关于运转良好的集体的理想规模，有一些经常被引用的基于数字的理论。其中包括:

的邓巴人数以一位英国人类学家的名字命名，他提出人类只能舒适地维持150种稳定的社会关系，这代表了考虑到人类平均大脑大小的认知极限。

贝佐斯著名的双比萨团队该理论假设，一个团队的推荐规模——可以平衡协作和自主——是一个可以由两个披萨或6至10人组成的团队。

研究由组织文化顾问浮出水面希拉·马戈利斯决策群体的最佳规模是5人(实际上是4.6人)，在此之后，可能的社交互动数量开始激增。

企业仍在继续寻找关键的员工总数拐点。我们,审查在过去的四年里，他们发现了一种模式，即寻求和分享创业公司的战术建议。

莫莉·格雷厄姆，副总裁，运营陈扎克伯格倡议和前妙语首席运营官,阐述了最好：30到50个人是你从一个家庭发展到一个公司的过程，一切都开始变得非常困难．

格雷厄姆说:“当一家公司无法再坐满一张桌子时，会发生一些非常有趣的事情——事情开始变得更加困难。”“过去交流很简单，但人们突然抱怨说，他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们也不太了解对方。他们不知道自己该做什么。我见过很多公司都在这个阶段苦苦挣扎。”

事实证明，当员工人数达到30-50人时，其他创始人和职能领导者也经历过同样的不适。我们决定重点关注那些在自己的职业生涯和专业领域敏锐地感受到拐点的人。我们收集了6个最有价值的行动和技巧，而不是让你在我们的档案中搜索，当你的团队有30名员工时可以考虑。在这里,我们走吧!

对每个员工进行3个绩效评级中的第1个。

让我们继续格雷厄姆的话题。当她加入Facebook时，该公司已经有400名员工，但没有正式的业绩或薪酬体系。有人尝试过，但没有成功。其结果是:透明度非常低，大量的一次性薪酬决策、挫折和困惑。经过与谢丽尔•桑德伯格和人力资源总监洛莉•戈勒的密切合作，他们终于回归基本，走上正轨。

但是，如果初创公司提出要求，她不建议等待那么久，才开始围绕业绩和薪酬建立一个更明确的体系。做到这一点的一个关键基础是尽早建立业绩评级，这将引导围绕业绩提升的对话。(格雷厄姆认为，在B轮融资被上调之前，不应该上调利率，除非是为了让员工达到市场水平。在这里看到的她的其他选择建议．)

对于初创公司，尤其是员工在30到50人之间的公司，她有一条相关的经验法则。管理团队应该查看整个员工基础，并为每个员工分配一个绩效评级。格雷厄姆说:“你应该决定几个绩效评级——通常3个评级对小公司来说就足够了。”这种评估应该同时考虑到他们的团队合作和个人工作。

“让你的最高评级变得特别。只把一小部分人归入这个类别——如果你的员工人数在30人或以下，那就是1到2人;如果你的员工人数在50人或以下，那就是1到5人。”“任何经历过这个过程，并且很明显‘做得还行’的人都应该被解雇——尤其是如果你正处于快速扩张的阶段。这听起来很刺耳，但通常对企业来说是正确的。”

给每个人30美元用于功能。

虽然潘多拉本身的规模要大得多，但初创公司从其工程团队中吸取了这一教训。2011年上市时，潘多拉的工程团队还不到40名工程师。当时，潘朵拉的首席技术官汤姆·康拉德(现任Snapchat产品副总裁)和他的团队帮助潘多拉为7000万月度用户开发产品，创造了5亿美元的收入。

像任何一个精干的、有活力的团队一样，它产生的想法远远超过了它所能追求的。通过一个简单的系统，Conrad帮助产生，分类和处理最好的。首先，在每个季度开始时，他会提出以下问题:

在接下来的90天里，我们不做什么是愚蠢的?

