邮件或其他任何事情?员工在会议之外互相交谈的频率是多少?“在苍空，我们尽量让彼此有空，但从不指望某人在一天中的任何时候都‘在线’。预计不会立即做出迟缓的反应。明确且反复地传达这些规范非常重要，尤其是在远程工作环境中。”“我们确实在创造用户指南以帮助记录偏好，但我们强调，它不是在报告上调整他们的经理的风格。对于经理们来说，这是一个很好的工具，可以让他们了解处理报告的最佳方式，从他们喜欢如何收到反馈，到他们喜欢工作什么时间，以及如何才能找到他们。”

当人们对某事感到沮丧时，他们倾向于如何表达自己?“这是一个非常重要的问题。显然，如果人们在心烦意乱的时候大发雷霆，那就不好了。但重要的是要意识到另一方面的风险。我们在苍井空早期遇到过一个问题，我们太害怕表达不满或对某些事情持不同意见，所以我们以为我们是一致的，但实际上我们没有，”Del Beccaro说。“远程工作让你更难面对持相反观点的人;你不能和他们一起走出会议室，以确保他们不会觉得这是私人恩怨。”

你们有共同的语言来讨论困难的话题吗?“这一点与上面提到的非常相关。别人怎么知道人们什么时候不开心，所以他们知道在那些时刻要多感同身受呢?创业公司激起了很多感情这通常很难说清楚。在苍井空，我们发现了这样的语言:我给自己讲的故事是X '或'我被Y触发了'非常有用。把责任放在自己身上，让人们知道你处于脆弱的状态，这将会有很长的路要走——也会帮助其他人实时更好地与你合作，”Del Beccaro说。（偏见的打扰者也是另一个例子。)

你如何发现事情出了问题?人们害怕把坏消息告诉领导吗?“我们都见过那些脾气暴躁、无法应对挫折的领导者——这有一种寒蝉效应。但这不仅仅是领导者如何反应的问题。一个人能否有时间与高管见面也是文化的一部分。有些ceo很难接近。你永远不知道他们在想什么，你不能说出你的想法或给出任何反馈。“当没有什么等级制度和大量的同志情谊时，这通常不是什么问题。但到了一定规模，许多领导者突然发现自己在组织中失去了动力。如果你正在评估或试图改善你现有的文化，首先要做的最重要的事情之一就是建立一种倾听的文化。你需要建立信任，并真正询问人们发生了什么，从每一个层面的报告中获得反馈。”

作为创始人，如果你想获得更好的衡量标准，可以参考Del Beccaro的建议:“安排尽可能多的个人贡献者参加1:1的会议——我尝试每6个月左右在整个公司安排至少30-40次会议。这需要时间，而且可能不会超过50名员工，但再次强调，保持文化是我能做的最重要的事情。倾听员工的意见是拼凑反馈和发现模式的最佳方式。”

文化元素有一种上下流动的方式。如果你自己的报告不敢告诉你坏消息，你最好相信他们的报告也不敢告诉他们。

行动:我们做什么，我们如何决定做什么，以及我们执行得有多快。

在构建或评估时要问自己的问题:

决策是如何做出的，我们如何告诉人们这些决策?“谁来决定事情?决策做出的速度有多快?是加快一个习惯？在早期，这要容易得多，但当你开始扩大规模时，你可能需要依靠决策框架当你想要锻炼肌肉时，”她说。“我一直在考虑的一个问题是六顶思考的帽子框架，推荐给我的混凝土玫瑰的Danae Sterental．它为你提供了一种语言和空间，可以标记出可能出现的问题，或者头脑风暴疯狂的想法，这有助于你确保从各个角度考虑决策。”

我们如何支付员工工资?我们的薪酬理念是什么?”,在薪酬问题上，你的透明度有多高？这可能会随着规模的扩大而改变，但通常情况下，薪酬决策是随机的，会产生以后很难纠正的差异。作为薪酬哲学实践中的一个小例子，在苍井空，我们最近实施了无论员工住在哪里的标准化薪酬。我们还为每个角色设置了特定的升级标准。尽快完成这项工作。”

