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彻底坦白——成为好老板的惊人秘密

金斯科特的创始人之一坦率,Inc。她的职业生涯围绕着一个简单的目标:创建一个没有废话的区域,让人们热爱自己的工作,一起工作。她第一次尝试是在自己的软件初创公司。后来,作为谷歌的长期董事,她研究了该公司的领导者如何创造一种环境,让人们在工作中获得的快乐几乎是实实在在的。作为苹果大学(Apple University)的一名教员,斯科特了解到苹果走了一条不同的道路,但同样致力于创造条件,让人们可以在他们的职业生涯中做出最好的工作,并热爱这份工作。在此过程中,她管理过许多处于各种兴奋和恐慌状态的团队。虽然她做了很多对的事,但她会第一个承认自己做错的事。

好消息是斯科特,现在是一个受欢迎的顾问公司,像推特ShypRolltape,Qualtrics她花了多年时间将自己的经验提炼成一些简单的想法,你可以用它们来帮助为你工作的人热爱他们的工作,做好他们的工作。“在谷歌,我真的很好奇——创造这么好的工作环境是否需要拥有世界上最伟大的商业模式?答案是否定的。幸运的是,有些事情我们任何人都可以做,甚至在利润开始滚滚而来之前。”

斯科特认识到,老板能做的最重要的一件事就是专注指导给予,接受,鼓励。指导,基本上只是表扬和批评,通常被称为“反馈”,但反馈是刺耳的,让我们想用手捂住耳朵。我们大多数人都渴望得到指导。

在First Round最近的CEO峰会上,Scott分享了一个简单的工具,可以确保你的团队得到正确的指导她称之为“彻底的坦白””。

什么是彻底的坦诚?

为了说明彻底的坦白在行动中是怎样的,斯科特分享了她老板批评她的一次故事。“当时我刚加入谷歌,并向创始人和首席执行官介绍了AdSense业务的发展情况。我走进去的时候有点紧张,但幸运的是,生意很火。当我们告诉Larry、Sergey和Eric我们在过去几个月里增加了多少发行商时,Eric几乎从椅子上掉了下来,问他们能给我们提供什么资源来帮助我们继续取得惊人的成功。所以…我感觉会议进行得还不错。”

但会后,斯科特的老板谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)建议他们一起散步。她谈到了她喜欢演示的地方,以及团队取得的成功给她留下了多么深刻的印象——然而斯科特可以感觉到一个“但是”即将到来。“最后她说,‘可是你说过很多。’我想,‘哦,没什么大不了的。我知道,我就是这么做的。但谁在乎我说什么当我抓住老虎尾巴的时候?’”

桑德伯格向前追问,问斯科特是否口头语都是紧张的结果。她甚至建议谷歌可以雇一个演讲教练来帮忙。不过,斯科特对这种担忧不屑一顾;这似乎不是个重要的问题。“最后,谢丽尔说,‘你知道吗,金,我能看出来我并没有真正打动你。我要讲清楚一点。当你说每说三个字,就会让你听起来很蠢。’”

“现在,引起了我的注意!”斯科特说。

对于我们这些在宣扬“如果你不能说一些好听的话……”的文化中长大的人来说,这种批评听起来可能并不那么好好了。但斯科特现在知道,这是桑德伯格能为她做的最善意的事。“如果她不是那样说的话,我会一直拒绝她。我就不会解决这个问题。让你绊倒是多么愚蠢的事啊。(顺便说一句,她确实和那个演讲教练一起工作,还踢了她一脚习惯轻松)。从那以后的几年里,斯科特一直在研究桑德伯格是如何成为一个如此伟大的老板的。

老板需要告诉员工什么时候他们搞砸了,这听起来很简单。但这种情况很少发生。

为了向自己的团队传授彻底的坦诚——这是一项非常重要但经常被忽视的技能——斯科特将其归结为一个简单的框架:描绘一个划分为四个象限的基本图表。如果纵轴是关心个人横轴是直接挑战,你希望你的反馈落在右上象限。这就是激进的坦率之所在。

“垂直轴就是我所说的‘见鬼’轴,”Scott说。“谢丽尔能如此直言不讳地对我说,‘你听起来很蠢’,部分原因是我知道她个人是关心我的。她做过的无数件事都让我明白了这一点。”从邀请刚从纽约搬来的斯科特加入她的读书小组,到鼓励她抽出时间照顾生病的亲戚,桑德伯格不仅在她的职业上投资,而且显示出她真的关心她。她为团队里的每个人都这么做了。“作为一个好老板,关心自己会让你更容易做下一件事,那就是愿意惹怒别人。”

