Kabam他的故事众所周知。就像灰姑娘的故事一样，这家从社交网络转型为体育运动的游戏公司在10年内经历了三次重大转折，最终以8亿美元的价格出售。这几乎是闻所未闻的。但这个不太可能的故事还有很大一部分没有被讲述——他们是如何做到的。在这次独家采访中，联合创始人兼首席执行官凯文·周分享让他们生存下来的最重要的假设和行动。

四支柱框架

想象一下四根柱子支撑着一座房子。这就是你的创业。支持你的柱子是:

你的产品。

你的市场目标客户或用户。

你的市场策略(你的受众如何了解你的产品)。

你的商业模式(你如何赚钱)。

当你必须完全改变这四件事中的一件时，这是一个真正的转折点。周杰伦说，只有当你看到其中一个支柱摇摇欲坠时，你才应该做出转向的决定。

例如，当Kabam为体育迷开发Facebook应用时，其商业模式依赖于广告收入。2008年经济衰退时，广告预算大幅下降。在四个季度的时间里，公司的年收入从300万美元增加到30万美元，当时公司的银行存款为200万美元。他们的核心商业模式不再有效。但Facebook作为一个平台对他们来说仍然运作良好——牵引力不是问题。所以他们决定建造卡梅洛特王国这是一款硬核策略游戏，无需任何广告便可通过游戏内购买获得收益。

这种商业模式的转变也要求对产品进行彻底的改革(支柱1)。正如周永明多次看到的那样，如果一个支柱崩溃了，你就被迫转向，但你很难一次只重建一个支柱。对Kabam来说，将商业模式从广告收入转变为应用内购买，还需要将产品从粉丝社区留言板转变为策略游戏。

这就是你如何确定以什么为中心。你最坚固的支柱是什么?这应该保持不变。对于Kabam来说，这一支柱便是其进入市场的战略。Chou表示:“我们后退了一步，然后说，‘好吧，我们其实很擅长在Facebook上开发社交应用。“我们意识到我们不需要改变我们的目标或市场策略，因为Facebook仍在增长，通过Facebook病毒式传播来推动安装量是我们所擅长的。是什么不工作我们的商业模式就是卖广告。”

他们没有裁员50%以降低成本，而是决定围绕强大的支柱，开始在Facebook平台上开发游戏。当他们做出这个决定的时候，他们已经把所有的选择都用在了广告收入上——他们尝试了程序化广告销售、外包广告销售、内部销售。他们的赚钱能力并没有提高，他们面临着倒闭的真实可能性。

“我们经常问自己，‘为什么我们花了这么长时间才意识到问题并采取行动?答案就是因为我们在Facebook上的流量仍然在快速增长。”“最初，这让它很难转向。但后来我们意识到，这实际上是一个转向的有力理由，而不是继续摇摆的理由。”

虽然你不想过早地在这样的大转弯中扣动扳机，但这确实是值得的不会是最后一个要适应你所在市场的重大变化。几年后，当Facebook向开发商征收30%的新税时，Kabam再次不得不转向维持运营。在这种情况下，游戏内置购买的商业模式非常强大。因此，吸取教训后，Chou和他的团队积极主动，成为第一批从Facebook转向开发手机游戏的游戏工作室之一——打败了Zynga，并获得了回报。

尽早抓住摇摇欲坠的柱子

理想情况下，你不会等到危及生命的情况才做出重大改变。当他们没有反应时，支点是最成功的。但要有先见之明是需要努力的。这就是为什么Chou建议将量化的关键绩效指标(kpi)与上述四个支柱联系起来。“如果一家公司正在战略性地设计kpi，那么团队中的每位领导者都有与产品、市场、增长或收入相关的kpi。”

每个季度，当然是每年，你都应该看到你的领导团队在这些领域达到或接近他们的kpi。如果你开始发现其中某个人出现重大失误(或者像周永明所说的“失误”)，这对整个公司来说都是一个危险信号。

他说:“作为首席执行官，这时你需要开始诊断问题。”“当然，也可能是有问题的高管不合格或职位不合适——这可能是业绩问题。但你首先要排除这种可能性，因为如果它不是，那么一个枢轴可能就会到来。”

