金斯科特，的创始人之一坦率,Inc。她的职业生涯围绕着一个简单的目标:创建一个没有废话的区域，让人们热爱自己的工作，一起工作。她第一次尝试是在自己的软件初创公司。后来，作为谷歌的长期董事，她研究了该公司的领导者如何创造一种环境，让人们在工作中获得的快乐几乎是实实在在的。作为苹果大学的教员，斯科特了解到苹果走的是一条不同的道路，但同样致力于创造条件，让人们能够在职业生涯中做到最好，并热爱工作。在这个过程中，她管理过很多处于各种兴奋和恐慌状态的团队。虽然她做了很多正确的事，但她会第一个承认自己做错了所有事。
好消息是，斯科特现在是一些公司的知名顾问推特，Shyp，Rolltape,Qualtrics她花了多年时间将自己的经验提炼成一些简单的想法，你可以用它们来帮助你的员工热爱他们的工作，把工作做好。“在谷歌，我真的很好奇——创造这么好的工作环境，是否需要拥有世界上最棒的商业模式?答案是否定的。幸运的是，有些事情我们每个人都可以做，甚至在利润开始滚滚而来之前。”
斯科特认识到，老板能做的最重要的一件事就是专注指导给予、接受和鼓励。指导，基本上就是表扬和批评，通常被称为“反馈”，但反馈是尖锐的，让我们想用手捂住耳朵。大多数人都渴望得到指导。
在最近的First Round首席执行官峰会上，Scott分享了一个简单的工具，可以确保你的团队得到正确的指导她称之为“彻底坦白”的工具．＇
什么是彻底的坦率?
为了说明激进的坦率在行动中，斯科特分享了一次她的老板批评她的故事。“我刚加入谷歌，并向创始人和首席执行官介绍了AdSense业务的发展情况。我走进去时感到有点紧张，但令人高兴的是，生意很火。当我们告诉拉里、谢尔盖和埃里克我们在过去几个月里增加了多少发行商时，埃里克几乎从椅子上掉了下来，问他们能给我们提供什么资源来帮助我们继续取得惊人的成功。所以…我觉得会议进行得还不错。”
但会议结束后，斯科特的老板谢丽尔·桑德伯格建议他们一起散个步。她谈到了她喜欢这次演讲的地方，以及她对团队所取得的成功印象深刻——然而斯科特感到了一个“但是”即将到来。“最后她说，‘可是你说过嗯很多。’我想，‘哦，没什么大不了的。我知道，我就是这么做的。但谁在乎我说了嗯当我抓住老虎尾巴的时候?’”
桑德伯格向前推了推，问斯科特是否口头语都是紧张的结果。她甚至建议谷歌可以请一个口语教练来帮忙。尽管如此，斯科特对这种担忧不屑一顾;这似乎不是什么重要的问题。“最后，谢丽尔说，‘你知道吗，金，我看得出来我并没有真正让你明白。我要讲得更清楚一点。当你说嗯每说三个字，就会让你听起来很蠢。’”
“现在,那引起我的注意了!”斯科特说。
对于我们所有在“如果你不能说好话……”的文化中长大的人来说，这种批评听起来可能并不那么重要好了。但斯科特现在知道，这是桑德伯格能为她做的最仁慈的事情。“如果她不是那样说的话，我可能会一直不理她。我就不会解决这个问题。让这事绊倒你真是太蠢了。(顺便说一句，她确实和那个演讲教练一起工作，然后踢了她一脚嗯习惯轻松)。在那之后的几年里，斯科特一直致力于将桑德伯格成为一位伟大老板的原因付诸实践。
老板需要在员工搞砸的时候告诉他们，这听起来很简单。但这种情况很少发生。
为了向自己的团队传授彻底的坦诚——这是一项非常重要但经常被忽视的技能，斯科特将其归结为一个简单的框架:绘制一个分为四个象限的基本图表。如果纵轴是关心个人横轴是直接挑战，你希望你的反馈落在右上角象限。这就是彻底坦白的所在。
