人与文化

运行这个诊断来深思熟虑地构建(和评估)你的创业公司文化

对于有抱负的创始人来说,经常会列出有潜力的人的名单创业点子在他们选择的笔记应用中。对于他们来说,保存一个“公司建设笔记本”显然是不常见的,在那里他们储存了作为CEO如何提高,如何扩大团队,如何塑造文化的深思熟虑的阅读和有用的建议——所有这些甚至在他们看到一个产品想法之前。但劳拉·德尔·贝卡罗总是发现自己在那个桶里。

“当我刚开始我的职业生涯时,我一直在阅读有关公司建设的所有东西,并收集启发我的文章。你应该如何将你的产品团队扩大到数百人?怎样才能保持真正的1:1?我甚至没有任何直接的下属。”“我的电子笔记本被分成不同的部分,比如产品阅读或上市建议。但迄今为止,最大的部分一直是关于领导力、管理和文化的。”

在做了几年工程师之后,我首先在Mixpanel年而就在第一轮团队中,Del Beccaro在2018年有机会将所有这些阅读付诸实践,那时她开始了创业之旅苍井空这是一个人力资源运营平台,通过自动化关键流程,帮助团队创造更好的员工体验,从入职到离职,以及两者之间的一切。创业公司有在找到强大的吸引力后,筹集了近2000万美元它的客户包括Plaid、Flexport、Affirm和BetterUp等公司。

Del Beccaro说:“我们开发产品的方式,与客户互动的方式,扩大我们进入市场的功能——对我来说,所有这些都可以归结为公司文化。”当然,她并不是唯一一个持这种观点的人。像“文化把战略当早餐”这样的口号之所以经久不衰是有原因的。

然而,根据我们的经验,当谈到文化这个话题时,大多数创始人都倾向于保持高水平。对于初学者来说,关于文化为何重要的书籍不计其数,但关于如何真正构建文化的书籍却少之又少。“我们都在某种程度上理解它的含义,但它很少被定义或分解。有适合产品/市场的框架或创始人主导的销售,但在文化方面,细节总是模糊的,建议也不太具体,尽管这非常重要,”德尔·贝卡罗说。“我认为,文化实际上是所有其他框架的基线——例如,如果你想让你的公司沉迷于产品/市场的契合,你需要从一开始就把它刻在你的文化中。”

另一个因素是,文化常常被框定为将数千人的团队编织在一起的缝线。在联合创始人二人组、5人团队或30人初创公司的层面上,它很少被审查。更多的时候,它被视为一种自然出现的东西——只有当你达到一定规模或出现问题后才需要担心的东西。

Del Beccaro对此有不同的看法也就不足为奇了。在这次独家采访中,她为我们提供了一扇独特的窗口,让我们了解在最早期阶段制作文化的过程。她提出了一个具体的框架,以确保它体现在价值观、招聘、绩效管理和领导力方面。Del Beccaro的建议中充满了实用的建议和一组有用的问题,她还提供了她在Sora实施的概念和她在笔记本上收集的灵感的例子。无论你是想从零开始建立一种文化,还是希望在高速增长之前巩固你的基础,或者是评估一家大公司的现有动态,这本书都适合你。

从意图(和定义)开始

劳拉·德尔·贝卡罗的照片
Laura Del Beccaro, Sora的CEO兼联合创始人

“我们创办苍井空的原因是为了给人力资源和人力团队腾出更多的时间来投资他们的员工。当人们快乐、积极、投入的时候,他们的工作效率会高得多,工作时间也可能更长——这对公司的底线有很大的影响,”Del Beccaro说。“这并不是突破性的。然而,我们都曾在这样的公司工作过,那里的文化正积极地阻碍着成功,原因可能是害怕犯错、缺乏透明度和建设性反馈,也可能是为了升职而放弃代表性不足的员工。”

文化体现在公司的每个角落。而且很难撤销。“当你有200人的时候,你突然意识到,‘我们的Slack文化非常糟糕’或‘我们没有多样性’,你就会明白,如果你从一开始就没有考虑过,要纠正这条船是多么困难。”

