从完成业绩评估到最终确定预算，再到开始为未来几个季度制定计划，每年的年初都会释放出一种疯狂的活动狂潮。值得庆幸的是，争论这些投入的过程有些痛苦，值得付出努力，因为晋升、增加员工数量和组建团队的任务往往只是在地平线的边缘。

不过，尽管许多初创企业的领导者在创业的头几个月里重新专注于招聘工作，但他们充满新年活力和热情的油箱往往很快就会耗尽。新提拔的经理无论是老员工，还是刚刚获得一轮融资的创业者，最终都会遇到同样的“减速带”:在初创公司的早期阶段，招聘员工非常困难。

更具体地说，这是一个从头到尾耗时的过程。随着冰冷的外联邮件如潮水般飞来，求职申请如潮水般涌入，现场后勤也成倍增加，管理招聘过程的经历很快从一份兼职变成了一项看似全职的工作，垄断了注意力，塞满了收件箱。从制作职位描述、建立平衡的候选人管道到筛选有效的面试问题而询问推荐人，每一个步骤都需要仔细考虑——这也带来了很多机会，让面试过程瓦解，让理想的候选人溜走。

因此，经理人和创始人不断寻找招聘高手以减轻压力也就不足为奇了。为了在力所能及的范围内提供帮助，我们总结了6篇必读文章，其中包含了深思熟虑的建议、有意为之的策略和一些非常规的策略，为招聘过程的每个阶段提供了一整套实践。

继续往下读，从那些走过招聘之路的人那里获得智慧，并从另一个角度得出新的观点。我们希望，在你调整自己的招聘计划时，可以从他们的习惯中汲取灵感，并在未来的几个月里加深自己的动力。

1.去远足，设定你的招聘愿景，并进行测试，而不是突击测验．

丹Pupius在谷歌工作了6年，才开始媒介担任工程主管，然后冒险成为联合创始人兼首席执行官范围．但直到今天，普皮乌斯仍觉得自己偷偷地通过了谷歌密集的面试过程。他在招聘其他人加入这家科技巨头的经历证实了这种感觉，因为他观察到了很多这样的人假阴性(那些本可以做出惊人贡献的人)和假阳性(这些候选人符合所有的学术和精英标准，但终究不是合适的人选)。这就是为什么他和他在Medium和Range的同事着手制定细致的招聘规则，并从各自的招聘系统中消除盲点。出乎意料的是，他们最终依靠的是产品开发的原则。

例如，设定一个清晰而引人注目的愿景对任何产品的发展都是至关重要的。对于招聘来说，这同样重要。但许多创始人一开始对团队建设的愿景相当薄弱，这导致了招聘过程的薄弱。从表面上看，人们希望建立一支“世界级的团队”，或者列出拥有最佳文化的公司名单。但即使是看起来更详细的声明，比如“我想要一支专注、努力、从根本上相信我们使命的团队”，也仍然太过模糊。

Pupius建议更进一步对能在公司取得成功的人的类型做一个全面的定义具体地说．你的公司和你的使命有什么独特之处?建立这种类型的公司需要员工具备哪些独特的品质?问问你自己，这样的愿景会让不适合的人却步吗?如果是，那就意味着它不是一个空语句。最重要的是，Pupius指出，愿景需要把你的团队作为一个整体来考虑——一个单一的、连贯的产品。

就像不能将产品作为功能的集合来构建一样，你也不希望构建一个仅仅由个人组成的团队，不管他们有多出色。

在Range，创始团队一起远足，打造公司的人才愿景。普皮乌斯说:“我发现体育活动真的有助于激发创造力，而在办公室之外可以帮助每个人更客观地看待自己。”他们以极其诚实的方式列出了团队中已经存在的特质和品质，指出了自己和彼此的特殊优势和劣势。这使他们能够确定他们需要什么样的人来补充他们的缺点和扩展他们的能力。(例如，他们意识到自己基本上是一群直觉内向的人，他们可以从更多过程驱动型的外向者那里获益。)

他们最终得出的招聘愿景不是一份声明，而是一份新员工在公司取得成功、巩固现有团队并保持平衡所需具备的特质、价值观和技能清单．现在，每一个招聘过程都是从每个相关人员回顾这份名单开始的，这样他们就会被提醒，他们有责任建立一个全面、顺畅运作的整体。

为了在你的团队中实现这一点，你需要将自己的愿景作为一个团队记录下来，并思考什么样的规则能让你达到这个目标。正如你想要拥有塑造你如何实现产品愿景的价值观、信念和指导方针一样，你需要有雇佣原则来帮助你做出正确的决定，同时消除偏见。写下标准的招聘流程，然后问问自己:

偏见会在哪里产生?

在哪里以及为什么会做出错误的决定?

在招聘过程中，人们可能会有哪些盲点?

你可能在哪里、以何种方式未能发掘出公司应该具备的优秀品质?

