这是你在一家初创公司的新工作的第六周，创始人要求你:“创建一个我们软件的原型，与投资者分享。我们还没有公司的名字。我两天内就要。”如果这听起来很熟悉，那么很有可能你曾经是一家初创公司的早期员工。如果你是这么想的，你史黛西拉，三叶草的健康公司的设计总监。

拉刚创立三叶草健康公司时，公司只有几位创始人、产品主管和一名数据科学家。她是该公司的第一位设计师，公司还没有筹集到任何资金。现在她领导着一个8人的设计团队，Clover有500多人，创业公司已经筹集了超过4.25亿美元。尽管在Clover Health之前，La是一位经验丰富的设计领导者(微软Yammer)，但这是她第一次作为一名早期员工，在一家快速扩张的公司中经受考验。

在这次独家采访中，La将早期员工的几乎每一个动作都简化为两种肌肉中的一种:无情的优先排序和高回报的故障排除。对于前一种情况，她列出了作为一名初入职场的员工，在工作第一年应该达到的一系列时间管理里程碑。对于后者，拉坚称，每一次挑战都必须带来双倍的收益，并给出了这一原则在行动中的例子。

无情的优先顺序作为时间轴

从列表制作的应用程序体式而且事3快速发送电子邮件超人的在美国，有很多工具可以帮助提高效率。还有来自效率大师的哲学，比如“把事情做好”戴维。艾伦或Lifehacker的吉娜·特拉帕尼．所有这些资源对于过度工作、资源不足的早期员工来说都是有价值的，但La表示，时间管理对于初创公司的第一批员工来说是一种独特的频率。

“一开始，迈出这一步并决定作为一名早期员工参与进来是很有趣的。我又和以前共事得很好的人在一起了，”拉说。“但很快就变得令人生畏。眼前的任务十分艰巨:我在某一职能领域担任混合型执行者和领导者的角色，我在医疗保险领域的学习曲线，以及Clover可以在市场上追逐的所有机会。突然间，旋转的感觉更令人眩晕，而不是兴奋。”

早期员工:说到时间管理，把你的优先事项按两周的主题排列。这样你就可以平衡可操作性和灵活性。

在Clover创始人的支持下，La不仅实现了在Clover的设计目标，也实现了自己作为一名早期员工的目标。La说:“当加入一家处于后期阶段的公司时，你的角色和职业道路会更加明确。“另一方面，对于工程或设计等领域的第一个员工，你当然必须专注于交付你的那部分产品。但也有一些责任不是很明显，比如作为一个团队的领导者——即使此刻只有你一个人。你如何工作——尤其是与其他职能负责人一起工作——为你的团队如何整合和运行设定了标准。作为领导者的自我发展除了你的函数在公司也是一种责任。当你的上级是创始人时，你的目标不是取代那个人，而是融入自己。这需要你在定义你想成为什么样的领导者和你想创造的职业生涯时有独到的想法。”

当拉谈到她是如何发现并逐渐减少这些责任时，她建议制定时间表，而不是给小费。以下是一系列为La服务的转折点，可以帮助你作为一名早期员工，检验自己的产品、团队和职业发展方法:

为前六个月规划两周的主题。上下文转换对每个人来说都是一个杀手——尤其是对那些必须身兼多职的早期员工来说。你必须多才多艺，但要专注。“早期员工和创始人一样，必须在广度和深度上保持平衡。我发现，在任何关键任务上，既要高效执行，又要积累足够的专业知识，最好的时间单位是两周左右。”“例如，在审查设计机构时，我所有的计划、研究、会议、评估和决定都在两周内完成。把每两周一次的主题放在优先位置，可以为特定的业务领域创造足够的价值，但如果没有达到预期的结果，就不会造成严重的挫折。”

La根据一开始所面临的业务限制来排列优先级。“一开始就在那里的好处是，你的优先级非常清楚，因为限制因素很多，而且迫在眉睫。最紧迫的问题必须解决，否则其他问题就不重要了，因为你会破产。”“例如，我们被CMS[医疗保险和医疗补助服务中心]截止日期。我们必须准备好开放注册，从10月到12月，我们必须有一个品牌和网站。在我们考虑雇佣用户研究人员或开发设计系统之前，这些都需要到位。为期两周的主题足够灵活，如果需要的话，我可以根据业务需求的变化模块化地交换它们——而且足够紧凑，一旦我决定开始一个主题，我就无暇浪费时间考虑机会成本。专注和灵活性使这种方法在我工作的头六个月奏效。”

将你的时间按照6个月进行分类．随着Clover的成长，La采用了她的导师，Airbnb的设计主管的做法亚历克斯Schleifer(由……介绍给她Whitnie Narcisse作为第一轮导师计划的一部分)，称“眼睛在看，手在看，地平线．”