“垂直轴就是我所说的‘在乎’轴，”Scott说。“谢丽尔之所以能如此直白地对我说，‘你听起来很蠢’，部分原因是我知道她个人很关心我。她做了成千上万件事向我证明了这一点。”从邀请刚搬到纽约的斯科特加入她的读书小组，到鼓励她抽出时间照顾生病的亲戚，桑德伯格不仅在她的职业上投资，而且表现出她真正关心她。她为她团队里的每个人都这么做了。“关心他人会让你更容易做一名好老板要做的下一件事，也就是愿意把别人惹毛。”
没错，横轴就是斯科特所说的“激怒别人的意愿”轴。对许多人来说，挑战别人是困难的;说任何不肯定的话都会让人觉得不礼貌。但一旦你成为老板，你的工作就是要同样清楚什么是错的，什么是对的。
我认为，当你的员工把事情搞砸时，批评他们不仅是你的工作，实际上也是你的道德义务。
”约翰·斯图亚特·密尔解释得很好。他说:“人的一切可敬之处，无论是作为智力的还是作为道德的存在，都源于他的错误是可以改正的。“人类判断的全部力量和价值取决于一个特性，即它在错误时能够纠正过来。”’当你认为他们错了，或者他们的工作做得不够好时，你必须告诉他们。”
因此，彻底的坦率来自于个人关怀和直接挑战的结合。但在实践中是什么样子的呢?斯科特创造了一个缩略词来帮助人们记住:
HHIPP:“彻底的坦率是谦逊的，它是有帮助的，它是直接的，它是面对面的——如果是私下的批评，如果是公开的赞扬——它不是针对个人的。”最后一个P有一个关键的区别:“我的老板没有说，‘你真蠢。’她说:‘你说‘u’的时候听起来很蠢m。’这两者之间有很大的区别。”
考虑你的选择，做出最好的选择
如果你认为这听起来需要做很多工作，你是对的。彻底的坦诚要求你放弃“如果你没有什么好听的话就不要说”的训练，这种训练从你学会说话开始就一直灌输在你的脑海里。这是硬．
但如果你想知道这样做是否值得，你只需要考虑其他的选择——图表的其他三个象限。
如果你不能完全坦诚，你能做的第二件事就是成为一个混蛋。
“现在，让我把话说清楚。我讨厌和混蛋一起工作。你不是在追求第二好，”斯科特说。但当你直接挑战而不关心个人时，你就落入了斯科特所说的象限讨厌的侵略。这很糟糕，但总比不直接挑战好。
她清楚地记得自己职业生涯中最难忘的职场混蛋。他一开始咄咄逼人，令人讨厌，后来情况越来越糟。“他有一个顾问，试图帮他提升声誉。不幸的是，这位导师并没有教他去关心别人，只是建议他不要再这么直接地挑战别人。”结果，这个混蛋滚到了图表上最糟糕的象限:的伪善．
“当他挑战我们时，他没有开始关心个人，而是停止挑战我们。这次要糟糕得多。他不再询问人们对事情的看法，然后在不同意时严厉地对他们大喊大叫，而是开始做一些偷偷摸摸的事情，”她说。例如，他走进一个朋友的办公室，按下免提按钮，命令他给另一个同事打电话，问她对他的看法。“但是别告诉她我在房间里，”他命令道。斯科特简直不敢相信。
“我们大多数人在中学就把这种行为抛在脑后了。这种情况其实很少见。绝大多数管理错误都发生在我所说的那个象限毁灭性的同理心她说。
这是她花了一些时间在自己身上的一个象限，导致了她所说的职业生涯中最糟糕的时刻。
“有一个为我工作的人。我们叫他鲍勃。我真的很喜欢鲍勃。问题是鲍勃在工作上非常糟糕。”她说。每当鲍勃对自己的表现表示担忧时，斯科特都会设法安慰他。但将近一年之后，她意识到鲍勃的糟糕表现正在影响她的整个团队——结果她有失去几名优秀员工的危险。她试图对鲍勃“友善”，却对那些工作出色的人不公平。鲍勃的情况也不太好。
“10个月来，我从来没有批评过鲍勃，因为我想照顾他的感受，现在我坐在鲍勃面前，眼睁睁地看着他被解雇。毕竟不太好，”斯科特说。“当我告诉他时，鲍勃把椅子往后推了推，看着我说，‘你为什么不告诉我?为什么不任何人告诉我吗?’”