谁升职了?谁被雇佣了?谁会留下来?“面试你任职时间最长的员工他们留下的原因．了解业绩最好的员工有什么共同点——确保他们不是‘巴结经理’或‘白人’。”“评估这个问题还需要后退一步，看看你已经建立的系统，无论是重新检查你的面试过程是否存在偏见，还是看看你从内部提升了多少。在苍井空，我们已经开始衡量经理们对报告做出决策(比如升职)的主动性。”

团队如何进行跨职能协作?试着在团队矛盾形成之前发现它们。“一些常见的动态倾向于在公司突然出现，如果领导者不小心的话，他们可能会让它们永久化。例如，销售团队和工程团队经常出现分歧。”解决这个问题的部分方法包括承认紧张关系将永远存在，但要解释它可以而且应该是健康的。你也可以积极主动:我们已经开始让所有的工程团队成员每隔一段时间就参加一次销售电话会议。这让他们对产品感到兴奋，让他们看到客户对他们工作的反应，但更重要的是，他们可以直接看到我们的销售流程是什么样的。例如，我们的一名工程师提到，他们不知道在销售电话中SOC 2的合规性有多少，但他们对销售一直在推动的安全举措有更多的了解。”

行为:我们所做的事情与我们的工作描述没有直接关系。

“以上所有问题都与公司的关键职能有关。没有一家公司没有沟通、会议、决策或招聘。文化的另一面涉及行为——习惯、规范等——这些行为仍然对那些关键功能有很大影响，但似乎并不总是直接相关，”Del Beccaro说。

在构建或评估时要问自己的问题:

人们是如何庆祝的?“有一次，我在一个项目上非常努力地工作后，一位经理给了我一周的免费PTO，这对我来说意义重大，”德尔·贝卡罗说。“你想如何开始庆祝小胜利?大赢了吗?考虑清楚你想要庆祝什么也是很重要的。在苍空，我们复制了“每周前沿”来自Front杂志的玛蒂尔德·科林的“本周绊倒”(尽管我们把它们叫做“单面向上”和“每周乱斗”，因为我们的鸟很有趣标志)．庆祝每周争抢有一个非常明确的目的——我们将谈论错误正常化。你还想激励哪些行为?”

作为一家公司，我们有什么独特之处?“西南航空的员工自拍他们的飞机上有心形标志。找到适合你的团队的独特仪式很重要，但不要感到被迫，”Del Beccaro说。“我们在Pacifica有一个早期的领导团队，在那里度过了一段美好的时光著名的塔可钟所以现在我们有了每个团队都去塔可钟的传统。这很荒谬，但这是我们一起做的一件有趣的事情，而且感觉索兰很独特。开始新的传统永远都不晚。找到已经发生的有机事件，并思考如何使它们永久化。”

当人们加入(或离开)时，我们如何让他们感到特别?“在由衷的高兴,面试圈里的每个人都参加了邀请电话欢呼，并分享与这位候选人共事时最令人印象深刻的细节。”

我们怎么认识彼此的?“我们的一位客户在入职期间实施了‘烹饪装饰’课程，新员工有2-3个饼干可以装饰。他们必须在办公室随机找到一个人，问一些关于他们自己的事情，然后根据他们的谈话为他们装饰一块饼干。这是一种非常有创意的鼓励新恋情的方式。”

人们什么时候结束?人们多久休一次假?德尔·贝卡罗说:“假期和一般的心理健康正成为科技界更常讨论的话题。但领导层和政策的官方说法与人们在实践中实际做的事情之间仍然存在很大差距。””倦怠是每个人都有或将会经历的一件事-它伴随着领土。在苍井空，我们通过一直谈论它来将其正常化。我们试着互相支持，设定界限。我们把下午6点以后写的电子邮件或Slack消息安排在第二天早上发送。我们都服用PTO。尤其是假期必须从上到下。如果领导人不接受专利商标权，没有人会接受。”