当Kabam还专注于体育应用时，其管理团队的一个共同kpi是每千次页面浏览的收益。这就是市场的戏剧性变化首次显现的地方，当时他们与目标相差甚远。他们看到这个数字从10美分增长到体育应用业务巅峰时期的80美分。然后在2008-2009年的经济衰退中，他们眼睁睁地看着利率一个季度接一个季度地下跌，跌至2美分的最低点。

周永明表示:“在两个季度的kpi表现糟糕之后，我们应该开始质疑自己。“当我们的收入直线下降时，我们已经走投无路，不得不尝试第一个有意义的支点。”

相反，他希望他们在季度业绩之外做更多的业务规划，并问了自己一个关键问题:“如果情况继续这样下去，还会有人愿意为我们的下一轮融资吗?”

他说:“我认为，如果我们当时这么做了，我们就会更快地发现，我们当时的模式没有成功之路。”“我认为我们会更快地看到经济的宏观趋势。如果你正在烧钱，而且看不到一条清晰的道路，让你的公司在未来2到3个季度内轻松融资，那就表明你需要对你的初创公司做出重大改变。”

这就是Kabam如何早早地从Facebook转向手机平台的原因。“一听说要征收30%的税，我们就制定了一个12个月的财务计划，让我们能够围绕有机增长、营销消费者价格指数(CPIs)、arpu、客户流失率等进行预测。我们摆脱了那种说法，‘即使我们的其他业务都运转良好，30%的税收也不是完全糟糕的。’”

在这种情况下，他们在kpi出现任何有意义的下降之前就做出了转向的决定，但他们确实将kpi作为一种工具来验证他们在事实发生后是否处于正确的轨道上。

”轴心点开始于围绕产品、市场、增长和收入的kpi日益不一致，当你看到这些数据恢复一致时，它们就结束了周说。“根据初创公司的规模，支点可能需要3到12个月。当你去找公司里的任何一个人，他们可以解释公司在这四个领域都做了什么，你就会知道重心什么时候结束。那就是你的老公司正式成为你的新公司。”如何执行支点(不失去理智或多人)

如何执行支点(不失去理智或多人)

1.告诉你的队员，游戏结束了，没有回头路了。

“我坚信要把整个公司团结起来，直截了当地告诉他们真相——如果什么都不改变，我们就会倒闭。对于整个公司来说，理解这一点非常重要。”“不是每个人都会同意你的观点，但作为首席执行官，知道你百分之百地相信当前的方向是不可持续的，会把合适的人拉过来。这次演讲对我来说是一件可怕的事情，但对实现重大转变是必要的。”

只有在你表达绝对的信念时，这才会起作用。在一个重要的支点上犹豫不决会给公司上下造成混乱，甚至会扼杀最好的计划。

“当我们试图从体育转向游戏时，公司内部有很多人说，‘我们还有流量。广告商仍然想和我们合作。他们只想等6个月或12个月。经济可能会好转。这个聪明而合理的论点使我一时动摇。这让我想，我们是否应该勒紧裤腰带，等着它过去，”他说。

“最重要的是，作为首席执行官，你会觉得自己让刚加入公司的人失望了。你觉得你骗了他们因为你说应该是别的。但是没有这个空间。你不能担心别人会认为你做事不得体。在关键战略决策上摇摆不定会让更多员工感到担忧。如果你有60%到90%的把握需要做出重大改变，那就强迫自己达到100%——满怀信心地走出去，对每个人说:听着，我们所做的根本不管用。我们可以改变这一点。这将是困难的，但当我们成功时，公司将是这样的’然后告诉他们未来会如何运作，为什么会这样。”

2.干掉老公司，不要等着它死去。

通常情况下，如果你想要转移的业务还在蹒跚前行，人们会说:“让我们把它放在一个角落里，只有几个人在做，但现在让它继续发展吧。”周永明说，要抵制这种诱惑。“我认为这是一件非常危险的事情，因为无论你把它放在哪里，或者你把它缩小了多少，你仍然会为它贡献一些资源。作为首席执行官，这将占据你大脑的一部分。这将使100%接受新业务变得更加困难。”