“这是一种合理分配时间的实用方法。“Eyes on”是指我不需要做但需要了解的工作，比如设计师的项目进展或组织的设计要求。“动手”是我需要独立完成的行动。例如，这可以是与候选人会面，或者培养设计团队的okr。”“‘地平线’指的是一到六个月后的主题和发展。我们团队马上就会注意到，但我还没注意到。现在，这就是我们的设计系统。这个练习帮助我完成任务和委派任务。我每周开始的时候自己做，但在Airbnb Design的规模下，Alex每天都和他的一名员工一起做这个练习。他向我强调，持续的优先排序——选择在正确的时间做正确的事情，一遍又一遍地做——是非常重要的的东西这将决定企业的成败。现在我对自己的时间、成本和投资回报率都更加认真了。”

把一个人的时间分成这些部分就创造了过程——信息在组织中流动的新方式。虽然这创造了可预测性，但它也会填满一个人的日程表。“随着涉众数量的增加，有建立更多过程的趋势。所以Alex (Schleifer)给我的另一个好建议是:不要添加进程，除非它删除一个会议说:“洛杉矶。这条经验法则让你保持诚实。当我们开始每周的设计回顾时，我们的目标是在关键的项目里程碑上为技术领导提供可见性，并在交付高质量解决方案的同时推动更快的决策。在我们的设计过程中加入设计评审，就省去了5个以上的个人情境分享和结尾会。”

第9到12个月从产品设计转向组织设计。三叶草健康公司的发展速度令人难以置信——在大约两年半的时间里，它的员工数量从5人增加到500人。因此，在加入公司的9个月内，La开始将工作重心从设计工作转移到组建设计团队。她不仅创造了产品的未来，而且如何它即将建成。

“在大约9个月的时候，我的大部分时间都花在招聘和招聘上，这是我的舒适区之外的一个转变。作为一个内向的人，我注意到了一个变化:每天喝咖啡聊天的时间比独立工作的时间多。当我不见面的时候，我在起草工作描述，而不仅仅是设计产品。””对于任何成为经理的个人贡献者来说，这都不是什么稀奇的事情．然而，作为一名早期员工，此时的平稳过渡至关重要，因为这将对团队的未来发展产生持久的影响——通常需要创始人的关注。克里斯(Kris [Clover Health的联合创始人盖尔]帮助我意识到，我是在做组织设计。我必须培养和组建一支能够完成所有任务的团队。”

调用此时间段内的键输出导泻的文档．“当你加入一家公司后，公司发展得如此迅速，你自然会获得深层次的机构知识。当然，这些知识不应该按时间顺序排列，而应该按效用排列。幸运的是，早期员工有内在的视角来安排这些知识——我认为这是需要，而不仅仅是能力，”La说。“这是一种释放，让我把所有东西都写下来，并把我学到的东西推广给团队的其他成员。这对于我们的团队建设，招聘新设计人员，设计评审过程等都是至关重要的。快速发展，我不希望团队不断地重复工作。”

通过记录自己的设计知识来提升自己的能力，让她有足够的空间帮助公司以更有目的性的方式招聘员工。“当你每周有15个人上岗，持续3个月的时候，你必须对现有的招聘基础设施极为考虑。随着公司的发展，沟通变得越来越复杂和困难，所以我们必须意识到我们在招谁以及为什么要招。”“我们花了几个月的时间讨论和面试候选人，阐明我们的使命，思考我们想要如何组建团队。一开始，我不知道如何以令人信服的方式推销健康保险，我们也没有可以展示的产品。我们的任务很了不起。我内化了我们的使命以及对行业设计的潜在影响。在表达的过程中，我意识到我是多么相信我们正在努力实现的目标。在那之后，很容易就能分辨出哪些设计候选人有着相似的信仰和兴趣。”

创业公司的要求令人眼花缭乱。为了固定自己，你必须安排时间把事情写下来。

排除故障使学习加倍

任何专业人士都需要学习如何解决问题，但早期员工必须从面临的每一个挑战中收获更多。事实上，根据La的说法，作为一名早期的员工，你必须为面对的每一个挑战至少挖掘两个可行的结论。如果你没有达到至少这个水平的学习，你就没有1)为企业解决足够大的挑战;2)对每项任务进行充分的反思和提炼。这里有几个例子来说明拉作为Clover Health早期员工的高收益学习率。

解决孤立，提升招聘和专业网络

早期员工用消防水管喝水并不奇怪，而且通常是一个人。由于几乎没有其他同事在处理同样的挑战，这种孤立感很明显。作为克拉弗的第一个设计师，拉很早就在外界找到了友谊，以对抗她的独立和孤立。“当你是第一个员工时，你需要同伴。所以我最好的举措之一就是找到并恢复一个休眠的聚会。当我发现它的时候，它有大约80个成员，他们正在寻找新的组织者，而且没有安排活动。我接手了，现在为医疗保健聚会设计拥有超过1500名会员。”

“这对克拉弗和我自己来说都是很好的品牌推广。我的团队还在组建中，我之前没有在医疗保健行业工作过，所以建立一个支持性的设计社区是有帮助的，”La说。“它的帮助是我最初没有预料到的，但后来开始欣赏的:创建一个社区。这对我们的职业发展和在工作中寻找联系很有帮助，因为没有多少设计师有医疗保健背景，而医疗保健初创公司也没有庞大的设计团队。”