如果你没有在一开始就有意定下基调,你的文化就会从你身边溜走——而且你很可能意识不到这一点。

但许多创始人都在权衡利弊,认为在构建产品早期版本和迭代寻找吸引力的早期阶段,文化应该放在次要位置。还有一种观点认为,文化不一定是自上而下的,它可能需要一段时间才能从早期员工的团队中有机形成。

“文化通常被忽视,尤其是在初创公司。我们很容易认为,‘我们只有五个人,我们的文化就是我们雇佣的人,在我们发展壮大之前,我们不需要定义任何东西她说。在Del Beccaro看来,这是一个错误。“‘雇佣优秀的人’可以是有才华的、善良的或有野心的——你在优化哪一个?”初创公司通常对流程过敏,但不管你是否定义了招聘流程,它都是存在的。文化也是如此。如果你没有定义它,你就无法控制它。”

你可能没有意识到,但作为早期的创始人你决定你的文化——他们可能不是深思熟虑的决策。

换句话说,不要让文化处于自动驾驶状态,即使是在整个团队舒服地围坐在一张桌子旁的阶段。但是你到底需要做什么样的决定呢?“如果它是一个模糊的概念,就更容易从待办事项列表中删除——似乎没有什么有形的改变要做,也没有作为创始人可以推动事情向前发展的方法。造成这种模糊的原因之一是,人们对文化的含义有很多不同的理解。”

“办公室里有乒乓球桌或狗之类的老比喻。其他人则想到了沟通、友情或员工在工作中获得的乐趣。但在非常基本的层面上,这是你在工作中做任何事情的方式。”Del Beccaro说。”杰斯袁他是Gusto的前人事主管,也是苍井空最信任的顾问之一,他把它提炼成了我见过的最干脆的定义:

文化是一群人的语言、行为和行为的集合。

用语言-行为-行为框架来构建(或评估)公司文化:

有了定义,这个概念就更容易分解了。Del Beccaro将文化的定义提炼为一个框架,这个框架由语言、行为和行为三个支柱组成。依次浏览每个部分,用它来评估你的新生公司文化是如何形成的——或者定义你和你的联合创始人希望你的未来团队如何合作。

在我们深入讨论之前,请注意:从一开始就实施文化实践总是最容易的。“改变在任何公司都是困难的,文化的改变可能更难。但一切都不会太迟,而且总是值得的。”

那么,如果你已经有了几十、几百甚至几千名员工,你该怎么办呢?用同样的框架来评估你的文化。在以下三个支柱中的每一个问题上给你的公司打分,然后把你可以改进的地方列在一起。然后就该挑起战争了,”Del Beccaro说。

“怎样才能在一个特定的领域产生改变?”创造传统就像在下次全公司范围的会议上做一些愚蠢的事情一样容易,但让领导更多地参与专利和商标权(PTO)可能需要更多的工作。就像一个产品团队会做的那样,评估清单上每一项的影响程度和难度。先处理高影响和低难度的内容,然后再从这些内容开始循序渐进。”

接下来,让我们深入研究框架:

词:我们说什么,怎么说。

“第一个支柱是团队内部、团队之间和个人之间的沟通——本质上是我们在互动时如何对待彼此。我们交谈的频率,我们彼此交谈的方式,我们使用的语气,我们如何交流好消息或坏消息,我们是否交流某些事情,以及我们选择使用的渠道——这些都是我们文化的基本组成部分,”Del Beccaro说。

“我们都希望我们招聘的是善良、有爱心、有良好沟通能力的人。但是,特别是随着团队的成长和压力的增加,事情可能会开始崩溃。会议不断膨胀,变得毫无成效。人们开始沉默或避免冲突。评估你目前的沟通方式,并决定你希望在理想世界中如何对待彼此,这将帮助你深思熟虑地应对不可避免的挑战——而不是让公司文化慢慢演变成一种不健康的动态。”

初创公司有很多不确定性和压力,不同的人承受这种压力的方式非常不同。当人们处于最佳状态时,你要有意识地想让他们如何沟通——当他们处于最差状态时,你要如何处理。

在构建或评估时要问自己的问题:

我们多久开一次会?会议是如何设计的?“在苍井空,我们避免召开‘更新’会议——即逐个分享指标,整个会议可能都是一封电子邮件。相反,我们在所有团队会议(All Team Meeting)之前分享更新,我们相信员工会阅读这些更新。这意味着我们可以利用预定的时间钻研那些需要讨论的项目,或者是团队传统或团队建设,”Del Beccaro说。“从战术上讲,我们使用线程收集会议更新并整理会议内容。我们也有一个季度演习,苍井空的每个领导都要查看他们的日历,确认所有的会议都是按计划进行的实际上对每个与会者都有帮助.”

人们在会议上如何交谈?“一个指标是:如果有人来旁听你公司的会议行政团队会议,他们会观察到团队如何互相提问?指责的语气和指责的语气有很大的区别:“好吧,为什么销售额没有上升?””and a genuine one, where questions are asked to help the asker and others understand something. These dynamics have repercussions up and down the org chart.”

我们期望人们多快回复Slack消息、电子邮件或其他东西?员工们在会议之外交谈的频率有多高?“在苍井空,我们尽量互相联系,但从不指望有人在一天中的任何时间‘在线’。不期望立即得到松弛的反应。清楚地、反复地传达这些规范非常重要,特别是在远程工作环境中。”Del Beccaro说。“我们确实在创造用户指南帮助记录首选项,但我们强调,这不是在报告中调整他们的经理的风格。它在很大程度上是管理者学习处理报告的最佳方式的工具,从他们喜欢如何接受反馈,到他们喜欢什么时间工作,以及如何达到他们的要求。”

当人们为某事感到沮丧时,他们倾向于如何表达自己?“这一点真的很重要。显然,如果人们在心烦意乱的时候大发脾气,那就不好了。但也要意识到另一方面的风险。在苍空早期,我们遇到了一个问题,我们太害怕在某些事情上表达不满或不同意,所以我们以为我们达成了一致,但事实并非如此。”“远程工作会让你更难与持反对意见的人对抗;你不能和他们一起走出会议室,以确保他们不会觉得这是私人恩怨。”

你们有共同的语言来讨论困难的话题吗?“这个和上面提到的非常相关。别人怎么知道人们什么时候不开心,所以他们知道在那些时刻要特别同情别人?创业公司激起很多感情通常很难表达清楚。在苍井空,我们发现了这样的语言:我给自己讲的故事是X '或' I got fired Y '非常有用。把责任放在自己身上,让人们知道你处于脆弱的状态,这对你大有裨益,也有助于他人更好地与你实时合作,”Del Beccaro说。(偏见的打扰者也是另一个例子。)

如何发现出了问题?人们害怕把坏消息带给领导吗?“我们都见过脾气暴躁、无法应对挫折的领导者——这有一种令人寒心的效果。但这不仅仅是领导人如何反应的问题。一个人能否有时间与高管见面也是文化的一部分。有些ceo很难接近。你永远不知道他们在想什么,你不能说出你的想法或给出任何反馈。“当没有等级制度和大量的同志情谊时,这通常不是一个问题。但到了一定规模,许多领导者突然发现,他们对自己的组织没有脉搏。如果你正在评估或试图改善你现有的文化,首先要做的最重要的事情之一就是建立一种倾听的文化。你需要建立信任,真正询问人们发生了什么,从每个层面的报告中获得反馈。”

如果你想以创始人的身份获得更好的衡量标准,可以参考Del Beccaro的建议:“安排尽可能多的个人参与的1:1计划——我尝试每6个月左右安排公司内至少30-40人参与。这需要时间,而且规模可能不会超过50名员工,但再次强调,保持文化是我能做的最重要的事情。倾听员工的声音是整合反馈和发现模式的最好方法。”

文化元素有一种上下流动的方式。如果你自己的报告不敢告诉你坏消息,你最好相信他们的报告也不敢告诉他们。

行动:我们做什么,我们如何决定做什么,以及我们执行的速度有多快。

在构建或评估时要问自己的问题:

决策是如何做出的,我们如何告诉人们这些决策?“谁来决定事情?做出决定的速度有多快?是养成习惯?在早期,这要容易得多,但当你开始扩大规模时,你可能需要依靠决策框架当你想锻炼肌肉时,”她说。“我一直在考虑的是六顶思考帽框架,推荐给我的混凝土玫瑰的Danae Sterental.它给了你一种语言和空间来标记可能出错的地方,或者集思广益,这有助于你确保从各个角度考虑决策。”

我们如何支付员工工资?我们的薪酬理念是什么?”,在薪酬方面,你们的透明度有多高?这可能会随着规模的扩大而改变,但通常情况下,薪酬决策是随机的,并且会造成以后很难纠正的差异。作为薪酬哲学在实践中的一个小例子,在苍井空,我们最近实施了无论员工住在哪里的标准化薪酬。我们对每个角色都有特定的水平标准。尽快完成这件事。”

谁被提升了?谁被雇佣了?谁会留下来?“采访你任职时间最长的员工看看他们为什么留下来.了解你手下表现最好的员工有什么共同点——确保他们不是‘巴讨好经理’或者‘白人’。”Del Beccaro说。“评估这一点还需要后退一步,看看你建立的系统,无论是重新检查面试过程是否存在偏见,还是看看你从内部提升了多少。在苍井空,我们已经开始衡量经理们对报告做出决策(比如升职)的主动性。”

团队如何跨职能协作?试着在团队紧张局势形成之前发现他们。“有些常见的动态倾向于突然出现在公司里,如果领导者不小心的话,他们可能会把这些动态延续下去。例如,销售和工程团队经常出现分歧。”解决这一问题的一部分包括承认紧张关系将永远存在,但向他们解释,这种关系可以而且应该是健康的。你也可以积极主动:我们已经开始让所有的工程团队成员每隔一段时间就参加一次销售电话会议。这让他们对产品感到兴奋,让他们看到客户对他们工作的反应,但更重要的是,他们可以亲眼看到我们的销售过程是什么样子的。例如,我们的一名工程师提到,他们不知道在销售电话中有多少SOC 2遵从性,但对销售一直在推动的安全举措有更多的了解。”

“以上所有的问题都与公司的关键职能有关。任何公司都离不开沟通、会议、决策或招聘。文化的另一面包括行为——习惯、规范等——它们仍然对那些关键功能有很大影响,但似乎并不总是直接相关,”Del Beccaro说。

在构建或评估时要问自己的问题:

人们是如何庆祝的?Del Beccaro说:“有一次,在我非常努力地完成一个项目后,一位经理给了我一周的免费专利商标权,这对我来说意义重大。”“你想如何开始庆祝小胜利?大赢了吗?考虑清楚你到底想庆祝什么也很重要。在苍井空,我们复制了“每周前沿”和《前沿》杂志的玛蒂尔德·科林评选的“本周最佳失误”(不过我们称它们为“向阳向上”和“每周乱炒”,这是对我们的小鸟的一种有趣的玩法标志).庆祝“每周拼抢”有一个非常明确的目的——我们将谈论错误正常化。你还想激励哪些行为?”

作为一家公司,我们有什么独特之处?“西南航空的员工自拍他们的飞机上有心形标志。找到适合你的团队的独特仪式很重要,但不要觉得被强迫了,”Del Beccaro说。“我们在Pacifica有一个早期的领导基地,在那里度过了一段美好的时光著名的塔可钟所以现在我们有了去塔可钟餐厅的传统,每个团队都在外面。这很荒谬,但我们一起做这件事很有趣,而且感觉很独特。开始新的传统永远都不晚。找到已经发生的有机事物,并想办法让它们永存。”

当人们加入(或离开)时,我们如何让他们感到特别?“在由衷的高兴,所有面试圈的人都加入了邀请电话他们欢呼,并分享与候选人相处时最令人印象深刻的细节。”

我们如何互相了解?“我们的一个客户在入职期间实施了一个‘烹饪装饰’课程,新员工有2-3个饼干要装饰。他们必须走到办公室里随便找一个人,问他们一些关于自己的事情,然后根据他们的谈话为他们装饰一块饼干。这是鼓励建立新关系的一种超级有创意的方式。”