没错,横轴就是斯科特所说的"愿意惹怒别人"轴。对许多人来说,挑战他人是困难的;说任何不积极的话都会让人觉得不礼貌。但一旦你成为老板,你的工作就是同样清楚什么是错的,什么是对的。

我认为,批评你的员工把事情搞砸了不只是你的工作,这实际上是你的道德义务。

约翰·斯图亚特·密尔解释得很好。他说:“人的一切可敬之处,无论是作为一个知识分子还是一个道德人,都源于他的错误是可以纠正的。“人类判断的全部力量和价值都取决于一个特性,即当判断错误时,它能被纠正过来。’当你认为他们错了或者他们的工作不够好时,你必须告诉他们。”

因此,彻底的坦白源于个人关怀和直接挑战的结合。但在实践中是怎样的呢?斯科特创造了一个缩略词来帮助人们记住:

HHIPP:“彻底的坦白是谦逊的,是有益的,是直接的,是当面的——如果是批评就私下说,如果是表扬就公开说——它不会针对个人。”最后一个P他说:“我的老板没有说,‘你真笨。’她说,‘你说‘你’的时候听起来很蠢m。’这两者之间有很大的区别。”

考虑你的选择,做出最好的选择

如果你认为这听起来需要大量的工作,你是对的。彻底的坦白需要你解除“如果你没有什么好话要说就不要说”的训练,这种训练从你学会说话开始就一直打在你的脑子里。这是

但如果你想知道这样做是否值得,你只需要考虑其他选项——图表的其他三个象限。

如果你不能完全坦白,你能做的第二件事就是做个混蛋。

“现在,让我完全说清楚。我讨厌和混蛋一起工作。你不是在做次优选择,”斯科特说。但当你直接挑战而不关心个人时,你就落入了斯科特所说的象限讨厌的侵略。这很糟糕,但总比不直接挑战好。

她清楚地记得自己职业生涯中最难忘的职场混蛋。他一开始咄咄逼人,令人讨厌,后来情况越来越糟。“他有一个顾问,试图帮助他提升声誉。不幸的是,这位导师并没有教他去关心他人,只是建议他不要这么直接地挑战别人。”结果,这个混蛋滚到了图表上最糟糕的象限:的伪善

“当他挑战我们时,他没有开始关心自己,而是直接放弃了挑战。这要糟糕得多。他不再询问别人对某件事的看法,然后在不同意的时候严厉地对他们大喊大叫,而是开始做一些偷偷摸摸的事情。”例如,他走进一位朋友的办公室,按下免提电话键,命令他给另一位同事打电话,问她对他的看法。‘可别告诉她我在房间里,’他命令道。”斯科特简直不敢相信。

“我们大多数人在中学时就把这种行为抛在脑后了。这实际上是非常罕见的。绝大多数的管理错误发生在我所说的象限毁灭性的同理心她说。

这是她花了一些时间在自己身上的象限,导致了她所说的职业生涯中最糟糕的时刻。

“有一个为我工作的人。我们就叫他鲍勃吧。我真的很喜欢鲍勃。但问题是,鲍勃在工作中表现得非常糟糕。”每当鲍勃对自己的表现表示担忧时,斯科特就会设法打消他的疑虑。但近一年后,她意识到鲍勃的糟糕表现正在影响她的整个团队——结果她有失去几名优秀员工的危险。她试图对鲍勃“友善”,却对那些工作出色的人不公平。鲍勃的情况也不太好。

“10个月来,我从来没有批评过鲍勃,因为我想照顾他的感受,现在我正坐在鲍勃面前,准备解雇他。毕竟不是很好,”斯科特说。“我告诉他后,鲍勃把椅子往后推了推,看着我说,‘你为什么不告诉我?为什么不任何人告诉我吗?’”

金·斯科特在First Round最近的CEO峰会上的讲话。

鼓励你的整个团队完全坦白

斯科特意识到她辜负了鲍勃,并鼓励团队的其他成员也辜负了他。“我给他的表扬是假的,是一堆虚假的保证。我从来没有问过鲍勃的想法,因为坦白地说,我已经不相信他了。最糟糕的是,我没能创造出一种文化,让公司里的每个人都能在鲍勃偏离轨道时告诉他。”“不是为了刻薄,而是为了帮助他。”

这是斯科特作为老板犯下的最大错误之一,她很快就从中吸取了教训——为了自己好,也为了让未来的员工免遭同样的痛苦。在那之后的几年里,她从自己丰富的管理经验中汲取了其他宝贵的经验,得出了任何管理者都可以做的四件事,以创造一个有意义的指导环境:

寻找即兴反馈的机会。

同样,日常指导的目标是推动彻底的坦白。斯科特敦促经理们把象限系统打印出来,贴在他们的办公桌附近,并解释这对他们的团队意味着什么。她说:“准备一些贴纸,一种颜色表示表扬,一种颜色表示批评,让人们把贴纸贴在他们认为你最后一次互动的图表上。”“你会惊讶地发现,人们对你所给予的指导的反应是多么清晰。”

让背后中伤成为不可能。

斯科特说:“要在下属之间培养一种指导文化,这是你能做的最重要的事情之一。”但这不仅仅意味着压制明显的政治或消极的攻击行为;老板们还需要避免扮演善意但最终有害的中间人。斯科特也吃了不少苦头才明白这一点,他曾试图充当两个合不来的报告的外交官。

通过尝试穿梭外交,我创造了一种我试图避免的有毒政治环境。

如果她可以重来一次,她会坚持让这些同事先直接谈谈他们之间的冲突,然后再把她牵扯进来。只有当这条路走完了,她才会参与进来,而且只会参与进来这两个派对礼物。

“我读到过这样一个故事:一位领导人说,当两个人无法解决分歧时,他总是试图为他们提出最糟糕的解决方案。因为他不想听,”斯科特说。不过,她鼓励采取相反的方法。“问题在于,如果你不真诚地尝试想出对双方都有效的办法,那么在你的组织中,冲突就会变得难以解决,人们就会避免冲突。他们不会直接挑战对方。相反,你会得到一种被动攻击的文化。所以,努力做出真诚的努力,帮助人们找到解决方案,并尽快找到。”

让当权者更容易说出真相。

斯科特说:“如果你是经理中的经理,你需要确保团队中的每个人都觉得他们可以批评自己的老板。”但她很快指出,这并不意味着鼓励你的团队成为老板杀手。相反,她建议将这一建议付诸实践的是一个简单的会议——通常被称为“跨级别会议”,尽管这听起来很有等级,所以她更喜欢称之为“跨级别会议”。经理指导会议”。

流程很简单:首先,让你的经理知道你将安排与他们的直接下属开会。让他们对你的想法感到舒服,让他们明白这次会面是为了帮助他们。然后向报告人员解释这个过程,再次明确会议的目的是帮助他们的老板成为更好的管理者,而不是为了归因。

换句话说,我会告诉他们一家高大家都说的but不是谁说的。不是因为我想要保密,而是因为我想帮助把信息传出去,”斯科特说。“如果团队有太多事情不愿意直接告诉他们的老板,如果随着时间的推移情况没有好转,那就会成为我和经理一起努力改变的首要问题。”

谈到会议的具体细节,斯科特提出了两个关键建议:自己做记录——不要把这项任务外包出去——会议一结束就把记录发给相关经理。“自己做笔记是一种非常重要的方式,可以向人们表明你在听,并得到纠正。我会告诉大家,在会议结束时,我会分享这份文件。我们没有时间回去编辑,因为我们都太忙了。这是一种聚焦谈话的方式。”

为了防止会议演变成抱怨会议,迫使团队对问题进行优先排序。“我会说,‘改变行为是很难的;你不能因为一次45分钟的会议就要求你的老板进行人格移植。你希望老板做的一两件事是什么做不同的’”斯科特说。

然后,手臂Ed和那个s列出愿望清单,与相关经理交谈。现在,该轮到老板具体阐述解决团队问题的具体方法了。确保老板不仅仅是向团队传达行动计划,而是过度传达。然后,要确保老板真的做到了他或她承诺的事情。

斯科特说:“这些会议是一种避免公司内部发生的事情暴露出来时让你起鸡皮疙瘩的方法。”“你会想,‘这怎么可能发生?为什么我不知道?’你要以一种既能支持为你工作的经理又能支持为他们工作的人的方式来了解这些事情。”

先戴上自己的氧气面罩。

你每次登机都会听到这句话是有原因的——这是一个很好的建议。“如果你连自己都不在乎,你就不可能在乎别人。有一次,当我在职业生涯中处于非常紧张的时期时,我意识到我能为我的团队做的最重要的事情不是雇佣优秀的人。它不是为了筹集很多钱。实际上是每天早上跑步,”斯科特说。

她对此非常虔诚,每天早上都绕着纽约公寓附近的水库跑步。然后有一天,在工作特别困难的时候,下了一场大风暴,闪电、冰雹等等。她想过离开,但很快又重新考虑了一下,系好了鞋带。斯科特学会了像对待其他职业责任一样认真对待她对自己的承诺。

“通常有数百人在水库周围跑,但那天早上只有另一个坚果在那里。当我靠近他时,我意识到那是我的联合创始人,”她说。“很多事情都出了问题,但我们在做某物对的。”