我们在第一轮评审中给出的一些最受欢迎的建议与反馈有关。18新利登录这是有原因的金斯科特关于如何给予的文章彻底的坦白的帖子已经被分享了15万多次，并且已经变成了一个畅销商业书籍．这是因为人们想做的正是它的副标题所描述的:做一个超级牛逼的老板，同时又不失人性。对于新经理和有经验的经理来说，这就像穿针引线一样——给员工提供他们在职业发展中所需要的建设性反馈，而不会让他们对自己的失败或不足感到难过。
我们从许多人(创始人、高管、经理和ic)那里听说，给予建设性的反馈是痛苦的、不舒服的，甚至是令人害怕的。难怪很多人会花很长时间不去做这件事，或者粉饰他们的文字，使其无法清晰表达。他们担心自己说的话会造成更多伤害，或者让人们脱离。他们担心他们需要沟通的东西不会很好地表达出来，或者不会被很好地接受。所以他们沉默地坐着——当他们周围的人继续犯同样的错误，表现不佳，并逐渐被管理出去时，他们的感觉会更糟。如果有人干预的话，这一切都是可以避免的。
不管你是不是经理，你都不应该让这种事发生在你身边那些有潜力的人身上。不要害怕你的反馈的影响，想想它能让别人的人生轨迹变得更好。这组文章是一个很好的开始。我们在这里没有包括激进的坦诚，因为这是不言而喻的。如果你还没读过，现在就读吧)．以下是我们发表过的关于如何给出真正优秀反馈的最佳建议。我们希望它能有所帮助。
1.管理者，对最好的和最坏的事情负责。
这是First Round合伙人Phin Barnes的作品充满了在各种场景(确切地说是23种)中给出良好反馈的宝石。但这两条建议对人们来说是最重要的:1）管理者需要从一开始就承担起建立信心和确定性的坚实基础的责任2）管理者需要对报告中不良人际关系的出现和修复负全部责任。
要想让别人对你有极大的好感和信心，在你和招聘的人的第一次谈话中就这样做:
“嘿，你得到了这份工作，这意味着你越过了一个相当高的门槛。我看过你的背景。我旁听了招聘过程。我知道你很棒。我知道你有能力并且会努力工作。我是来发掘你的潜力的。我很感激能给我这个机会。”
经理们倾向于以一连串的期望来开启工作关系。即使他们是友好的，欢迎的，这仍然可能是令人生畏的。
作为一名员工，提醒自己的才能和知道你的经理已经信任你是非常有帮助的。
这很快就能建立起信任，从那时起你给出的任何反馈都将被视为那些致力于个人成功的人的指导。就像盖房子一样。如果你创造了一个坚实的基础，那么之后的一切都会向上发展。不要错过这个机会。
当糟糕的表现和动态出现时，不要逃避你在整个事情中的角色，要强调它:
给予反馈是一件微妙的事情，它很容易破坏关系。当涉及到权力动态时尤其如此。巴恩斯见过很多经理，他们对直接下属的焦虑或担忧完全不知情。糟糕的沟通总是问题的根源。
当你是一名经理时，不要只承担一部分责任——你要承担全部责任。100%。房间里可能有两个人，但你有权这么做。你决定了你们交流的频率、地点和话题。所以，如果你觉得一段关系正在变坏，你必须回答的第一个问题是:
我不了解这个人的什么地方?
我错过了什么?
我做错了什么?