人们什么时候结束?人们多久度假一次?Del Beccaro说:“假期和一般的心理健康正在成为科技领域更常讨论的话题。但领导层和政策的官方说法与人们实际行动之间仍存在很大差距。””倦怠是一件每个人都有或将会经历的事情——它随地域而来。在苍井空,我们一直在谈论它,把它正常化。我们试着互相支持,设定界限。我们会把下午6点以后写的邮件或Slack信息安排在第二天早上发送。我们都服用专利商标法。尤其是假期必须来自上层。如果领导不接受PTO,就没有人会接受。”

将文化付诸实践:价值观、绩效和激励

有了更好的方向感——或者你的公司目前的发展状况——是时候承担起将文化带入生活的日常工作了。在下面的章节中,Del Beccaro分享了一些关于塑造和评估公司价值观、招聘、绩效管理和获取反馈的建议。

价值观:如何在纸上捕捉文化

Del Beccaro说:“价值观帮助我们把语言、行动和行为归类到简洁的类别中。”“这真的很难做到。你不可能把以上的一切都用四个词来表达,但这是一个值得努力的目标。”

许多创始人在达到一定规模之前都不会动笔,即使到了那个时候,也常常需要修改几次才会正确。Del Beccaro不出所料地抢先了一步。“在招募联合创始人之前,我就有了一份公司价值观草案,方位.不过它们只是在进行中,”她笑着说。

Laura Del Beccaro和她的联合创始人Orien Wu。

重新审视公司价值观的关键里程碑:

在这里,她向我们展示了苍井空在这些早期里程碑时期塑造和完善价值观的过程:

联合创始人阶段:“我想在我们陷入匆忙之前,把镜头移开会有帮助。”假设五年之后,苍井空的每个人都在实践我们选择的价值观。我们引以为傲的公司应该是什么样的?’”她说。

“然后我们列出了一份清单,列出了我们肯定想做好的事情,比如员工要照顾好自己,要有一种关注细节的文化。从那时起,我们创建了一套与每一位候选人共享的工作价值观。在我们招聘最初几名员工时,这对我们大有帮助。”

建立早期团队:“当我们的员工数量增长到5-10人时,我们又审视了一下,问自己‘我们做得很好的事情是什么?哪些事情是我们的价值观没有抓住的,是我们需要做得更好的?”For example, we were doing a really good job embodying our ‘People first’ value by taking care of ourselves and acknowledging burnout,” she says.

“但我们做决定的速度不够快——我们对事情太小心了。我们需要稍微改变一下我们的行为,但我们肯定不想进入“快速行动和打破常规”的领域,所以我们加强了我们的“授权”价值,以促进高效的会议,不浪费同事的时间,并使彼此能够快速试验和做出决定。这也是我们引入“每周拼抢”练习的原因之一,以帮助强调对犯错的恐惧不应该麻痹我们。”

主要拐点:在团队成长标志之外,当有重大变化时,考虑重新评估。“如果你正在进行一次大规模重组,这是一个很好的提示。每当你的公司出现拐点——筹资、大的市场转变、战略转变、领导层变动、裁员——这些都是重新评估的好时机。”

“转向远程工作或回到办公室是巨大的拐点。当你在一个遥远的或混合的世界中扩张时,你想保留或改变什么?”

年度回顾:“每年我们都会坦诚地讨论一下进展顺利的事情,哪些价值观是我们真正关注的,哪些价值观是我们忽视的。我们还会问,‘我们目前做的哪些事情在技术上符合我们的价值观,但并不适合我们?’”Del Beccaro说。“我们会做出调整,试图弥补我们发现的任何差距。”

创始人们,这里有一个很好的测试你们公司价值观的试金石:如果你请了6个月的假,除了“完全遵循我们的价值观”没有留下任何指示,你会对结果感到满意吗?