除了这次聚会，拉还寻求其他资源，以获得工作所需的友情和技术——于是Clover的联合创始人介入了。“我需要帮助，想和其他设计师谈谈。我也不太了解医疗保健。Vivek [Garipalli]有医疗保健经验，还帮我联系了其他医疗保健初创公司的人，比如奥斯卡而且熨斗．和克丽丝(Gale)把我介绍给旧金山的设计师和技术领袖。“除了打电话，他们没做别的。他们的风格不是告诉我如何得到答案，而是让我每次和聪明人打30分钟的电话。我主导了很多这样的对话，因为我知道自己在哪些方面薄弱，而我想知道什么。”

第二个好处“学习所谓的“就是如何在公司内部重新分配创始人的联系单。在公司中创建更多高度联网的节点，可以在初创公司的早期阶段更快地培养领导者。“Kris (Gale)介绍我认识迈克尔·马戈利斯他是谷歌Ventures的用户体验研究合伙人，在用户研究方面，他对我来说是一个不可思议的资源。”“当我建立一个新的用户研究功能或寻找候选人推荐时，我会定期联系他。在公司内部没有这些知识和专业技能的情况下，获得这些知识和专业技能是退而求其次的最佳选择。”

解决糟糕的雇佣问题就是提升招聘和绩效评估

对拉来说，一个决定性的时刻是她如何学会组建自己的团队。“作为一名经理，我犯过的一个错误就是没有雇佣对的人。当他们没有随着公司和团队的发展而发展时，我没有找到办法让他们早点离开。”“对于一个新上任的经理来说，这并不是什么不寻常的经历。但作为一名早期员工，它的独特之处在于克里斯(Kris, Clover的联合创始人盖尔)参与了其中。他致力于挑选能够帮助我们定义公司的人。”

但La当时没有意识到，虽然Gale想要雇佣优秀的新团队成员，但他想通过这个过程授权的人是La。“关于糟糕的雇佣，克里斯看到了我面前的不祥之兆，但他什么也没说。他会问我一些问题:‘你的行动计划是什么?或“你确定吗?”’但从不告诉我该怎么做，”La说。“这不仅仅是一张允许失败的许可证或一张心理安全网。它并没有欺骗我，让我脱离了那段经历的深度。他表现出了信任，但更重要的是，他让我自己做决定，磨练了我自己雇佣和解雇的本能。只有当我让那个人离开时，他才说他同意，然后我们进行了询问，问我从中学到了什么，以及以后我将如何以不同的方式处理这种情况。”

从早期开始，La就能够更迅速地发现性能问题并加以解决。如果需要的话，她会更快地开火——她知道，速度对团队和当事人都有好处。“能够从端到端处理这种经验给了我个人的、嵌入的知识，我可以参考。这不仅是为了下次有人可能会被解雇，也是为了我招聘的方式，”La说。“仅这一段经历就改变了我的面试方式。例如，现在我很重视问一些评估他们自我意识和对自己优缺点的理解的问题。我也从未跳过为每一位新员工打介绍信电话或建立秘密渠道。它改变了我如何处理我的系统的性能计划。例如，我已经更加严格地要求明确的预期，以确保反馈与此相关，而不是主观情绪。这是一个不可思议的连锁反应。 If a founder can do something like that for an early employee that takes a leadership role, they’ve gotten a lot of ROI from one experience.”

当我说这是对第一批员工的“火的考验”时，这也是一种你可能不会想到的方式。他们解雇的第一个人将对球队的未来产生巨大的影响。

把它们结合在一起

对拉来说，选择成为一名早期员工是她职业生涯中最具变革性的经历之一。要想成为一名优秀的早期员工，需要掌握两个关键行为。首先是通过时间管理来确定优先级。找到合适的时间增量来覆盖该领域，但不要把自己分散得太过分散，同时也要确保你精通该领域，但不是专家。为了有效地达到广度和深度的平衡，La建议在前六个月左右的时间里进行为期两周的“冲刺”，以获得最大的灵活性和专注力。到第6个月的时候，标准化你的分类方法，比如“观察，动手，观察”的框架。在第9个月到第12个月之间，你应该把你的注意力从构建你的产品部分转移到组织的某个角落。着手编写一份宣泄性的文档，以启动这一转变。对早期员工来说，第二个关键技能是排除故障。考虑到速度，你必须从每个挑战中获得两个可行的收获。 Your rate of learning is your currency.

“以早期员工的身份加入一家公司有你所期望的所有好处——股权、领导整个职能部门、与创始人密切合作、明确你的角色。但对我来说最重要的是我如何定义我的个人设计哲学。”“从一开始，Kris (Clover的联合创始人Gale)就不断强调明确愿景的重要性。我带着一个非常不同的视角进入公司——而这一切都改变了，因为作为第一个设计员工，我必须自己寻找答案。我总是得到创始团队的支持，但早期员工的工作环境是具有变革性的。你在谷歌或Facebook工作三年是得不到这些的。它发生在一开始。”

摄影的邦尼雷米尔斯．