康拉德建议尽可能广泛地征求意见——尤其是如果你的团队或公司的业绩仍保持在两位数的话。你可以把这个阶段的每个人都包括在内——单个工程师、与你的业务伙伴一起工作的人、社区里的人或每天听到你的消费者说什么的客户服务人员。

但是这些想法怎么处理呢?在潘多拉，这个问题通常会产生多达80个想法，但公司不可能把它们都找出来。你是如何从80个想法变成40个工程师能在90天内完成的合理数量的功能的?这就是康拉德系统化的优先顺序成为文化核心的地方:

首先，为每个想法制作一张演示幻灯片。每张幻灯片都有一个标题和几个要点，定义功能的范围，描述成功是什么样子的，以及它将如何影响业务。

按美元金额计算范围．粗略估计一个想法需要多少工作量，以及运送它需要多少工程能力——然后把它放在幻灯片上。为了让大家更容易理解，Pandora决定用美元来表示范围:一个工程师需要一个月才能完成的功能值5美元。如果需要两个工程师一个月，或者一个工程师两个月，就是10美元，以此类推。

选择你的优先级团队．当然，这个过程的一个关键步骤是挑选你的优先级团队的成员。即使在最早的阶段，你可能也不想包括所有人。大多数早期创业公司都不是民主国家;他们成长起来的公司当然不是。最好不要假装他们是。

给每个成员30美元“投资”。每个季度，康拉德都会打印出所有80张提交的创意幻灯片，并贴上所需的金额。然后他会给房间里的每个人分发一叠叠的便利贴。以他的例子来说，如果你有五个人参与优先排序过程，并且有150美元的工程能力，你将创造出五堆粘性，每堆价值5美元。每个人都得到6个，所以他们有30美元“花”在功能上。重要的是，无论是首席执行官还是客户服务人员，每个人都能得到相同的报酬。

要了解这个系统如何工作，继续阅读这里．

升级你的分析工具。

Segment联合创始人兼CEO彼得·莱因哈特(Peter Reinhardt)知道在正确的时间使用正确的工具的力量。在经历了18个月的努力之后，Segment的两个产品创意终于获得了成功。接下来的两年时间里，公司员工从4人增长到60人，获得了数千名新客户，并在几轮融资中获得了4400万美元。是什么触发了如此重大的拐点?在这一巨变发生之前，莱因哈特和他的团队开始大量依赖于定性反馈工具，如实时聊天工具Olark。它嵌入在每个页面上，从新员工到联合创始人，每个人都在不断地向使用他们产品的人学习。

在他的评论文章，莱因哈特从他对工具的广泛评估中，分享了资源有限的初创公司应该如何以及为什么应该选择它们。在许多建议中，他也提到了这个问题当创业公司应该选择新的工具。以下是一个值得30人创业公司注意的问题:

“在适应产品市场后，开始整合工具进行更复杂的分析。当你变得更细粒度，想要更深入地了解，例如，从主页到产品内部的转换漏斗，扩展到一个完整的漏斗分析工具，如Amplitude, Mixpanel或Kissmetrics。然后，当您提出的关于客户数据的问题对于一个现成的工具来说过于复杂时，您将达到一个点——可能是30人左右。如果你想对你的业务进行更全面的分析，可以考虑使用Looker、Mode或Periscope来为你提供SQL商业智能系统，以获得全面的业务视图。这些工具连接到数据仓库，如Redshift。”

对于Reinhardt关于八类工具的具体建议，在这里读．

确定你的定位声明。

如果阿里尔杰克逊如果她愿意，你可能会在30名员工左右重新审视你的定位声明——而不是创建一个——但这就是为什么这是一个特别重要的检查点。这应该在公司达到30人之前完成，但我们经常注意到许多初创公司没有达到这一点。所以对于那些在训练营的人来说，学学杰克逊定位的剧本在Square、谷歌和Cover工作多年后磨练出来的。

那么定位语句是什么样的呢?在基础营销指南中包含了很多好的建议定位，这是杰克逊的建议。但她特别引用了一个她在担任副产品营销经理时从谷歌前营销与传播主管克里斯托弗·埃舍尔那里学到的经验:

为(目标客户)

谁(需要或机会的陈述)，

(产品名称)是一个(产品类别)

那(关键利益声明)。

不像(竞争替代)

(产品名称)(初级差异化声明)。

使用这个框架，你可以用尽可能简单的英语解释你的产品或服务。这需要一些前期工作。回答以下问题可以帮助你做出具体的陈述:

你的产品/服务的运作方式有什么不同?

