当人们讲述超高速增长的故事时，人们的注意力往往会集中在引领潮流的创始人或经受住风暴的工程团队身上。共享的最佳实践通常涵盖棘手的、全公司范围的挑战，从重新考虑组织设计而且防止派系形成来保护文化和传统．这个功能很少出现在关于快速增长的讨论中?产品设计。
莎莉卡森是来改变这一点的。自从卡森加入两人安全2015年，这家基于云计算的安全公司的员工从200人增加到近800人，客户数量在不到四年的时间里翻了两番，她坐在前排，并受命从零开始建立产品设计学科。作为Duo的产品设计和用户研究主管被思科收购以23.5亿美元的价格)，她站在了爆炸式增长的另一边，为她的设计师同行们提供了一些来之不易的教训和见解。
这种智慧是亟需的。建立和领导产品设计团队即使在最好的情况下也不容易。虽然许多团队从一开始就选择将工程、产品和设计融合在一起，但这种情况太常见了环保署的三脚凳变得不稳定。设计可能被忽视和资源不足，而其他方面发展得更快——快速增长只会加剧这一挑战。因此，像许多初创公司的设计领导者一样，卡森不仅要快速招聘成熟的团队，还要面临建立完整功能的额外挑战。
在这次独家采访中，Carson提供了产品设计主管对规模化的看法，提供了一个成熟功能的路线图，并为团队的高速增长做准备。她提出了建立在用户研究基础之上的案例，以便在产品开发过程中把设计工作转移到更上游的地方。最后，她概述了自己经过考验的吸引和留住难以赢得的设计人才的策略，让他们在高速增长到来时走上成功之路。
这是成熟产品设计的蓝图，也是优先考虑用户研究的案例
Carson在产品设计的一个关键拐点上来到Duo。“一家初创公司聘请的第一个设计人员往往是初级到中级的IC人员，在一段时间内确实如此他们唯一的设计师．与此同时，工程组织滚雪球。然后，突然之间，很明显，产品设计部门人手不足，领导层决定聘请一名设计负责人来建立产品设计实践。在Duo，这就是我的切入点，”她说。
在那个时候，产品设计团队和其他产品开发团队之间的不平衡非常明显。卡森说:“这就像在玩双荷兰牌游戏。”“产品经理和工程人员已经密切合作多年，突然间，一个新的设计主管走过来问，‘嘿，我能加入吗?’”
这就是为什么我们的第一要务就是要实现快速成熟产品设计功能的宏伟目标。就像许多初创公司一样，当卡森开始在Duo工作时，设计的影响仅限于跟上工程的步伐。“在产品设计的初级阶段，有太多肤浅的UI设计和容易实现的目标。工程师们每隔几周就会发货一次，而设计师们则忙着跟上产品发布的进度，在产品上路之前纠正可用性问题。”
虽然这种混乱的方法有其价值，但设计的角色需要迅速演变和扩展，特别是在高速增长的地平线上。卡森说:“这种先抓后走的方法的部分问题是，我可能会被IC的工作所吸引，这将使我的注意力偏离建设团队的长期目标。”
“但更广泛地说，这种方法限制了设计最终为企业提供的价值。最终，那不是你想待的地方您需要逆流而上，承担塑造整体产品策略和路线图的设计工作,”她说。“在纯粹的执行和战略之间实现飞跃是困难的，但如果你想从组织的设计投资中获得最大的杠杆，产品设计负责人就需要实现这一点。”
作为一个初创公司的产品设计领导者，你的工作是在产品开发过程中更早地进行用户研究和设计。当用户研究和设计团队处于上游时，他们的见解丰富了后面的一切。
她说:“最终，如果你的初创公司不能做出这种转变，你的影响力将是有限的。”为了走在这一挑战的前面，Carson建议立即着手扩大产品设计的范围——即使你的选择作为一个只有一两个人的团队是非常有限的。她分享了她所依赖的策略为设计赢得一席之地在两人。
1.首先要重视用户研究。
在组建团队的过程中，卡森必须弄清楚在哪里进行投资，并增强自己的产品设计能力——用户研究是她的第一个赌注，从可用性测试开始。
“这可能有违直觉，因为这是一场长期博弈，而眼下短期收益似乎更为紧迫，但我坚信这一点早期创业公司需要在更早的时候投资用户研究,”她说。“培养用户研究能力并不是Duo明确雇用我的工作，但这是我立即投入的工作。我的第二份工作是一名用户研究员，这对我来说非常重要。”
Carson开始优先考虑可用性测试。在这里，她分享了可用性测试为何能够帮助设计团队取得成功的三个原因:
它能快速地提供可操作的见解。“可用性测试明确了我们在哪些方面做得很好，哪些方面需要改进。研究结束后，我们总是有一个清晰的待办事项清单，可以用来立即改善我们的产品体验。”
它为初级设计师提供低维护支持。“当Duo快速发展时，我不能总是在那里和我的直接下属一起进行严格的设计审查。参与可用性测试，以一种直接和吸引人的方式向早期职业设计师展示他们的设计中哪些是有效的，哪些是无效的。实践经验是最好的老师，你把你的设计摆在面前的客户会以最好的方式诚实地对待你。”
它让每个人的工作都有了新的视角。“就易用性而言，可用性测试仍然是衡量设计成功与否的一种相当客观的方法。无论你认为你的想法有多好，用户研究总是会发现出人意料的客户行为。它能确保你不会过于珍视自己的想法，并激励你不断改进。这让每个人都感到谦卑，这是健康的。”
2.通过可用性测试建立设计信誉。
除了加强设计功能，可用性测试还为向组织的其他部门展示设计的价值提供了一个令人信服的例子。
“把你带进来的领导，也许是没有设计背景的创始人，他们甚至可能没有意识到他们的设计投资没有得到最大的回报。他们可能认为设计是表面的抛光。您希望快速地展示设计的最终价值，即使它远远超出了组织对设计功能的最初理解,”她说。
“对于像Duo这样以工程为中心的组织来说，可用性测试很容易理解，它可以为快速行动的团队带来快速的胜利。随着时间的推移，这将帮助你为建立更强大的用户研究实践打下基础。”
产品设计主管可以从小事做起，扩大用户研究。“如果你是一家初创公司的设计师，试图让股东相信用户研究的重要性，我建议从小型可用性研究开始。确定一个对业务至关重要的产品开发领域，然后进行可以独立完成的小规模研究，或者与少数合作者一起完成。将你的发现社会化为一个案例研究，展示研究的价值，然后从那里扩展你的研究项目，”Carson说。
“最终的产品受益于研究见解。同时，你也可以培训环保署和更大的机构，让他们认识到设计团队贡献的重要性。”“通过每一项研究，你将逐渐获得公司内部的信任——希望你能获得越来越多的预算来继续发展你的团队。我发现这种渐进的方法比作为一个被授权的局外人进来更成功。”
这些实验并不需要昂贵。卡森说:“大多数人听到‘用户测试’的时候，都会想到这个正式的内部可用性实验室，配有双层玻璃，就像一个证人审讯室。”“虽然这个模型确实存在，但你并不一定需要它来进行伟大的研究。用户测试可以非常灵活，给你提供同样有影响力的见解．”
Carson举例说明了初创公司在开始扩大用户测试时可以依靠的两种模式:
实时、远程用户测试:“在Duo，我们与真实客户进行远程实时用户测试。这是一种获得大量全球用户的低成本方式，让我们能够快速迭代。”“我们进行视频通话，屏幕分享一个原型，设置一个场景，并要求参与者完成一个工作流程，同时讲述他们在想什么和做什么。因为当客户坐在自己的工作站上时，我们会观察他们，因此我们可以了解到他们日常生活的很多真实情况。”
当您在运行远程用户测试时，Carson建议按照固定的节奏安排客户电话。卡森说:“以令人不舒服的频率向客户传达想法。”“每两周，我们都会对飞行中的设计进行一系列可用性测试。我们已经提前预定了5名测试参与者。我们的研究人员马克Thompson-Kolar安排与代表我们目标人物的用户通话。然后，他与设计团队密切合作，帮助他们设计研究问题并编写测试脚本。这种速度是非同寻常的。Mark已经进行了数百项可用性研究，这一过程已经成为环保署团队的力量。”
第三方测试服务:一些第三方供应商，比如usertesting.com，可以帮助公司招募候选人，并代表你进行未经审核的测试。“这总比什么都没有好。这是寻求更多支持的小型初创公司的一个选择。”“如果你的产品没有专门的用户基础，而你想测试通用参与者，这是最理想的。但要注意的是，因为你在测试结束后观看了测试过程的视频，你就失去了暂停测试参与者并当场提出额外问题的能力。”
虽然没有节制的第三方测试服务可以负担得起，也很方便，但实时测试更有成效，也能产生更丰富的见解。Carson说:“在现场的、有节制的测试中会有更多的微妙之处。”“我们喜欢让参与者停下来问，‘实际上，你能多告诉我一点关于你刚刚采取的行动吗?你以为会发生什么?’”
