招聘经理和创始人在招聘、评估和关闭有才华的候选人上花费了大量的时间和精力。虽然这可能需要时间创造性的招聘策略而让明星候选人在虚线上签字的漫长时间，在很多方面，真正的旅程才刚刚开始。新员工工作的头几天和几周将决定他们是否会长期留在公司。但很多时候，创业公司在培训上投资不足，或者完全忽略了它，希望“火试”会是一个可靠的老师。
我们发现，有一个支持的系统是至关重要的。开始一份新工作带来的情绪旋风是在快速扩张的初创公司中加强；一名新团队成员是感到鼓舞和兴奋，还是被一家初创公司的快速节奏所排斥和困惑，这在一开始就已经决定了。最初的几周就为新员工如何适应公司文化、他们的角色以及他们在公司的长期前景打下了基础。
换句话说，新员工培训不仅仅是标准的IT设置和使用咖啡机的友好指示。为了帮助分解优秀的入职流程的基本要素，我们从《Review》最资深的操作人员那里收集了关于入职的观点，以帮助您最大化那些决定性的初次互动的影响。
他们的战术建议涵盖了理想的第一天时间轴模板，以及初创公司如何将关于文化的对话具体化。报告还考虑了新员工入职后的影响，这些影响在后勤工作完成后仍会持续很长时间。报告还讨论了初创公司如何利用新员工入职的机会，将派系斗争扼杀在萌芽状态，并加深新员工对行业的了解。
我们希望他们的智慧能激励你充分利用新员工的头几天，并帮助你确保规模不断扩大的初创公司仍然是一个引人注目、关系密切、回报丰厚的工作场所。
1.不要陷入这两个创业陷阱．
当人们问有15年人力资源经验的老手卡莉·格思里在谈到她认为创业公司应该如何解决员工入职过程中出现的问题时，她喜欢开个玩笑:
你在天堂的天堂之门受到圣彼得的问候，他问你想在哪里度过永恒。“当然是天堂了!””你说。彼得回答说:“在你做出承诺之前，你必须去地狱看看你的想法。”失望了，你耸耸肩，但还是同意了。让你惊讶的是，当电梯门打开进入地狱，你会看到金色的海滩，高尔夫球场，华丽的人与五颜六色的饮料在一起。这不是你所期望的，但也许天堂更好，你想。于是你乘电梯回到楼上，但你只看到一堆沉闷的竖琴在云朵上弹奏。似乎没有什么好吃的东西。
你回头对彼得说:“我没想到我会这么说，但我想我宁愿下地狱。”“就这样吧。”他说，然后你就回去开始新的来生。只是这一次，当门打开时，你看到的是火，硫磺和流动的熔岩。“这是什么?“你喊。“沙滩在哪里?发生了什么事?”你的欢迎委员会茫然地盯着你:“哦，”他们说。“昨天我们在招募你。今天,你工作人员。”
格思里，现在是人力资源总监卫生陶瓷他表示，尽管初创公司的初衷是好的，但这种“诱饵换饵”的情况在新员工身上屡见不鲜。当它发生时，没有人会受益。她分享了两个阻碍创业公司投资入职员工的常见误区，以及创业公司如何克服这些误区，帮助员工走向成功。
误解1:招聘比入职更重要
格斯里说:“目前，科技行业对最优秀人才的争夺是一场黑暗巷战。”“每个人都如此专注于让最优秀的人进入公司，这消耗了所有的带宽，让他们失去了生活，但一旦他们赢得了这场战斗，找到了签约的人，他们就会放弃。”
有一种很危险的心态，就是让新人坐到座位上，而对新员工的入职过程或早期经验几乎没有考虑。她说:“每个人都想感受到被珍惜的感觉，尤其是在被如此积极地追求之后。”“有这种才能的人总是会接到招聘人员的电话，如果他们现在突然意识到自己对你来说只是一个数字或车轮上的一个齿轮，他们有其他选择。”
对于初创公司来说，考虑人力资源也是很重要的，即使创始人或招聘经理仍然承担着招聘的主要责任。“你不需要有一个内部的人力资源人员或部门，”格思里说。相反，这一切都与流程有关，应该在公司的早期尽可能早地制定流程，并找人执行它。“即使你是和人力资源部的合同工或兼职员工一起工作，你也应该尽早开始。”她说。“当你谈论定义文化和入职时，与人力资源人员建立信任和理解要容易得多。你最不应该做的就是在你已经陷入困境的时候再让他们介入。”