从零开始打造你的公司价值观:

如果你想第一次创造自己的价值——或者在某个里程碑或评估之后刷新它们——遵循Del Beccaro列出候选清单的过程:

步骤1头脑风暴。“如果你的规模仍然很小,那就让公司里的每个人都思考一下他们过去重视的领导或直接下属的品质。然后让每个人回答两个问题:“你认为公司目前持有的价值观是什么?”以及“您希望我们公司采用什么样的价值观?””” If you’ve got hundreds of employees already, try this variation: “Create a manageable number of “cultural ambassador” groups, pulling individuals who opt-in across teams, levels, and backgrounds to run their own separate brainstorms and present their findings in a templated format. Then use a tool like鸠尾寻找趋势,”Del Beccaro说。

步骤2Upvote。把这两个问题的答案放在一个栏里,让每个人给他们认为最关键的答案投上一票。设置投票限制(我们将投票限制为4人),这样人们就不得不做出艰难的优先级决定。”

步骤3精选。“选择得票最多的那些,试着把它们分成不同的主题。寻找它们之间的任何重叠之处,并考虑如何将它们组合成包含你想要的文化的4到5个价值观。”

步骤4作家。用简洁的方法来捕捉这些分类——价值应该是难忘的、独特的、有意义的。(如果你正在寻找如何创造令人难忘的公司价值的灵感,我们建议你再看看这本书Twilio的杰夫·劳森(Jeff Lawson)写道:“画猫头鹰”.)

步骤5评估。看看你的最终清单。如果您只根据这些指令操作,是否会遗漏一些内容?他们是否有足够的抱负来推动你克服目前的差距?(例如,如果你的文化倾向于让人们害怕反对一个似乎得到大多数人支持的想法,你能特别地创造出一种价值,鼓励探索新的或独特的建议吗?定义反行为也很重要——特别是指出如何反行为滥用每种价值,”Del Beccaro说。例如,重视透明度并不意味着你可以窥探别人的私人生活。重视速度并不意味着人们应该为在合理的时间停止工作,直到第二天才回复Slack消息而感到羞耻。”

招聘:如何在不通过机场考试的情况下找到能为公司文化做出贡献的候选人

有了价值观,自然就会把它们融入到你的招聘过程中。“你可以用价值观作为衡量标准来评估人们,并确保他们是一致的——但不要把它们作为武器。你不希望创建一个过程机场测试或者得到模糊的‘文化契合度’反馈,”Del Beccaro说。

基于价值的评估:

用具体的、基于规则的问题来评估一个人的价值观是更好的方法。例如,在苍井空,我们提供了几个面试官可能会问的问题,以衡量自我意识(与我们的理解和提高价值):

在上一份工作中,你对自己有什么惊讶之处?

如果你要开一家公司,你认为你能从现在或以前的公司经验中学到的最大的东西是什么?

作为一个人类,你现在在努力做什么?

你有没有收到过让你很受伤或很惊讶的反馈?接下来发生了什么?

“然后,我们会在一张详细的反馈表中对候选人的自我意识进行评分,该反馈表要求给出一个分数,并准确解释了每个分数下(从上到下)一个人的自我意识水平可能是多少,这样就尽可能量化了。”在我们的表格中,自我意识得分最高的是:对问题进行深入思考,而不是转向回答其他问题,或照本宣章地回答;明确投资于理解和提高自己作为他们发展的一部分;用愿意为自己的缺点感到脆弱来回应脆弱.”

与文化相关的面试问题:

除了基于价值观的问题,以下是一些Del Beccaro最喜欢问的面试问题:

你对我们的价值观怎么看?“有时候像这样的开放式问题会引发一些非常有趣的反应或具体的问题。通常情况下,这对我很有帮助,可以告诉我他们是否真的想要阅读它们(在我发送它们之后,而不是在第一次打电话时)。一位应聘者曾经问我,我们为包容所做的一切都要列个清单,我认为第一,她这么关心这个问题很了不起,第二,这是我需要做的一项重要练习。”

从1到10分,1分意味着你认为多样性和包容性在硅谷完全被夸大了,10分意味着这是一家公司可以做的最重要的事情,你的分数是多少?“很多人会回答两三个问题,这让我觉得他们与我们的价值观不一致。但他们是诚实的,我欣赏他们的透明度。”