用户研究中最好的时刻是惊喜。一旦你注意到一些与你的预期不同的东西，就深入去加深你的理解。
3.为更先进的研究铺平道路。
从可用性测试中获得的小而具体的胜利为更雄心勃勃的生成式研究方法扫清了道路。换句话说，设计师们终于可以在一开始就告知产品策略，而不是等到产品的末尾。
卡森说:“如果你的组织还不熟悉生成研究，或者你还没有在组织内部建立信誉，那么生成研究的价值可能很难在内部推销。””你需要将你的研究活动与你为企业提供的价值直接联系起来．”
在Carson的团队通过可用性测试项目建立了信誉之后，她就能够在客户办公室进行现场观察研究了。卡森说:“如今，Duo经常派一名研究人员、一名产品经理、设计师和工程师到现场观察和采访客户。”“拥有愿意为设计功能辩护的跨功能倡导者真的很有帮助，拥有一个强大的研究领导者也很有帮助——随着用户研究功能的发展，我引入了他们琥珀Lindholm领导我们的用户研究项目，她进一步推动了这个项目的发展。”
通过这些现场研究，团队注意到客户在部署安全软件时可能会遇到来自他们自己组织内部的摩擦。“在一项针对大型组织的研究中，我们发现，作为日常工作的一部分，员工经常必须克服组织内部的障碍。我们了解到，Duo团队有时会在同一组织内的组之间进行首次介绍，以便在部署期间进行协调。这让我们大开眼界，”她说。
能够挖掘用户体验的新方面导致了设计功能的重要演变。“从那时起，我们成立了公司服务设计实践在那里，我们绘制了在客户公司部署Duo所涉及的所有参与者和活动，”Carson说。“这就是我们扩大研究项目的好处:它让我们有更多机会深入研究和找到改善用户界面之外的整体客户体验的方法。”
让其他团队加入进来
卡森说:“随着产品设计规模的扩大和深入到更高级的工作中，重要的是要确保功能不会变成象牙塔，在那里你要从高层传递见解。””在一些组织中，设计可以是一个黑盒子，所以我们越能去神秘化，打开它，让事情更有协作性，我们在环保署内部就会越成功特别是在经济高速增长时期，事物发展迅速，人们会变得有地盘意识。”
赢得跨部门的信任和支持归根结底是建立关系。她说:“你需要向你的同事展示，你愿意与他们合作，为他们增添更多工具，让他们的生活更轻松。”她分享了她用来做到这一点的四个策略。
帮助面试和提拔新的项目经理
“随着你的设计职能的成熟，高级设计师和用户研究人员通常会承担一些传统上属于产品经理的工作。因为产品经理是我们最亲密的合作伙伴，我们希望通过扩大规模确保这种关系保持健康。”
在Duo，设计师们帮助审查产品经理候选人。她说:“通过这种方式，我们可以了解他们过去与设计合作的历史。”“一旦我们聘用了一个新的项目经理，我们喜欢让用户研究人员代表即将上任的项目经理进行一些研究，并在他们第一天就为他们提供研究结果的档案。我们发现这种方法为他们的成功奠定了基础而且沟通密切的跨职能伙伴关系。”
主持一个研究日场
“视频是研究成果社会化的一种流行形式，”Carson说。但通常传播的是未经剪辑的视频整个研究。问题是，非设计师不太可能坐着看完几个小时的视频内容。”
相反，在接下来的产品开发全体会议上，放映一场“研究日场”。“我们在Duo很早就开始这样做了，效果非常好。一个研究人员编辑一个短视频，最多两分钟，它从该研究的研究发现的精髓——基本上，它是一个亮点集，”她说。通过这种方式，你为你正在做的工作提供了一个简洁的窗口，你可以在整个组织中更广泛地进行社交。它提高了整个产品开发组织对客户的理解，并向新员工展示了我们的独特能力。”