将文化付诸实践:价值观、绩效和激励

为了更好地了解你想要朝哪个方向前进，或者你的公司目前的状况如何，是时候开始将文化带入生活的日常工作了。在下面的章节中，Del Beccaro分享了如何塑造和评估公司的价值观、招聘、绩效管理以及获得反馈的建议。

价值观:如何在纸上捕捉文化

“价值观帮助我们把语言、行动和行为归类为简明扼要的类别，”德尔·贝卡罗说。“这真的很难做到。你不能把上面所有的东西都归结为四个容易记住的词，但这是一个值得努力的目标。”

许多创始人直到公司达到一定规模才动笔，即使到了一定规模，也往往需要修改几次才会正确。德尔·贝卡罗毫不意外地在这个过程中领先一步。“在招聘联合创始人之前，我就有了公司价值观的草稿，方位．不过他们只是在进行中，”她笑着说。

重新审视公司价值观的关键里程碑:

在这里，她带领我们回顾了苍井空在这些早期里程碑上制定和完善价值观的过程:

联合创始人阶段他说:“我想，在我们忙得不可开交之前，先把视线放远一点会很有帮助。”假设五年之后，苍井空的每个人都在实践我们选择的价值观。我们为之自豪的公司应该是什么样的?’”她说。

“然后，我们列出了一份我们一定要做好的事情清单，比如员工要照顾好自己，要有一种注重细节的文化。在此基础上，我们建立了一套与每位候选人共享的工作价值观。在招聘最初几名员工时，这对我们大有帮助。”

建立早期团队“当我们有5-10名员工时，我们又扩大了范围，问自己:‘我们做得好的事情有哪些?有哪些事情是我们的价值观没有体现出来的，而我们需要做得更好?”For example, we were doing a really good job embodying our ‘People first’ value by taking care of ourselves and acknowledging burnout,” she says.

“但我们做决定的速度不够快——我们对事情太谨慎了。我们需要稍微改变一下我们的行为，但我们绝对不想进入“快速行动和打破常规”的领域，所以我们加强了“授权”的价值，以促进富有成效的会议，不浪费同事的时间，并使彼此能够快速实验和做出决定。这也是我们引入每周匆忙练习的原因之一，以帮助强调对犯错的恐惧不应该使我们瘫痪。”

主要拐点:在团队成长标记之外，当有重大变化时，考虑重新评估。“如果你正在进行大规模重组，这是一个很好的线索。每当你的公司出现拐点——融资、重大市场转变、战略转变、领导层变动、裁员——这些都是重新评估的好时机。”

“向远程工作或重返办公室的转变是巨大的转折点。当你在一个遥远或混合的世界中扩展时，你想要坚持或改变什么?”

年度回顾:“每年我们都会坦诚地讨论一次，讨论哪些方面进展顺利，哪些价值观是我们真正关注的，哪些价值观被我们忽略了。我们还会问，‘我们目前做的哪些事情在技术上符合我们的价值观，但对我们来说并不有效?’”德尔·贝卡罗说。“我们会进行调整，试图弥补我们发现的任何差距。”

创始人们，这里有一个很好的检验你们公司价值观的试金石:如果你休了6个月的假，除了“严格遵守我们的价值观”之外没有留下任何指示，你会对结果感到满意吗?