责备自己是一种健康的前进方式。当你和某人修复关系时，不要只是指出你觉得有些事情不太对。用你能做的事情来框定问题:“我觉得我没有尽可能地激励你，”或者“我觉得我没有以你需要的方式支持你。”直接告诉他们:“成为一名优秀的经理对我来说很重要，我需要你的帮助。”
说出来:我知道你很有才华，我们的关系阻碍了你。
如果你的下属很明显被吓倒了，或者不愿意表达自己的感受，那就说些脆弱的话。你可以告诉他们，你害怕错过他们可以带来的所有好处。试着反映他们的感受。更多来自巴恩斯的反馈在这里很重要．
2.练习你的演讲，即使你觉得它很愚蠢或没有必要。
帕蒂麦考德知道如何以能被接受的方式提出严厉的批评。毕竟，她是创造者Netflix著名的《文化博士》她负责创造所有科技行业中期望最高/要求最高的环境之一。她的主要主张是:1）当你创造了一种要求反馈、重视反馈并使之成为一种习惯的文化时，人们就会习惯直接而有针对性的反馈。2）经理们不能隐瞒反馈，这绝对是百分之百至关重要的，因为这会给老板带来不必要的压力，要求他们提供掩护(也就是说，他们最终会做更多的工作，承受更多的压力)，并剥夺了员工提高的机会。
她对如何让反馈顺利进行的最佳建议是什么?演讲的人需要练习、练习、再练习。Netflix投入了大量资源来指导经理们做好这方面的工作，其中有一部分并不是省吃俭用彩排．
很多时候，麦科德会让有员工问题的经理大声而热情地发泄。他们会详细地说出惹怒他们的人的所有坏行为。然后她会问:“当你告诉她这些的时候，她说了什么?”通常情况下，抱怨的人会说:“我不能对她说这些!”她会反驳说:“但你对我说过，不是吗?”他们会显得不好意思，意识到在别人背后倾诉是不对的。
然后她和经理练习同样的对话而不带感情。他们会讨论给出问题行为的具体例子并提出解决方案的重要性。遵循这些规则会使这样的对话实际上具有建设性。
练习对于磨练你的演讲风格至关重要。你可以在镜子前，或者和你的配偶或朋友一起做。实际上，排练你要说的话，大声说出来，可以让你听到自己说话的语气。你甚至可能想录下自己。
考虑你的肢体语言也很重要，它比语言更有说服力。我们常常完全没有意识到它传递的负面信息有多强烈。
一位朋友告诉麦考德，当她去接受如何与老板交谈的指导时——她的老板非常难相处，以至于整个团队都无法与她沟通——教练让她的朋友做了一些角色扮演，展示她通常是如何与老板交谈的。教练喊道:“好吧，我肯定她知道你有多生她的气!”她的手势说明了很多问题。教练告诉她在和老板开会时要坐着，这大大改善了他们的谈话。
关于给予反馈最重要的一点是，它必须是关于行为的，而不是一些本质上的对一个人的描述，比如“你不专注”。它还必须是可操作的。接收它的人必须了解他们的行为中被请求的具体变化。
“你付出了很大的努力，但你做的还不够多”的评论基本上是没有意义的。行动版应该是，“我能看到你工作有多努力，我真的很感激，但我注意到，你在一些更重要的事情上花了太多时间，而忽略了其他更重要的事情。”这样你就可以和这个人建立更好的优先顺序。
很多人都不太愿意这么公开地说话，但事实上，大多数人都很珍惜这个机会，可以更好地了解自己的行为，以及别人对自己的看法，只要说话的语气不带有敌意或居高临下。更多信息来自McCord，关于反馈如何融入公司的高性能文化．
3.成为帮助员工放松的力量。
在她大部分的职业生涯中，凯蒂莳萝的主要工作是提供有用的、具体的和变革性的反馈。如今，她是Lyft的设计副总裁，但在此之前，她是Airbnb的体验设计总监，以及青蛙计划的创意总监。在那段时间里，她参加了成百上千的设计评审——这些会议的目的是明确提出批评意见，不打拳。
在这一块她特别关注如何进行优秀的设计评论，但也关注如何将这些原则应用于帮助人们在任何事情上做得更好。她说，批评所能发挥的最有力的作用之一是帮助那些离工作太近的人缩小视野，看到更广阔的图景，然后再缩小视野，以全新的眼光审视自己在这幅图景中所扮演的角色。