工作室不仅仅是为设计师准备的
“设计师喜欢好的工作室，”Carson笑着说。“但认真地说，研讨会是我们Duo的一个重要工具。这是我们用来吸引整个组织的利益相关者的关键工具。”
研讨会特别有效地将来自整个组织的观点引入到大型项目中。她说:“我们在大型组织中举办了关于部署Duo的回顾会议，我们有来自销售、客户成功、设计和工程部门的代表。”“研讨会有助于把所有的声音聚集在一起。这是在那些可能不会在日常项目中共事的人之间建立信任的快速方法。”
Carson还指出，研讨会可以帮助初创公司实现多元化、包容性和公平目标。“我们确保有一个熟练的协调人，以确保在对话中没有一个主导的声音或群体。初级设计师应该像高级产品经理一样有发言权;事实上，我经常让初级设计师成为推动者，因为这是一个很好的发展机会。”
把设计报告换成便利贴
为了传播洞察力和提升设计工作，有时你必须改变现状。“在其他组织中，我曾见过研究人员离开一周，对用户测试进行分析，并将其转化为正式的、学术风格的研究报告。这些都是20页厚的大部头书，没人读。”她说。“在Duo，马克和我在思考我们可以使用什么格式将观察阶段转变为高效、实时的协作分析。”因此，他们转向了设计工具包中另一个流行的工具:便利贴。
当Sally的团队进行用户研究时，研究人员将一个交互式原型发送给用户，并让他们在视频电话会议上共享屏幕。重要的是，整个团队(包括设计师、产品经理和少数工程师)都要观察这个会议。
让我们来看看便签纸。“在观察过程中，我们让房间里的每个人都在便利贴上记下观察结果。如果用户看起来很困惑，把它写下来。如果你有问题，把它写下来。房间里的每个人都在开发这个不断增长的数据点堆栈，在会议结束时，我们的研究人员引导我们进行一个快速的汇报。”
会议结束后，卡森的研究人员会给人们五到十分钟的时间，让他们讨论便利贴。“然后，我们在白板上做一些亲和力图表，”她说。“我们画一个网格，每个测试参与者是一行，每个任务或脚本的核心部分是一列，然后把我们的笔记贴在适当的插槽。”
明亮的正方形纸开始形成用户测试的视觉总结。她说:“这些便利贴的热点开始出现，我们知道这是我们需要注意的一个领域。”“没有必要再增加一个收集和分析结果的阶段。”
此外，当一轮测试完成时，设计人员对问题领域和下一步有了清晰的概念。”首先，用户研究应该是可操作的。通过邀请非设计角色的人参与，每个人都能从研究中获得自己的行动项目，”Carson说。
用户研究不应该只是设计人员在某个阴暗角落里做的事情，然后报告出来。如果你让它成为一项团队运动，那么工程师和项目经理就会实时地看到自己的见解——你不需要说服他们任何事情。
建立能够交付产品的团队:为高速增长聘请和发展产品设计师
随着日益增长的用户研究实践的到位和环境保护署的诚意建立，产品设计主管可以把她的注意力转向未来的挑战，超高速增长将落在她的门:招聘和领导力发展。卡森说:“在高速增长时期招聘比一些领导者预期的要费时得多，特别是如果你的公司还没有成熟的招聘功能。”“在Duo的早期，我花了50%的时间在招聘上。”
卡森意识到，经济的高速增长将是招聘的关键时期，因此她亲自物色并聘用了团队中最初的13名员工为招聘实践的每个阶段提供创造性的策略．她说:“当你进入高速增长阶段时，你雇佣的第一批人，尤其是你的第一批招聘经理，将对你的团队产生巨大的影响。”她分享了自己的6个秘诀:
1.打持久战。
当数据开始显示出众所周知的曲棍球杆曲线的开始时，就是时候开始用天赋玩长期游戏了。