例如，如果一个人刚认识你，对你很冷漠，你很难让他帮你处理解雇问题。没有哪家公司能逃避进行这种艰难对话的需要。如果你经营一家公司或管理人员，你不可避免地需要解决低绩效或解雇某人的可能性。Guthrie说:“如果没有一个顾问，尤其是一个你可以信任的顾问，他们会给出诚实的意见，独自完成这些事情是非常困难的。”这是你应该尽早建立建设性的人力资源关系的一个主要原因，当你还很小的时候。
“如果你是一家非常早期的初创公司，你肯定不需要全职的人，但公司里应该有这样的人。我建议找一个有人力资源经验，同时也能做办公室经理工作的人，而不是相反。”
误解2:你的初创公司太“精益”了。
格思里说:“很多公司都以这种借口为借口:‘我们是一家精力充沛的初创公司，发展速度太快，没有太多时间给新员工的电脑安装Chrome浏览器，或者给别人布置办公桌。’”这可能是一件很简单的事情，但它传递出的信息是，你不介意，你不了解细节，你喜欢大动作，最危险的是，他们不应该麻烦你问问题。这告诉人们，当他们发现漏洞或错误时，该如何对待你们公司的产品或用户?”
草率的入职会变成草率的文化。
她说:“如果你接受这样一个事实:人们太忙了，无法给新员工良好的体验，那么每当你招新员工时，这种态度就会一直延续下去。”
格思里说，忙于一家小型初创公司不是借口。“你不是很忙。你花了这么多时间，精力和金钱让这个新人加入。当你不得不重新开始招聘时，搞砸它会让你付出更多的代价。不要让别人觉得你太忙了，以至于他们不愿意选择与你的公司合作。”
你的目标应该始终是让人们发自内心地相信，你的公司是如此了不起，他们不可能在其他地方工作。一旦签了offer letter，你就可以马上建立起这种态度。如果你做得对，当电话响了，是招聘人员在电话的最后说下一个重要的东西，他们会说，“对不起，我很高兴我在这里。”
第一天是你成为你在招聘过程中所说的那个人的机会。
请阅读更多Guthrie关于创业公司员工入职失败的原因(以及如何解决)的观察和建议。
2.制定一个完美超额安排的第一天时间表．
的时候渗透在几个月的时间里，公司员工数量从30人增加到了60人，诺亚荆棘他知道他必须稳住缰绳。如果他想让Percolate可持续发展，他必须想出一种方法来促进公司的发展，同时整合和激励新员工。对他来说，这意味着要设计一个深思熟虑的入职策略。
在这里，布莱尔分享了他在Percolate成立初期制定的详细蓝图，概述了新员工在至关重要的第一天工作结束前的入职准备。
周五之前到达
在新员工开始工作之前的那个周五，他们可以查看自己的电子邮件和满满当当的日程表。“我知道对于员工入职安排有不同的想法。一般来说，我们会为新员工安排过多而不是不足的时间。”“就我个人经验而言，上班第一天却没有任何工作或想法是一种奇怪的感觉。所以我们尽可能地充实这些日子。”
默认为填写新员工的日历。不要让他们觉得你对他们的出现感到惊讶。
以下是新员工在工作第一周会收到的更多重要信息:
实用说明，包括电子邮件登录，到达时间和常见问题
通过电子邮件介绍一位“Percolator”，这位员工会主动伸出手来欢迎新员工，并充当另一位负责人，为新员工提供问题和指导
人员行动入职日历，概述了头两天的会议和第一周的Asana任务。
第一天
新挖Percolate为新员工搭建办公桌，这样他们就不需要寻找供应品了。电脑、显示器、笔记本和笔等标准物品都摆在那里。Brier说:“当你走进公司的大门时，你的桌子上摆满了你开始工作所需的所有东西。“我看到有一件事做得很糟糕，那就是新员工需要等到下午两点才能拿到笔记本电脑。显然，这是每个人都想做的第一件事。”