当人们非常接近他们的工作时，他们很难有足够的视角来看到他们的不足之处或他们应该改变什么。她说:“当你是来提供第二意见的批评者时，你就有机会缩小视野，只见树木，从整体上考虑整个系统。”
首先，把镜头缩小，然后问:
他们的工作是否与团队和公司的其他成员一致?你能从他们的日常生活和你任务的最终成功之间画出一条直线吗?你要把这一点搞清楚。向他们展示他们的工作可能对整体产生的影响。
不同的旅程和体验是否对观众有直观的意义?他们的行为和决定是否对你想要接触的用户或项目的涉众都是正确的?指出他们工作的连锁效应，以及当从5万英尺的高度观看时，他们是如何积极或消极的。很多人很难想象自己工作的二级或三级后果。
“然后放大到细节，”迪尔说。“一路上所有的小像素都在帮助传达他们想要的信息吗?”一切都是有原因的吗?”在经理-报告关系的背景下，这意味着仔细检查一个人的盘子上所有的琐碎工作，以确保他们的时间被明智地利用，他们做的每件事都是有目的的。
放大和缩小是你给别人一个全新视角看待他们工作的机会。
4.不要只是给出反馈，要进行“职业对话”。
Russ Laraway不仅帮助他的报告建立更好的技能和专业习惯，他还帮助他们在职业生涯中取得飞跃。这位前推特副总裁和谷歌总监目前是Qualtrics的人事副总裁，他不会等着在绩效评估或表现不佳的情况下给出反馈。他主动三种不同类型的职业对话这使得他的报告能够更好地可视化他们想要从工作生活中得到什么，并了解他们需要做哪些不同的或更好的工作来实现这一目标。这最终比任何其他类型的干预都更能提高性能。以下是简短的三段对话:
成为他们的芭芭拉·沃尔特斯。花一个小时去深入了解你的员工。以以下短语开头:
从幼儿园开始，说说你的生活。
当他们谈论他们生活的转折点时，用更多的问题来探究。
拉拉韦在一个直接报告中采用了这种策略，他提到高中时从拉拉队转到游泳。“我很好奇为什么她喜欢游泳胜过喜欢拉拉队。“游泳有什么了不起的?”她说，我从来没有认真考虑过这个问题，但当我们努力工作，在这个池子里花了很多时间时，我们在后台取得了切实的成果。我们缩短了时间，甚至可能登上了领奖台。”“通过这个故事，以及她一生中其他类似的故事，我非常清楚地知道，她非常重视能带来切实成果的努力工作。因为这个故事，我们俩都非常清楚。”
在你的子民的生活过程中寻找那些能给你强烈信号的模式，然后把它们写下来。“在这个从啦啦队员变成游泳运动员的例子中，我写道，‘努力工作会带来切实的结果。’然后我写下了这个故事，‘啦啦队长到游泳运动员，’”拉拉韦说。“这不是火箭科学。我做了好几页笔记，列出了5到10个价值观和激励因素，帮助我们对她所关心的是什么以及是什么让她走到这一步有了共同的、有条理的理解。”
找到他们的灯塔，把它对准。为员工的未来制定一个清晰的愿景是最重要的一步。问问你的员工他们的梦想。
“比如，我们对很多千禧一代是否知道他们长大后想成为什么，可能有些怀疑。事实上，你们中的一些人甚至不知道自己长大后想做什么。这是普遍的怀疑，”拉拉韦承认，但他继续说，“我已经运行了数百次这个过程，没有一个人不能告诉我他们的梦想。”
“这样做的目的是让员工开始和你谈论他们的梦想，如果他们真的不想实现一个梦想，可以谈三到五个。所有这些都不应该有时间限制——不应该有10年计划。问问这个人在他或她职业生涯的巅峰会做什么——当他们感到挑战、投入、不想要其他任何东西的时候。”
“我们现在看到的是远处一个模糊的灯塔。我们的目标是让灯塔成为焦点。我们想看看油漆碎片。我们想看看上面的红色瓷砖。我们想看海鸥栖息在上面。我们还得再问几个问题，”Laraway说。他提出了以下三个问题，只有在你们都理解了梦之后，才能集中注意力:
你想在多大的公司工作?
你想从事什么行业?
你想成为非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色?