卡森说:“我知道，如果我们不提前一年建立我们的EPD组织模型，并立即开始寻找和建立人才管道，我们将会面临重大的招聘瓶颈。”“那将有可能严重抑制我们的增长。但是建立一个人才管道需要很多时间。有我终于有机会聘请他们了两年多来我一直想加入我的团队。假设你已经建立了一个人才渠道，我预计填补每个职位的空缺需要四分之一的时间。”
为了与有前途的候选人建立长期关系，卡森在招聘和建立人脉之间小心翼翼。“我会在喝咖啡的时候向他们汇报情况，六个月后，我可能会把他们可能感兴趣的资源发给他们。这都是关于寻找小方法增加价值，培养有意义的联系,”她说。“然后，如果我幸运的话，星星就会排成一线。应聘者会到达一个他们想要职业转变的地方，到那时，Duo已经在他们的脑海中成为了一个投资于他们成长的地方。”
2.当你缩放的时候注意你的比例。
随着Duo的快速发展，Carson陷入了典型的经理困境。有太多的直接下属，她感到不知所措;由于设计师太少，她的团队觉得各个项目的工作量太大。
回顾她的经历，她解释了招聘比例和经验法则，这些可能帮助她的组织在规模接管时保持克制。
设计师开发人员:她说道:“在Duo，我们发现1个设计师+ 5个开发者是我们的最佳选择。其他设计机构使用1:6或1:8，但你必须找出最适合你的初创公司的方法。一旦你知道了你的理想比例，你就可以用它来为你的组织建模，并计划整个环境保护署的员工数量。”
设计师是否可能过多?“也许我有偏见，但在我20年的职业生涯中，我还没有遇到过这种情况，”她笑着说。“在一个组织中，设计师就是这样的价值创造者。”
然而，你很可能会因为拥有太少而感到压力。卡森说:“当你在工程部和项目管理部门的合作伙伴一直要求获得比你所能提供的更多的设计支持，而战略上重要的项目长期缺乏设计师时，这就是你需要招聘的迹象。”
主管报告的经理:“就汇报比例而言，一位经理有五个直接汇报，这在Duo是最可持续的。这让我可以把更多精力投入到培养年轻员工上。6个感觉还可以，但不是最佳的，8个才是真正的极限。那时，我迫切地想在我下面雇一个经理，负责分配直接下属的数量。”
她说:“现在回想起来，我真希望自己能早点在下面雇一个领导。”“有值得信任的招聘经理在你下面，意味着你的ic将得到更多的指导和实际的支持。当这些ic感受到支撑时，它们更有可能保持高速增长。”
不要等到红灯一闪一闪，你就超负荷了——要积极地为自己的成长做计划。
3.让你的早期团队拥有多面手。
即使卡森的员工比例出现波动，她仍然能够依靠另一种招聘策略来扩大团队，同时跟上Duo的增长。当她雇佣设计师时，她确保他们拥有广泛的技能，包括一些研究经验。
“在初创公司的最初阶段，当你的用户研究功能刚刚起步时，确保你最早聘用的产品设计师有一定的用户研究经验，无论是专业的还是学校毕业的”。卡森说。“这样，即使你的初创公司还没有准备好投资一个大型用户研究团队，你也会有设计师自己进行一些研究。”
4.设置分集飞轮。
除了招聘速度之快，卡森还把这作为一项优先事项牢记在心谁她被雇佣。“在时机,每一次招聘都会影响下一轮招聘”,她说。
这就是为什么她特别注意增加产品开发领导层的多样性。“在高速增长期间，多样性债务应该是一个巨大的担忧，特别是因为越大的船越难掉头．所以我在季度业务回顾会议上提出了这个问题。”“这开启了一场关于我们如何更好地实施策略的对话建立更加平衡的团队融入到我们的招聘实践中。”
超高速增长是决定创业公司成败的关键时期。每个团队领导都应该问自己:我们的招聘方式是否鼓励背景和经验的多元化，从而使公司成功?