大头照
不是每个公司都有专业的头像，但这是一个重要的细节。“这是我们做的事情，人们似乎真的很感激。我们有一个摄影师，为每个人拍大头照，”布莱尔说。“成为社区的一份子很重要，而实现这一目标的关键之一就是成为部落的一份子。所以，如果你去浏览一些Percolate员工的LinkedIn页面，你会发现他们的头像非常相似。”
一天一个文档
在2013年的6个月里，有一半的Percolate员工没有听过布莱尔谈论公司的价值观，也没有制定过今年的启动计划。他把所有的东西都写下来解决了这个问题。没有什么比文字更好更快了。另外，文档是一种现成的资源，而人并不总是可用的。
在成立Percolate六个月后，Brier写了Percolate公司文化的原始版本的详细文件。它存在于谷歌文档中，并在他的员工手中进化。“有很多事情正在发生，它的定义取决于它是什么，也取决于它不是什么。这不是你的HR对你的福利的通读，”布莱尔说。“这是我们活生生的文件，涵盖了我们文化的方方面面，从公司的起源到我们在会议上的观点。主要是关于我们的文化、思想和方法。我们试图专注于解释，而不是规则。”
这份文件本身就是Percolate创立价值观之一的活产物。他说:“‘第一天文件’是我们把一切都记录下来的信念的最好例子。”“设计一个彻底的新员工培训项目，让新人快速认识，关键是要把所有事情都记录下来。我们发现文字的可扩展性很好。此外，文档是现成的资源，新员工可以在询问其他同事之前参考，如果你是创始人，这是必不可少的。有了这样的文件，你的团队就可以异步学习和参与了。”
“自我介绍”电子邮件的活存档。正如第一天文件中所述，应聘者会在第一天结束时发送一封“自我介绍”的电子邮件。这是一个新员工给公司写的问候语，分享了一些背景知识和琐事。“每个从公司开始工作的人都会发一份简历。它还包括一张照片和一个关于Barista的三个问题的链接，Barista是Percolate的内部问答平台。这不仅仅是提供信息，而是开始与你的新团队进行交流。”
“自我介绍”电子邮件是新员工每一封自我介绍的存档和灵感来源。Brier说:“人们回过头来阅读它们，或者是为了获得指导，或者是纯粹的娱乐。”“早些时候，我们鼓励人们分享尴尬的照片来取乐，但当我们看到大约150人的时候，我们认为最好不要这样做。所以，我们告诉人们把任何快照都包括进来，但尴尬的照片不断出现。显然，每个人都受到了旧方法的启发。通过这些不寻常的故事，人们可以很好地了解彼此。”
请阅读更多关于Brier的经过测试的策略，该策略旨在创建一个紧凑、有影响力的入职时间线，从录用通知书签署之日起至第一周结束．
3.给你的新员工注入双关语、个性和执行优先权．
自从2010年，那一年戴夫,报信而且尼尔·布卢门撒尔雇佣了他们的第一个正式雇员Warby帕克，有一个信念一直没有改变:两位创始人坚信，创造非凡的员工生命周期与开发一款杀手级产品同样重要。
“有一件事一直让我感到惊讶和不幸，那就是当公司变得更大，有更多的钱和更多的能力投资于员工的体验，他们实际上成为更糟糕的工作场所基利波山说:“。“威胁到我们。”
在入职之初，新员工应该立即感受到自己是公司独特文化的一部分。基利波说:“你必须让员工从进入你的公司的第一刻起就感到自己是特别的、受欢迎的。”
在这里，基利波亚分享了三种指导瓦尔比·帕克的有趣的方法。
把欢迎包放在一起，让它爆开。
沃比·帕克的迎宾礼包里有标准发行的东西，比如办公地图和风格指南，但也有一些意想不到的东西:杰克·凯鲁亚克的一本佛法索求。“沃比·帕克这个名字来自凯鲁亚克早期的两个人物，”基利波亚说。“我们希望从第一天起就把这种传统作为员工体验的一部分。这对我们来说是非常独特的，并且会一直脱颖而出。”