鼓励你的整个团队完全坦诚
斯科特意识到她辜负了鲍勃，并鼓励团队的其他成员也辜负他。“我给他的那种表扬是假的，是一堆虚假的保证。我从来没有问过鲍勃的想法，因为坦率地说，我已经不指望他了。最糟糕的是，我没能创造出一种文化，让公司里的每个人都能在鲍勃偏离轨道时告诉他。”“不是刻薄，而是帮助他。”
这是斯科特作为老板所犯的最大错误之一，她很快就从中吸取了教训——这是为了她自己好，也帮助未来的员工避免同样的痛苦处境。在那之后的几年里，她从自己丰富的管理经验中汲取了其他有价值的经验，得出了任何管理者都可以做的四件关键事情，以创造一个有意义的指导环境:
寻找即兴反馈的机会。
同样，日常指导的目标是推动彻底的坦诚。斯科特敦促经理们把这个象限系统打印出来，贴在他们的办公桌附近，并解释它对他们的团队意味着什么。她说:“准备一些贴纸，一种颜色表示赞扬，另一种颜色表示批评，让人们把贴纸贴在他们认为你上次互动的地方。”“你会惊讶地发现，人们对你所提供的这种指导的反应非常清楚。”
让背后中伤成为不可能。
斯科特说:“这是你可以做的最重要的事情之一，可以在为你工作的人之间培养一种指导文化。但这不仅仅意味着压制明显的政治或消极的攻击行为;老板们还需要避免充当好心但最终有害的中间人。斯科特也以艰难的方式学会了这一点，他试图充当两个无法相处的报告的外交官。
通过穿梭外交，我制造了一种有毒的政治环境，这正是我试图避免的。
如果她可以重来一次，她会坚持让这些同事先直接谈谈他们之间的矛盾，然后再把她牵扯进来。只有当这条路走不通时，她才会卷入其中，而且只会卷入这两个派对礼物。
“我读过一篇文章，说一位领导说，当两个人无法解决分歧时，他总是试图为他们想出最糟糕的解决方案。因为他不想听这些，”斯科特说。不过，她鼓励相反的方法。“问题在于，如果你不真诚地尝试想出对双方都有效的办法，那么在你的组织中，冲突就会变得难以解决，人们就会避免冲突。他们不会直接挑战对方。相反，你会得到一种消极好斗的文化。所以，要做出真诚的努力，帮助人们找到解决办法，而且要迅速找到。”
让当权者更容易说出真相。
斯科特说:“如果你是经理中的经理，你需要确保团队中的每个人都觉得他们可以批评他们的老板。但她很快指出，这并不意味着鼓励你的团队成为老板杀手。相反，她建议把这个建议付诸实践，开一个简单的会议——通常被称为“跨级会议”，尽管这听起来有点等级分明，所以她更喜欢称它们为“跨级会议”。经理指导会议．＇
流程很简单:首先，让你的经理知道你将安排与他们的直接下属开会。让他们对这个想法感到舒服，并明确表示这次会议是为了帮助他们。然后向下属解释这个过程，再次明确会议的目标是帮助他们的老板成为一个更好的经理——会议不是为了归因。
换句话说，我会告诉他们一家高呃，大家都说是but不是谁说的。不是因为我想要保密，而是因为我想帮助把信息传播出去，”斯科特说。“如果团队有太多事情不愿意直接对老板说，如果随着时间的推移情况没有好转，那就会成为我和经理一起努力改变的首要事情。”
谈到会议的具体细节，Scott有两个关键建议:自己做笔记——不要把任务外包出去——会议一结束就把笔记发给相关经理。“自己做笔记是一种非常重要的方式，可以让人们知道你在听，并得到纠正。我会告诉大家，在会议结束时，我会分享这份文件。我们没有时间回去编辑了，因为我们都太忙了。这是一种集中谈话的方式。”
为了防止会议演变成一个抱怨的会议，强迫团队对问题进行优先排序。“我会说，‘改变行为很难;你不能因为一次45分钟的会议就要求你的老板进行性格移植。你希望你的老板做的一两件事是什么做不同的’”斯科特说。
然后,手臂Ed带着那个s列出愿望清单，与相关经理交谈。现在该轮到老板具体阐述他们可以解决团队问题的具体方法了。确保老板不只是向团队传达行动计划，而是过度传达。然后，跟进以确保老板确实做到了他或她所承诺的事情。
斯科特说:“这些会议是一种避免出现这种情况的方法，即在你的组织中发生的事情一曝光就会让你起鸡皮疙瘩。”“你会想，‘怎么会发生这种事?为什么我不知道?’你学习这些东西的方式，既要有利于为你工作的经理，也要有利于为他们工作的员工。”
先戴上自己的氧气面罩。
你每次登机都会听到这句话，这是有原因的——这是一个很好的建议。“如果你连自己都不在乎，你就不可能在乎别人。有一次，当我在职业生涯中处于非常紧张的时期时，我意识到我能为我的团队做的最重要的事情不是雇佣优秀的人。不是为了筹集很多钱。其实就是每天早上跑步，”斯科特说。
她对此非常虔诚，每天早上都绕着她纽约公寓附近的水库跑步。然后有一天，在工作特别困难的时候，有一场大风暴，闪电，冰雹和所有的一切。她想过退出，但很快又重新考虑了一下，系好了鞋带。斯科特学会了像对待其他职业责任一样认真对待对自己的承诺。
“通常有数百人在水库周围奔跑，但那天早上只有一个坚果在那里。当我走近他时，我意识到那是我的联合创始人。”“很多事情都出了问题，但我们一直在做某物对的。”