你为什么做你现在做的事情?

你最大的潜在客户圈子是什么?从“安卓用户”或“没有车的人”开始，然后尝试得到更具体的信息，最后得到一个个人模型用户的资料。

这些顾客体验到的痛点是什么?尽可能的清晰和具体。顾客会把什么情绪与这些痛点联系起来?

还有哪些公司解决类似的问题?不要只列出你的竞争对手，还要列出他们与你所做的事情相比的优势和劣势。

避免所有的流行语。如果要用一个词来描述你的定位陈述，那应该是“人”。

对于亚马逊和哈雷戴维森这样的公司来说，这个公式是什么样子的，以及更多的定位指南，请向Arielle了解更多在这里．

指定专人负责保安工作——即使是兼职。

“如果你有30名员工，至少有3名员工使用的公司邮箱密码与他们使用的密码相同，而他们使用的密码过去已经被泄露。”

这是戴夫Engberg的首席技术官Livongo在那之前，还有Evernote。在担任这些职位之前，他曾为美国政府设计和开发证书验证系统。如果说硅谷有谁知道安全访问和保证信息安全的价值，那就是他。

Engberg建议充分利用小而亲密的团队内在的熟悉感。“在这一点上，你仍然与每个人都有直接的关系，”他说。而且，假设你雇佣了和你有点像的人，你仍然主要依靠个人信任。你可以说，‘我认识那个家伙——他不会做傻事的。我不需要照看每一行代码。’”

但Engberg明确表示，这不是一个“永远”的解决方案。“一般来说，如果你是一家25人的公司，没有人会关心到攻击你——这在一段时间内是一个很好的防御。但过了这个阶段，你就会获得足够的关注，人们至少会不经意地试图诋毁你，”Engberg警告说。“跟踪容易实现的软件漏洞。”

一个简单的修复?双因素身份验证—只要设置它就可以了。“在这个阶段，你可以做一些非常简单的事情。大约80%的创业团队都在使用谷歌Apps作为员工的电子邮件和日历。因此，为登录设置双因素身份验证只需要作为管理员打开该设置即可。很多人都知道有这样的设定，可以立即强制所有员工执行，但他们仍然没有这么做。没有借口。”

有关良好的安全卫生的额外提示-分阶段，针对300到300名员工的公司-请继续阅读在这里．

在20到40个人之间表达你的价值观。

在他的职业生涯中，连续创业杰夫·劳森一直是一个直言不讳的老师无论是作为Stubhub的创始CTO还是亚马逊的技术产品经理，他都是公司价值观的学生。当然，在过去的十年里，作为Twilio的首席执行官和联合创始人，他在这方面的专长发挥得最为淋漓尽致。他的建议是:不要过早地完成使命和愿景。

要有抱负，但要知道这些价值观的种子一定已经播下了。“这就是时机发挥作用的地方。你应该尽早表达你的价值观，也不要太晚。”“不要刚融入公司就建立自己的价值观。贵公司还不够成熟;人、产品和过程都是未知的实体。但在公司的暮年也不要这么做。”

这和青少年时期没什么不同。那些来之不易的认识和定义角色的错误还没有发生。”人类需要经历青少年时期来发现自己，对自己的皮肤感到舒适。我相信更多的创业公司实际上也经历过这个过程。”“你必须给它时间烘烤，才能知道你是一家什么样的公司。但如果你等待太久，那么这些数值就会朝自己的方向发展，你可能不会喜欢你发现的结果。”

当你有20-40名员工的时候，你要计划清楚地表达你的价值观。不要在三岁的时候表达，也不要在500人的时候表达。不晚不早。

劳森提出了一个三步走的方法:表达你的价值观，践行你的价值观而且改变你的价值观．正是这个过程赋予了Twilio一些最强大、最受喜爱的价值观，从“赋予他人力量”到“不搞恶作剧”，再到我们最喜欢的《画猫头鹰》(Draw the Owl)。

对于早期创业公司的关键拐点，Review的智慧远不止于此。查看上面引用的完整文章以及其他关注的文章打破官僚主义，尽早将CX作为核心而且员工刚开始离职时该怎么办．

粉色雪葩摄影/Getty Images Plus/Getty Images。