帮助新员工成为办公室里最平易近人的人。
做新人可能很糟糕。你觉得你必须马上证明自己的价值。你周围的每个人都有一定程度的共同历史、内部笑话和制度知识。为了帮助你的新员工打破僵局，你想要减轻他们肩上的压力，让你的现有团队更容易地引导他们融入公司文化和对话。
Warby Parker通过几种方式做到这一点。第一种是大公司经常采取的一种古怪的做法，但小公司很少这么做。他们设计了一个定制的氦气球，上面有一幅牛排的插图，上面戴着一副眼镜。上面写着:“很高兴宰了你!”在新员工入职的头几周，这些气球会被固定在他们的桌子上。其他员工习惯于把气球当成信标，这样他们就会自我介绍，并与新人交谈。
新员工还被要求在全体员工大会上做自我介绍，这样他们就可以在公司其他人面前传播共性和内部笑话。作为介绍的一部分，他们被要求分享一个关于自己的有趣事实。“他们从抱过迈克尔·杰克逊的孩子的人到一个5英尺高的女人宣布她有6英尺高男人的结肠，”基利波说。
通过让同事们分享一些难忘的事情(偶尔也可以是奇怪的事情)，你可以帮助同事们更容易认出他们，让每个人都能更好地了解彼此，在办公室里展开对话。人们不会像你想象的那样主动为自己做这件事。你需要在他们工作的第一天就建立这种关系，让他们像他们希望的那样平易近人——而不是让他们有责任自己建立一堆关系。
把培训作为首要任务。
太多的公司将新员工的入职和培训委托给初级员工或人力资源团队。有些人甚至把它外包出去。但基利波亚说，优秀的领导者甚至不会梦想放弃这项至关重要的任务。他表示:“我们认为，公司最高层参与这个过程至关重要，包括我和我的联合创始人。”
一段时间后，这些演示可能会显得重复，或者低于高管的薪酬级别，但让他们推动新员工入职传递了一个强烈的信息，即新员工对公司非常有价值。除此之外，初创公司的领导团队往往对所有重要的制度知识了如指掌——从创业故事到治理结构。
当公司的价值观被创始人阐明、详细解释并得到强化(最好是有例子)时，它们比简单地写在一张纸上或墙上的海报上更有分量。
阅读更多关于Warby Parker的联合创始人如何让员工生命周期中的每一点都与众不同的内容。
4.文化不是一种对话——它是一门历史课程．
的时候中庭联合创始人彼得Kazanjy组建最初的销售团队是为了什么TalentBin他对差劲的员工的高机会成本感到震惊。这背后的代数原理是:训练有素的销售代表能带来快乐的客户。因为快乐的顾客会反复出现，并推荐其他顾客，错过或不满意的顾客(无效的销售代表的后果)剥夺了公司巨大的未来价值。
他认为，一旦你扣动了扳机，雇佣了你喜欢的销售人员，你就需要把全部精力放在招聘上尽可能快地提高生产力．他意识到，应对这些损失的最好武器是一个铁板钉钉的入职培训计划，为新员工提供他们获得和关闭业务所需的所有资源。
他的一小块严格的入职框架， Kazanjy强调了在入职过程中具体化文化的重要性。虽然在接下来的章节中，他以销售的身份出现，但他的入职建议对所有职位都有价值，而不仅仅是销售。对于Kazanjy来说，确保文化不只是一种对话是很重要的。“关键是你如何展示公司的执行方式，哪些值得庆祝，哪些值得批评。在入职之初就应该积极主动地、明确地讨论你们的销售组织的价值观是什么，什么是不可取的。”
以下是Kazanjy在TalentBin任职期间提出的三个原则:
你不需要成为一名工程师才能以工程师的心态操作。Kazanjy表示:“这是我们希望销售团队和公司的每个人都能体现和发扬的价值观，鼓励他们识别制约因素，提出解决方案，进行测试，反复验证。”
我们都是销售部门的产品经理．他表示:“我们希望员工表现得像产品经理，这样他们就会不断思考改善我们工作流程的方法。”“我们实际上将销售过程的不同方面称为‘功能’，并让人们说出自己的想法，哪些功能应该迭代、取消或添加。”