他承认，在某些情况下，随着新方向的启动，旧业务可以带来有益的收入。如果你确实需要它，那么你仍然应该尽可能地将它与公司的其他部门分开。最高领导层不应该在这上面花时间。如果可以的话，试着把办公室搬到一个不同的地方。周说，眼不见，心不烦。

保留原有业务部门将更难消除对转型的反对。当Kabam从Facebook转型时，同样的担忧经常出现在高管会议上:“让我们为Facebook游戏的营销投入更多资金，看看现在的效果是否有所不同。让我们完成并发行这款新游戏，看看会发生什么。”

“这很难，但我总是停止这些对话，保持100%的注意力在转向上。我会说，‘嘿，我们四个月前就决定全力以赴。’”企业中存在的旧业务越多，对话就越困难。

3.不要被自愿离职所麻痹。

”如果你的业务有30%是自愿转型的，不要惊讶周说。首先要做出调整，为新业务制定员工计划，其中可能包括有目的的非自愿离职。团队可能变得多余或不必要。当Kabam放弃体育业务后，他们不得不裁掉整个广告销售团队，包括他们出色、经验丰富的销售副总裁。这是一个影响整个公司的极其艰难的决定。最难的部分是什么?这次人事变动引发了一波优秀员工的自愿离职潮。

在那种情况下，很容易脸红。当你需要追逐一个新的市场或商业模式或产品时，你担心大规模的外流。这可能会导致一些不良行为。你可能会努力留住那些不会长期与你共事的人。你可能会急于雇佣新人，但没有同样严格的招聘要求。你可能会在你剩下的员工、你的投资者、你的客户面前惊慌失措——这是非常低效的。

周永明说:“保持冷静，记住这一点:“不管发生什么事，运营最好、最成功的企业都会有大约6%到10%的自愿离职，这是健康的。在进入青少年阶段之前，你不应该看到黄旗。在转岗期间，我们的自愿离职率高达25%。你必须为自己设定一个新的标准和心态。你处于不同的模式。”

4.由内提拔，自强不息。

这种人员流动会在你的员工中留下空缺——通常是在领导层。在你开始搜索替换他们之前，看看你的初级职位都有哪些人。在这种时候从内部提拔有几个好处:

您可以更快地填充插槽。当你正处于危机之中，需要调整重心时，让关键职位空缺几个月可能会破坏重心调整的动力。

你奖励人们他们有足够的热情和信念，与你一起度过动荡的时代。而且他们是公司里其他人已经认识的人，更容易团结在他们周围。在处理员工离职问题时，从内部进行战场式的晋升，有助于阻止重要的初级人才离开。

从公司外部招聘关键人才，在一个关键时期要困难一倍．你不仅要改变整个企业，还要处理员工流失问题。在那个时候，你真的会从公司外部招到“最优秀”的人才吗?

“当我们开始开发Facebook游戏时，我们有一个前端工程师，他是一个超级玩家，非常熟悉该领域的热门内容以及如何追赶它——我让他来领导这个项目，而不是马上雇佣一个经验丰富的游戏高管。他从一名才华横溢的工程师成长为公司最资深的领导者之一，而且他的工作做得非常出色。”

在困难时期给那些经常处于学习状态的人新的机会。他们会帮助你的整个公司适应变化。

枢轴并不漂亮。无论你是一家只有几百人的公司正面临破产，还是一家正在走向产品市场的小型初创公司，你都会经历艰难、泄气、充满希望、狂躁和疲惫的交替过程。每当他们做出改变，Kabam的业务就会获得更大的成功，Chou和他的团队也是如此仍然感受到了所有这些情感，还有更多的色彩。

如果你能设法睁大眼睛，及早发现信号，采取正确的手段，减少反对意见和噪音，你可能会成功。但还有一个至关重要的组成部分:庆祝旅途中的小事。

周说:“回顾过去，每个支点都为我们提供了与不同能力的人才合作的机会，尤其是那些我们提供了学习全新业务或职能角色的机会的人，并真正看到他们在职业生涯中的成长，这令人惊讶。”“记住，当你看到周围发生这样的事情时，要停下来，并为此感到无比自豪。它帮助我们度过了艰难时期。”

摄影:Michael George