拉拉韦有一个员工简，她明确表达了这个愿景:拥有并经营自己的螺旋藻农场。
这位女士还在她的人生故事对话中提到，她在职业生涯中最快乐的时刻是在前雇主“白手起家”的时候，所以这种愿景与她最看重的东西是一致的。知道自己最疯狂的梦想帮助拉威把她放在了一个位置上，这个位置可以给她带来丰富的经历，为她的未来做好准备——即使她目前在一个不同的行业。“我们当时在谷歌做数字广告。我们能够根据她的愿景采取正确的行动，并倡导她接受培训，这对她成为一名企业家很有价值。”“我们对在她身上的投资都非常满意。她在谷歌工作的时间比我长，并在Facebook的数字广告领域继续成长。螺旋藻农场仍然是远处的灯塔，这没关系。”
制定一个职业行动计划。
有了对员工的主要激励因素的理解，以及对他们自己所设想的未来的清晰表述，现在你就为下一步做好了准备:制定详细的行动计划。这将详细地规划出你的员工将如何为自己实现这一愿景。把它当做自我实现的路线图。
“现在我们知道了:我们已经了解了这个人的出身、走到这一步的道路、他们关心什么以及他们的动力是什么。现在我们可以清楚地看到远处的灯塔了。我们知道他们的梦想，知道是什么照亮了他们。我们知道他们是如何展望未来的。”“这让我们有了现在采取相关行动所需的一切，并开始建立职业行动计划。”
继续往下读制定引人注目的职业行动计划的四个步骤以及以职业指导的形式给出有效反馈的其他建议。
5.根据Slack工程副总裁的建议，避免实施绩效改进计划。
作为业界最优秀的工程领袖之一，Michael Lopp处理过许多不同的性能问题。他在Slack、Pinterest、Palantir和苹果都建立了令人难以置信的团队。但如果没有让一些人一路走下去，这一切就不会发生。在过去的第一轮CEO峰会上，他有一项艰巨的任务，那就是向企业家们传授解雇员工的最佳方法．但他分享的最重要的智慧实际上是从一开始就阻止这种对话——特别是如何让可怕的绩效改进计划(PIP)不那么常见，而更有效。
PIP是最糟糕和最可怕的首字母缩写之一。它通常采取一份正式的书面协议的形式，由人力资源部门起草和监督，详细概述了员工需要如何迅速改进自己的工作，才能保住这份工作。它们可能在大公司比初创公司更常见，但即使是新公司也应该熟悉PIP原则，以便让员工走上正轨，尤其是在他们进入快速增长阶段时．洛普认识到这种必要性，但讨厌他们的使用方式:太多时候是为了保住某人的工作而做的最后一搏、三心二意的努力。
“如何使用pip存在两个问题。第一个你应该在发现问题的时候马上修复它，而不是在漫长而缓慢的衰退即将结束的时候。和第二在美国，你不可能按一下开关就能解决所有问题。这不仅仅是一次对话。有很多小事情需要在几个月、每一天、每一个小时里解决。”
如果你想让某人接受PIP治疗，你的第一个问题应该是你可以早点做什么?
与其直接跳到最坏的情况，洛普推荐他所谓的预pip——本质上是经理和员工之间为了提高绩效而达成的协议，而没有签署任何带有无声的“否则”结尾的协议。在没有正式PIP流程的初创公司，这甚至更容易实现。以下是pip之前的路线:
反馈必须是即时的。一旦有人偏离道路或进入危险区域，就通知他们。洛普说，理想的情况是，在最初的90天里，给员工“大量的反馈”。“想想看，你本可以在6到9个月前把那个人拉到一边，对他说，嘿，你上次开会让别人很沮丧，因为你没有认真听。”
是非常具体的。给出具体的例子，说明这个人正在犯的错误，以及如果他们改变自己的行为，事情会有什么不同。
让对方向你重复，直到他们所说的与你的意思相符。人们常常以为自己知道别人对自己的期望是什么，但还是达不到期望。
把威胁排除在外。绩效改进计划最糟糕的事情之一是，它们被一种悲观的气氛包围着。这会导致人们要么退缩，态度不好，要么感到绝望，无法尽最大努力。坦率地解决这个问题，帮助平息他们的恐惧。不要让他们沉默不语。
还是要把事情写下来。即使这不是提交给HR的正式PIP，它也应该被量化和编纂。“你应该写一个定义明确的清单，列出你可以衡量的东西。这个人应该能够自己看到他们正在成功。你应该能够看到这个过程带来的变化。”即使这个人应该改进一些主观的东西，试着在它周围加上一些可量化的东西。
要有耐心。“改变行为需要大量工作。很多人认为这是不可能的。但通过投资反馈，让你的领导有能力进行艰难的对话，你可以做到这一点，而且通常是值得的。”
总是把对话从批评性的反馈转移到可能的解决方案上。人们天生就喜欢消极的东西，所以以积极的方式结束可能会激励人们还是说服他们放弃。