知识上的诚实是最重要的．“公司本身就是从一款失败的产品中诞生的。我们必须调整我们的方式以适应产品/市场。但如果我们没有在自我评估中极其诚实，这一切就不会发生。在改进之前，你必须愿意承认失败，而我们希望持续改进。”
这些都是你想要立即传递给新员工的文化试金石，无论他们在公司的角色是什么。它们应该是基础性的、毫不退缩的。有了这些原则，你就能很容易地发现哪些新员工真正受到了这些原则的启发。
最后，每一门文化课程都应该包括公司的历史课。Kazanjy说:“对公司的发展道路进行强有力的评估，对于员工的文化融入非常重要，也提供了一个关键的机会来强调你喜欢人们如何工作的主要主题。”
根据公司历史来构建你的企业文化。“这是我们开始的地方，也是我们如何走到这一步的。这就是我们现在的处境，也是我们要去的地方。”
Kazanjy严格的入职流程可以帮助B2B初创公司建立准备最充分的销售团队。
5.从第一天起就开始派系斗争．
大卫Loftesness而且亚历山大的码数经历过团队扩张的辉煌和惨淡时刻。他们两人曾在Twitter、SoundCloud、Amazon/A9、issuu和诺基亚担任工程领导职务。(现在，Loftesness是埃罗，格罗斯是工程副总裁BCG数字企业)。在他们的职业生涯中，当热门产品要求他们的公司以新的方式快速扩张时，他们一直领导着工程师。
这两家公司都认为，在初创公司高速增长的过程中，员工入职扮演着至关重要的角色，帮助新员工感受到支持，并朝着更大的目标前进。实际上，新员工有时间了解公司，认识他们在其他情况下可能不会遇到的同事。
“现在是时候向他们介绍每个功能了——数据团队、工具团队、销售团队、产品团队，你能想到的都有——之前他们埋头于日常工作，”洛夫蒂斯说。“培养对每个团队的理解，他们面临的挑战是什么，在有意义的互动后将名字与面孔对应的基本行为，是在道路上避免派系冲突的好方法。”
你的业务的具体细节和要求将决定你可以花多少时间在这个跨部门的“了解你”上。但即使是和不同部门的同事开几个半小时的会，也会有很大的不同。另一方面，正式的、在不同团队中长达一周(或更长时间)的轮岗可以建立更强的关系。以下是一些公司是如何做到这一点的:
”埃罗发起了一个‘见影项目’，让其他部门的新同事从日常生活中了解你的工作，”洛夫蒂斯说。例如，销售团队会带工程师、CX代表和经理去百思买(Best Buy)，指导他们完成零售培训计划。他们看到第一手的结束帽和产品是如何定位。他们可以真正体验销售团队的生活。”
在亚马逊像所有资历相当的经理一样，洛夫特斯尼斯被要求作为客服代表接受几天的培训。”“我得说，‘客户联系’培训让我大开眼界。这也是一种令人难以置信的激励。你认为你的团队需要关注的问题，在你真正看到客户的失望是什么，以及哪里有机会让他们更快乐时，就会转变。”
Issuu比盯梢更进一步。它实际上推迟了工程师的团队任务，直到他们完成了一个强大的入职流程。首先，新员工与每个团队相处一周。“在那五周之后，我通常会与新工程师和两个团队负责人坐在一起，我们会决定一个团队的位置。这是业务需求和工程师个人偏好之间的妥协，”格罗斯说。“在某种程度上，这个入职过程是我们招聘过程的延伸:它只适合我们想要吸引的工程师——那些愿意接受广泛挑战的人。但无论如何，它鼓励员工更深入地参与入职过程。当你在入职前就分配好团队时，新员工的耐心就会降低。可以理解的是，他们希望为团队做出贡献，获得成功。如果他们不知道自己的团队是谁，他们通常会对公司更好奇，会问:“嘿，这里有什么，那里有什么，什么有趣?” Where can I contribute?’”