从零开始打造你的公司价值观:

如果你想第一次创造自己的价值——或者在某个里程碑或评估之后刷新它们——遵循Del Beccaro列出候选清单的过程:

步骤1：头脑风暴。“如果你的规模仍然很小，让公司里的每个人都思考一下他们过去看重的领导者或直接下属的品质。然后让每个人回答两个问题:“你认为公司目前的价值观是什么?”以及“您希望我们公司采用什么样的价值观?””” If you’ve got hundreds of employees already, try this variation: “Create a manageable number of “cultural ambassador” groups, pulling individuals who opt-in across teams, levels, and backgrounds to run their own separate brainstorms and present their findings in a templated format. Then use a tool like鸠尾发现趋势，”德尔·贝卡罗说。

步骤2：Upvote。把两个问题的答案集中在一个栏里，让每个人都给他们认为重要的部分投票。设置投票限制(我们限制为4个)，这样人们就不得不做出艰难的优先级决定。”

步骤3：精选。“选择那些得票最多的，试着把它们分成不同的主题。寻找它们之间的任何重叠之处，并考虑如何将它们组合成四到五个价值观，以包含你想要的文化。”

步骤4：作家。“想出简洁的方法来捕捉这些类别——价值观应该是难忘的、独特的、有意义的。(如果你正在寻找如何创造令人难忘的公司价值观的灵感，我们建议你重温一下这本书《画猫头鹰》出自Twilio的杰夫·劳森之手．)

步骤5：评估。看看你的最终名单。如果你只根据这些指令操作，是否会有什么遗漏?他们是否有足够的抱负来推动你克服目前的差距?(例如，如果你的文化倾向于让人们害怕反对一个似乎得到大多数人支持的想法，你能特别创造一种价值观，鼓励探索新的或独特的建议吗?定义反行为也很重要——特别是指出如何做不滥用每一种价值观，”德尔·贝卡罗说。例如，重视透明度并不意味着你可以窥探人们的个人生活。重视速度并不意味着人们应该为在合理的时间结束工作并等到第二天回复Slack消息而感到羞耻。”

招聘:如何在没有机场测试的情况下找到能为公司文化做出贡献的候选人

有了正确的价值观，自然就会把它们融入到你的招聘过程中。“你可以用价值观作为衡量一个人的标准，并确保他们是一致的，但不要把它们作为武器。你不想创建一个流程机场测试或者得到模糊的‘文化契合度’反馈。”

基于价值的评估:

“用具体的、基于规则的问题来根据你的价值观评估某人是更好的方法。例如，在苍空，我们提供了几个面试官可能会问的示例问题，以评估自我意识(与我们的工作有关)理解与提升价值)：

在上一份工作中，有什么让你感到惊讶的地方?

如果你正在创建一家公司，你认为你想从目前或以前的公司经验中学到的最大东西是什么?

作为一个人类，你现在在努力做什么?

你是否曾经得到过让你很伤心或惊讶的反馈?接下来发生了什么?

“然后，我们会在一份详细的反馈表中对候选人的自我意识进行评分，该反馈表要求给出一个分数，并准确地解释每个分数的自我意识水平(从上到下)，以便尽可能量化。在我们的题目中，自我意识得分最高的是:深入思考问题，而不是直接回答其他问题或脱口而出事先排练过的回答;作为他们发展的一部分，明确地投资于理解和提高自己;以愿意承认自己的缺点来回应脆弱．”

针对特定文化的面试问题:

除了基于价值观的问题，以下是Del Beccaro最喜欢问的一些面试问题:

你对我们的价值观有什么看法?有时，这样一个开放式的问题会为一些非常有趣的反应或具体的问题打开大门。大多数情况下，这对我来说很有帮助，可以告诉我他们是否真的愿意阅读这些信(在我把它们寄过去之后，而不是在第一次打电话时)。一位候选人曾经问我一份清单，列出我们为优先考虑包容性所做的一切，我认为第一，她如此关心地问我，这很棒;第二，这对我来说是一个重要的练习。”

从1到10,1表示你认为多样性和包容性在硅谷完全被夸大了10表示这是一家公司能做的最重要的事情，你在哪?“很多人会回答两三个问题，这让我觉得他们不符合我们的价值观。但他们是诚实的，我欣赏他们的透明。”