当Lopp在那里的时候，pip前培训是Palantir团队领导训练营的关键组成部分。该公司甚至聘请了一名外部教练，来培训员工给出建设性的反馈。没时间被吓倒了。洛普将介绍更多关于pip的内容，以及如果它们在这里不起作用该怎么办．
6.性别在反馈中扮演着不可忽视的角色。
如果不分享至少一个伟大的反馈，这就不是一个完整的反馈集合金斯科特对这一知识体系的贡献。在这一块，她深入研究了性别如何改变人们给予和接受彻底坦诚的方式，这种坦诚对他们的职业发展非常重要。以下是她对这个问题的简要总结:
性别政治对眼泪的恐惧使男人对女人不再像对其他男人那样坦率。这对男人、女人和真相都是有害的。性别偏见把女人从根本上推离了坦白，这对男人、女人和真相都是有害的。
性别偏见是生活中的一个事实，它是如何让女性远离激进的坦率的，这伤害了她们，也伤害了与她们共事的男性，这是值得研究的。对太多人来说，谈论性别和相关问题已经成为一个容易避免的烫手山芋。为了取得进展——并帮助每个人得到他们需要的反馈——我们必须让事情冷静下来。以下是斯科特的主要建议:
眼泪:一些简单的应对机制。情感是通往事情核心的捷径。通常情况下，当某人对工作中的某个情况感到沮丧、愤怒或沮丧到开始哭泣时，这就是你继续问问题的信号，直到你明白真正的问题是什么。不要回避这种情绪。用善意来回应它，但也要利用它来更好地理解到底发生了什么。
与此同时，所有这些情绪都会让人筋疲力尽。下面是一些让事情保持平稳的技巧:
组织:斯科特过去常在她的办公室里放一盒纸巾以防眼泪。后来，她的一个同事养成了一个习惯，每周五下午来到我的办公室，哭个不停。以这样的方式结束一周真是累人。她向一个极其害怕流泪的同事抱怨。他向斯科特指出，即使在他的办公室里有一盒面巾纸，有时也会让他流泪。但如果他看到有人开始流泪，而他手边没有纸巾，他就可以找借口离开办公室去买面巾纸。这短暂的喘息常常足以使哭喊者恢复镇静。下个星期五，斯科特尝试了这个方法，并且成功了!
水:斯科特听到的另一条好建议是，手边准备一些未开封的瓶装水。如果你看到有人不高兴，给他一瓶水。通常，简单的暂停一下，拧开瓶盖，喝一口水就足以从一开始就阻止眼泪的产生。(如果你是一个爱哭的人，带一瓶水!)
走,不要坐．当计划一个困难的对话时，试着散步而不是坐着聊天。当我们在散步时不面对对方，情绪表现得较少，因此更容易控制。此外，走路和看向同一个方向通常比隔着桌子坐着互相盯着对方更有合作感。
掌控自己的情绪，不要试图控制他们的情绪。最后，如果你真的忍受不了眼泪，原谅自己。如果无法忍受，你不必坐在那里看别人哭。找到问题的核心还有其他途径。但不要把不哭的负担压在对方身上。拥有自己的情绪，但不要坚持让对方把情绪装进瓶子里。如果有人哭了，你就说:“我很抱歉让你难过。我出去一会儿，给你拿点水来。我马上回来。然后，如果你愿意，我们可以继续谈，或者改变话题，稍后再谈。”
男人:不要对女人“拳脚相向”。女人:需求的批评。如果你是一名男性，你担心自己可能会因为对性别政治的警惕或担心她会哭而对女员工手下留情，那么了解这位女性对你的反馈的感受会有所帮助。即使你不担心这一点，也要多了解别人对你的反馈的感受。你可能甚至没有意识到你对一些人很宽容，而对另一些人则不然。
同样，如果你是一名女性，你担心你的男老板不愿意批评你的工作，让他知道你想要更多的反馈是有帮助的。这里有三个建议——它们都适合你们中的任何一个人:
用你自己的话说话就行了。是直的。说平原。不要试图蹑手蹑脚地绕过什么东西，也不要在边缘咬东西。这只会让你感到困惑，延长你的不适。
建立共同语言。如果你不确定如何进行对话，试着使用激进坦诚框架中的语言，或从其他方法获得反馈。一个共享的词汇表可以简化原本尴尬的对话。它还有助于指出一些已经确立的东西，这样就可以清楚地看到，世界历史上的其他人也有这样的感受，并必须处理它。如果你要给出反馈，可以简单地说:“我想尽量做到完全坦白，我想和你确认一下，看看我的反馈对你有什么影响。”如果你想获得更多的反馈，试着问:“我能做什么或不做什么，才能让你更容易对我坦白。”或者，“我担心你太关心我的感受了，以至于不愿意给我需要改进的反馈。”或者，“我最需要你告诉我你的真实想法。”然后,暂停。在脑子里数到10。拥抱不舒服。 Do whatever it takes to drag a candid assessment out of somebody.