这个想法和对话很快变成了切实的行动。“很高兴看到团队是如何处理它的，并把它作为我们审查过程的核心部分。艾米译她当时负责项目管理，她设计了一些问题来评估每个候选人，特别是经理职位的候选人，是否像我们一样重视多样性和包容性，并将其作为我们工作准则的一部分。”
“面试问题的目的是为了发现应聘者是否认真思考过这些问题。当他们谈论这件事的时候，他们有成熟的语言和观点吗?他们有没有想过D&I的目的是什么?如果他们到现在还没有考虑过D&I，那就是一个强烈的信号，表明他们不适合我们．”
卡森指出，在早期招聘历史上代表性不足的候选人，尤其是在高速增长的顶峰时期，会催生一个良性循环。卡森说:“如果你在一开始就认真招聘，你就会得到一个更加多元化的领导团队，他们也会聘用背景更广泛的ic。”反过来，这些员工又会成为下一批多元化的领导者，以此类推。这是一个飞轮效应，但你必须启动，并严格监控，以确保它继续旋转。”
5.在你需要的时间之前就开始铺设职业道路
即使在疯狂的招聘过程中，卡森也必须提前十步考虑到迫在眉睫的留住和发展问题。如果说雇佣有才华的设计师很困难，那么留住他们就完全是另一回事了。“我看过的一项统计数据显示，设计师的平均任期是11个月。我不能让学生在第一年之前就离开。我需要让我们的设计师明白，我们是在长期为他们投资，”她说。
她说:“所以我很早就开始了职业生涯，当时我们只有100-150名员工。”“我有一个工作级别矩阵和一个职业发展路径文件，清楚地描述了我们可以提供的发展路径，然后在组织内部广泛地社会化这些资源。”
创建专业发展轨迹的策略是一种相当流行的做法。不过，让Duo的职业轨迹与众不同的是量身定制的1:1课程和经理培训计划。
“当你的规模迅速扩大时，有针对性的开发很容易半途而废。1:1的人可能会关注状态检查和项目更新，这可能会导致直接下属觉得他们的整体职业发展被放在了次要位置。如果你不公开、持续地谈论成长和职业发展，你的直接下属可能会想去别处寻找机会,”卡森说。“在Duo，我们重新调整了1:1课程，特别关注职业目标、职业发展和解决冲突等问题。我们的1:1是为了确保直接下属感觉得到了支持，而且他们有一个站在他们一边的人，为他们的长期发展轨迹投资。这对设计师尤其有帮助，因为设计领域的职业道路通常不太明确．”
Duo还有一个鼓励个人贡献者“尝试”经理角色的项目。”如果一个IC提到有一天他们对管理感兴趣，我们就会设法为他们提供低风险的机会来练习这些技能，并从他们自己的经理那里获得大量的战术支持和指导。”
她表示:“这可能意味着有机会在夏季聘用并管理一名实习生。”“到夏天结束时，IC可以告诉我们，这种经历是否适合他们的兴趣和目标。”
6.引导从共识到一致的转变
卡森说，随着初创公司的扩张，你和你的团队可能会开始感到决策的构造板块开始在你脚下转移。
”在高速增长期间，我注意到我的团队有一个明显的转变，从共识文化到结盟文化,”她说。“在一个较小的团队中，达成共识是可行的。你可以把整个团队放在一个房间里，集体做决定。不过，超过十个人就不可能了。在这一点上，你需要开始将员工分成更小的小组，他们拥有更小的表面积，对自己的决策有较高的自主权。然后，更重要的是确保你的团队团结一致。”
这种背离统一共识模式的转变可能会让人感到不和谐。卡森腾出空间与她的团队直接讨论了这些变化。“我让整个团队都读了莫莉·格雷厄姆的《放弃你的乐高积木》我们进行了很多坦率的对话，讨论了过度增长如何以令人不舒服的方式改变团队动态和流程。我们不得不表达出这种不适转向富足的心态．”
把它们结合在一起:强化产品设计
当一家公司陷入高速增长时，它可能会感觉初创公司的优先事项被拉向了上千个不同的方向。卡森的经验表明，投资一个产品设计团队是值得的，他们对最终产品的宝贵贡献来自于他们独特的接近客户的视角。
“设计在Duo的使命和成功中扮演了重要角色。我们一直致力于将消费者网络敏感性应用到企业安全中，这是非常新颖的，如果我们不专注于在整个组织中增长和有效合作，这是不可能发生的，”她说。她的团队的努力也得到了回报:Duo持续得分NPS得分在65到70之间．
Carson鼓励任何早期创业公司都要专注于建立一个以用户研究为基础的产品设计团队，这样设计师就可以利用研究洞察来提升产品。为了在工程和产品团队之间社交这种影响，可以通过视频、研讨会和便利贴来发挥创意。在高速增长时期，不要随意地进行招聘:在公司规模扩大的同时，花时间深思熟虑地构建一个可持续的人才管道。最后，一旦你引进了设计人才，你要确保给他们留下的理由，创造让他们探索职业发展的途径。
当管理者能够发现并为即将到来的超高速增长做好准备时，他们就能更成功地领导团队。“在我为我的团队做准备时，我解决了他们的担忧，但我也提醒他们，这是一个令人兴奋的时刻。我试图强调的是，很少有创业公司能做我们现在正在做的事情，如果我们积极主动，我们就能确保以一种健康和可持续的方式引导增长。”
卡森说:“最终，产品设计师放大了工程师、产品经理和整个公司的成功。”“如果你积极主动地打造一个伟大的团队，你的团队不仅能经受住变化，还能泰然自若，茁壮成长。”
摄影的布兰登·史密斯