一旦你的团队数量超过了5到6个，或者开始以更快的速度招聘员工，基于轮换的入职流程可能不可能扩大规模，因为团队的数量太多了。但是，虽然成长使某些入职实践变得复杂，但它也为其他一些实践提供了便利。
“在一定规模下，你的发展速度非常快，一周内可能会有5到10名甚至更多的员工开始工作。好好利用这些新员工，帮助他们像大学新生一样团结起来。即使没有团队轮换，他们也可以利用这些个人关系来更多地了解其他团队。这是一种特别有效的方式，既能让培训工作正式化，又不会牺牲严格性。”此外，这些人最终可能会在不同的部门工作，他们会形成并促进联系和同理心。当人们在公司的其他部门有朋友时，这可能是一种很有用的方式，可以让这些团队随着时间的推移团结起来。”
在你的入职过程中，也要为与关键文化把关人的信息核对留出空间。比如，让新员工与老员工共处一室，让他们回忆起自己早年的经历。鼓励他们分享故事，包括艰难的失败和激励他们的成功。这可以让新人了解老前辈是如何把公司发展到今天这个地步的。”洛夫特斯说。
“在Twitter上，经常会有新手看到Monorail中一些糟糕的Ruby代码，然后想，‘哦，我的上帝，这些人在做什么?但一旦你听过这段代码的起源故事，知道它是如何在凌晨两点挽救了局面的，就在格莱美颁奖典礼前夕，当时网站即将崩溃，你会对那些老卫士的经历有更多的共鸣．这种共同的理解创造了不同代员工之间的凝聚力，随着公司的发展，这种联系只会变得更加重要。”
点击这里阅读Loftesness和Grosse关于创业公司如何在没有派系的情况下可持续发展的文章。
6.让新员工进入你所在的行业，而不仅仅是你所在的机构．
你可能知道好的新员工的基本要素:让新员工融入他们的团队，把他们介绍给对公司有帮助的机构知识的人，分享你公司的价值观。
梅格Makalou挑战创业公司，让他们更进一步。她是大大小小的初创公司的人力资源主管，在Zynga高速发展时期担任人力资源副总裁4年，现在担任Zynga的首席人事官气候集团以及First Round公司的驻场人员行动专家。她面对过各种类型的员工表现问题，并以耐心、清晰和优雅的方式处理过一些最棘手的HR对话。
在马卡卢看来，“入职”不仅可以将潜在的绩效问题扼杀在萌芽状态，还可以培养一种真诚的文化——这是成功创业所需的敏捷性的关键前兆。
“不要错过任何机会，一开始就培养每个新员工对公司业务的商业头脑。这有助于把其他事情放在背景中考虑。”她说。
换句话说，onboarding不仅仅是确保技术的设置。这应该是一个全面的过程，为新员工提供宏观层面的洞察力，让他们知道自己在更大的生态系统中适合什么位置。
因此，创业公司往往只专注于分享机构知识，而不是行业知识。另一方面，如果你给新员工一个行业内的环境，你会赋予他们更大的想象力和影响力。
例如，在气候公司(The Climate Corporation)，行业层面的教育以浸入式的两日农业基础课程的形式进行。一般的软件工程师对种植庄稼几乎一无所知。但一旦他们完成了经营一个假想农场的实践——从购买拖拉机到应对不合作的天气——他们就能更好地开发终端用户需要的产品。
在其他地方，您的训练可能更简单。马卡卢此前是Andale的人力资源经理，该公司为eBay卖家开发拍卖管理工具。”蒙贾尔沙作为当时的首席执行官，他知道人们需要立即了解我们公司正在做的事情，所以他要求每个人都在eBay上卖东西。可能是我们办公室里有的东西。你不需要去找要卖的东西，但你必须体验一下作为eBay卖家的感觉。你必须亲身体验，那是什么感觉，需要什么。”
摄影的邦尼雷米尔斯．图片来源:iStock / Getty Images /Rost-9D。