从你的反馈中获得反馈。了解反馈是如何定期落地的是很有用的。定期来看看进展如何。
当你告诉一个女人她“太有攻击性了”时，你需要考虑的事情。在你给出这样的反馈之前，试试这些策略，以确保你没有陷入能力/亲和力的陷阱:
切换性别。如果这个女人是一个做同样事情的男人，“你太咄咄逼人了”的批评会变成“你真的知道怎么把事情做好”吗?想象一下，在你的团队中，有一个男人做着和那个女人完全一样的事情。现在，你会作何反应?如果你的反应不一样，你就会掉入陷阱。
更具体:像“你太有攻击性了”这样的反馈太抽象，因此容易陷入磨蚀陷阱。如果你描述了具体的例子来说明这是如何发生的，你就会更清楚到底是真正的问题，还是无意识的偏见在起作用。
语言很重要。注意你的用词。你会用“粗暴的”、“尖锐的”、“刺耳的”或“专横的”这些很少用来形容一个男人的词吗?如果是这样，你可能就要掉入陷阱了。
永远不要只说:“要更讨人喜欢。”确保你通过给人们一个更好的归因基础和更有效的方法来解决这种情况。性别偏见是生活中的一个事实，作为老板，你的工作不仅是建议女性如何避开它，而且要严厉打击这种偏见，并创造一个更公平的工作环境，让偏见不会影响女性的职业生涯。
如果你是一个被告知“你太有攻击性了”的女性，你需要考虑的事情。同样地，在你对那些认为你太咄咄逼人/粗鲁的反馈做出反应之前。，考虑以下四条经验法则:
永远不要停止直接挑战:对于那些被认为粗鲁(或更糟糕)的女性，通常的建议是停止直接挑战。这总是错误的答案。你必须这么做才能成功。
关心个人，但要杀死“办公室里的天使”。很多时候，为了在“关心自己”这条轴上走得更高，女性花费了太多的精力去做“办公室家务”，或者成为“办公室的天使”释义弗吉尼亚·伍尔夫．自我克制从来都不是表达关心的有效方式。
能力/亲和力研究并没有得出结论说你没有出格。考虑一下你可能令人讨厌的可能性。不要做办公室里的天使，但要接受你可能不必要地伤害了别人的可能性。
仅仅因为拍马屁打骂是错误的，并不意味着做相反的事情是正确的。斯科特指导过很多很多女性，她们对团队非常坦诚，但对老板却咄咄逼人，令人讨厌。她没有任何研究表明，这在女性中比在男性中更普遍，但在我的个人经历中，这一点已经足够明显，所以她在这里提到了这一点。
最重要的是，慢下来，从旁观者的角度看问题。借用丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)的说法，快速思考可能会让你陷入困境。让你的蜥蜴大脑安静下来，使用你更高层次的解决问题的能力。“蜥蜴的大脑很强大。它有时会压倒智慧和爱情。”不要让它降低你的反馈的价值，欺骗你的报告的增长。
Kim Scott详细介绍了性别如何影响反馈的有效性以及如何应对。
这还远远不是《评论》关于反馈的智慧的终结——而且这绝对只是关于这一主题的惊人写作的冰山一角。我们强烈建议你去看看(我们和其他人)写的关于反馈的最好的文章，从整个互联网上收集第一次搜索．图片由科学图片库/盖蒂图片库提供。
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