回想一下你曾经工作过的公司或你之前的经历,你认为我们在这里应该采用什么样的动力或文化?你看到你会做什么想在这里发生吗?“‘不’的回答通常比他们想要移植的内容更有趣。它引发了一场关于逆境时刻的对话,然后我们可以深入探讨。从这里开始,有一整套的提问方式与语言、行为和行为联系在一起。你是如何传达你的挫败感的?你是怎么处理的?你希望我们在未来做些什么改变?Del Beccaro说。“最近,我和一名销售候选人交谈,他主动表示,‘我真的认为,有一个销售团队是有可能的,它不是单纯的相互竞争,而是实际上也是合作的。’这与我们在Sora的想法非常一致。”

当谈到求职者在苍空商学院求职失败的其他原因时,Del Beccaro给出了自己的思考:“通常是因为求职者从来没有考虑过文化。偶尔会有人和我们的价值观基本一致,但就是不能回答最后一个问题。他们无法退一步思考,‘我在这家公司感觉如何?什么有效,什么无效?”Culture wasn’t on their radar at all, and that won’t work here.”

Del Beccaro还指出,苍井空早期对文化和价值观的关注,在招聘和留住员工方面派上了用场。“我们发现与候选人有很强的一致性。我们的录用率非常高,没有一个全职员工自愿离职。”“更重要的是飞轮效应。我发现,与我们交谈过的许多优秀候选人都对我们这么早就考虑到这一点感到惊讶,我们招聘的每个人都是被这一点吸引的人——这意味着他们从一开始就关心建立文化,并进一步延续我们的文化。”

绩效管理与激励:利用文化进行激励

Del Beccaro说:“如果你把价值观作为公司文化的代表——假设它们定义得很好——那么在每次绩效考核中,就应该尽可能客观地评估员工对公司价值观的执行情况。”“确保员工们知道他们是在这个问题上进行评估的——这也会极大地激励他们把价值观放在首位。”

以下是苍井空是如何围绕公司价值观设计各个层面的绩效评估的:

自我评估时的问题“在苍空,你的自我评估要求你评估自己的每一项价值,并提供证明这些价值的行为例子。例如,它会特别询问你服用了多少专利商标权。”

评估人事经理的问题这个人为了工作的进展和报告的需求付出了多大的努力?(这包括在表现不佳时及早采取行动。)如果你主动要求提拔团队中的某个人,在他们提出要求之前,我们希望奖励这种行为。”

评估直接下属时的问题这个人是否参加了足够的专利商标权考试?他们在管理或承认精疲力竭方面照顾好自己了吗?对于他们如何更好地体现我们的价值观,你有什么具体的建议吗?”

Del Beccaro说:“大多数人的积极性至少在一定程度上来自于出色的绩效评估,但你也可以使用其他激励措施来确保你的价值观被认真对待。”“也许经理的奖金在一定程度上与他们团队的休假时间有关。也许你的产品团队的奖金与收入挂钩,以鼓励跨团队合作或关注结果。”

个人激励应该始终与公司目标保持一致,而保持良好的文化应该永远是公司的目标。

盘点:内心检查,以身作则

最重要的提醒是,文化是较少的设定和忘记,更多的是持久的过程中工作。除了在公司外的团队中留出部分时间来研究公司文化之外,还可以与公司内的员工进行跳级或检查,以了解公司的发展趋势。Del Beccaro建议道使用此模板来引导这些对话

除了这些临时检查,创始人不应该忽视他们作为领导者所塑造的行为。“关键是要对自己的表现有自知之明,认识到自己犯过的错误。当我开始创业之旅时,我最常听到的一句话是,‘你会犯很多错误。”As a perfectionist, I nodded, but for years secretly aimed to make no mistakes anyway — at least related to culture,” she says.

“现在我翻开了剧本,真正明白了错误是人生旅途中重要的一部分——而不仅仅是不可避免的一部分。我们看到其他公司所犯的文化错误帮助我们更好地塑造了自己的文化,我们所犯的错误也是如此。”

封面图片由盖蒂图片/ sakchai vongsasiripat提供。