回想一下你之前工作过的公司或你之前的经历，你认为我们在这里应该采用什么样的动力或文化?你觉得你会做什么不想在这里发生吗?“‘不’的回答通常比他们要移植的内容更有趣。它引发了一场关于逆境时刻的对话，然后我们可以深入探讨。从这里开始，有一整套质疑的途径与语言、行动和行为联系在一起。你如何表达你的沮丧?你是怎么处理的?你希望我们在未来做些什么不同的事情?Del Beccaro说。“最近，我和一位自愿参加面试的销售候选人交谈，‘我真的认为有可能拥有一个不纯粹相互竞争、实际上也是相互协作的销售团队，’这与我们在苍井空的想法非常吻合。”

当谈到求职者在苍井空工作不顺利的其他原因时，德尔·贝卡罗给出了这样的反思:“通常是那些从未考虑过文化的人。偶尔会有一些人与我们的价值观基本一致，但就是不能回答最后一个问题。他们无法退一步思考，‘我在这家公司感觉如何?哪些有效，哪些无效?”Culture wasn’t on their radar at all, and that won’t work here.”

Del Beccaro还指出，苍井空早期对文化和价值观的关注，在招聘和留住人才方面派上了用场。“我们发现候选人之间有很强的一致性。我们的offer接受率高得离谱，而且我们还没有一个全职员工主动离职。”“更重要的是飞轮效应。我发现，与我们交谈过的许多优秀候选人都对我们这么早就考虑到这些问题感到惊讶，而且我们招进来的每个人都被这些问题所吸引——这意味着他们从一开始就关心文化建设，进一步延续我们的文化。”

绩效管理和激励:利用文化来激励

Del Beccaro说:“如果你把价值观作为企业文化的代表——假设这些价值观被很好地定义——那么在每次绩效评估中，你都应该尽可能客观地评估员工对公司价值观的执行情况。”“确保员工知道他们在这一点上得到了评估——这也将是一个非常大的激励，让他们把价值观放在首位。”

下面就让我们一窥苍井空是如何围绕公司价值观在各个层面设计绩效考核的:

自我评估时的问题“在苍井空，你的自我评估要求你评估自己的每一个价值观，并提供证明这些价值观的行为例子。例如，它会特别询问你已经获得了多少专利商标权。”

评估人事经理时的问题:“这个人在多大程度上为他们的报告的进步和需求而奋斗?(这包括在表现不佳时及早采取行动。)如果你主动要求提拔团队中的某个人，在他们提出要求之前，我们想要奖励这种行为。”

评估直接下属时的问题:“这个人是否服用了足够的PTO?”他们在管理或承认倦怠方面照顾好自己了吗?你对他们如何更好地体现我们的价值观有什么具体的建议吗?”

Del Beccaro说:“大多数人至少在一定程度上是受到出色的绩效评估的激励，但你也可以利用其他激励措施来确保你的价值观得到重视。”“也许经理们的奖金在一定程度上与他们的团队休了多少假有关。也许你的产品团队的奖金是与收入挂钩的鼓励跨团队合作或关注结果。”

个人激励应该始终与公司目标保持一致，保持良好的企业文化应该永远是公司的目标。

评估:彻底检查，以身作则

最重要的提醒是，文化不是设定好就忘记的，而是更持久的在进行中的工作。除了将团队的一部分用于文化之外，还可以在整个公司范围内与员工进行跳级或检查，以了解事情的发展趋势。Del Beccaro建议使用这个模板引导这些对话．

除了这些临时检查之外，创始人不应忽视他们作为领导者所塑造的行为。“在自己的表现中有自知之明，认识到自己犯过的错误是关键。当我开始创业之旅时，我听到最多的一句话是，‘你会犯很多错误。”As a perfectionist, I nodded, but for years secretly aimed to make no mistakes anyway — at least related to culture,” she says.

“现在我已经翻开了剧本，真正理解了错误是旅程中重要的一部分，而不仅仅是不可避免的一部分。我们看到其他公司所犯的文化错误帮助我们更好地塑造了自己的文化，我们所犯的错误也是如此。”

封面图片由Getty Images / sakchai vongsasiripat提供。