用你对这些问题的回答来创建和执行一套原则，这将帮助你找到你的愿景所描述的人。例如，在Medium, Pupius和他的团队想出了“为考生提供多种成功模式作为原则之一。在实践中，这意味着为技术候选人提供多种选择来展示他们的相关能力:白板、编程练习、设计练习、花几天时间开发一个应用程序并提交给招聘圈，或者到办公室给初级员工做技术演讲。

更有战术意义的是，普皮乌斯和他在Medium的团队会提前把招聘细则发给工程师候选人，这样他们就能知道自己是如何被评估的。普皮乌斯说:“人们来的时候感觉已经准备好了，就像在为考试做准备，而不是害怕突击测验。”“这完全改变了谈话的基调和他们的舒适度。你不会从人们的紧张和紧张中得到任何东西。”

2.通过避免陈词滥调和做一些(温和的)跟踪来吸引更多的候选人。

缺乏多样性往往源于初创公司招聘过程中潜藏的无意识的固有偏见。作为Atlassian多元化与归属感全球主管，奥布里布兰奇致力于对抗这个问题规范候选人的面试和评估方式，以确保每个人的评估标准都是相同的。

但即使有合适的招聘工具和面试系统，如果人数不足的求职者一开始就没有申请空缺职位，就很难产生影响。这是布兰奇在阿特拉西安遇到的。“2015年，我们把所有这些工作都用于重新设计研究生项目的招聘流程，当我们打开工作申请时，我们收到了零她说。为了吸引更均衡的候选人，布兰奇采用了以下三个策略:

策略1:明确表达你对公平招聘的承诺，避免陈词滥调。

布兰奇是一个传教士Textio该工具的数据显示，在所有人群中，带有强烈“机会均等”语言的招聘启事平均要比其他招聘启事快10%。布兰奇说:“在我们的招聘广告中加入平等就业机会(EEO)声明，既改善了我们候选人管道的平衡，也提高了候选人的实际质量。”“我们倾向于认为机会平等的语言是美国的东西，因为它起源于民权法案。但有趣的是，Textio的数据和我们的经验表明，平等就业机会声明在美国以外的地方甚至比在美国国内更有效。”

然而，一个敷衍的声明是不够的——它实际上比没有平等就业机会声明的帖子表现得更糟。“你必须定制它，用你的品牌语言表明它是优先事项。这可以简单到在招聘广告上写‘我们鼓励来自弱势群体的人申请’。这真的很有效，”布兰奇说。

除了明确的均等就业机会声明，职位描述中的语言影响还体现在其他更微妙的方面。某些词汇和令人厌烦的短语，如“摇滚明星”或“忍者”，已经嵌入了技术术语中，尽管它们会引发严重的危险信号。布兰奇说:“使用高度企业化的语言通常是向有色人种发出的信号，表明他们不会成功，因为这种语言是在白人男性为主的环境中发展起来的。”“摆脱它，说出你的意思，并且要具体。”以下是一些值得注意的陈词滥调:

驱动的结果。什么样的结果?激进的、浮华的还是深思熟虑的、有意义的改变?

利益相关者或支持。如果有人向他们的涉众报告，这些涉众是谁?为什么不“协议”?

努力工作，尽情玩乐。如果一个优秀的申请人有外部责任，或者正在寻求工作与生活的平衡，并在你的公司产生可持续的影响，该怎么办?

“这很大程度上是你在选择词汇时更加深思熟虑。语言差异非常微妙，”布兰奇说。例如，当你把一个职位描述为管理一个团队在美国，就会增加男性申请者的数量。为开发团队在美国，它增加了女性申请者的数量。但领导一个团队更加中性，帮助你为你的职位争取到最多、最均衡、最合格的申请者。当然，你实际上做到了这三件事，但调整信息会改变结果。”

策略2:发挥创造力(并做一些温和的跟踪)。

除了选择正确的词汇，布兰奇还把她自己所谓的“奇怪”采购策略视为某种秘密武器。在Atlassian工作期间，她积极寻找代表性不足的群体，并鼓励他们申请。

“我在Twitter上关注了与科技行业代表性不足的人有关的话题标签，并在Twitter上发布招聘广告。听起来很奇怪，但我是认真的。我说，‘你好，你看起来像一个很棒的用户体验设计师，我们有三个空缺职位，你应该看看。’”她说。”I’ve also gone on Amazon and looked at the technology books, read the reviews and tried to find out who wrote them, because women tend to write more reviews than men do. No one’s going to write a review of a Node.js book unless they know what they’re talking about．”

策略3:在非线性经验中发现技能。

在寻找产品经理候选人时，不要自动排除那些没有产品管理经验的人。”人们没有职业道路，只有成长道路。我们需要更好地为他人思考，他们从不同寻常的非线性经验中获得了哪些有用的技能”,布兰奇说。“所以在Atlassian，我们试图在面试过程中以一种与你的背景无关的方式来了解这些行为。也许你从以前的工作中获得了项目管理技能，也许你从指导和组织孩子的足球队中获得了这些技能。”

深入了解一下布兰奇加强多样性和包容性工作的攻略阅读更多她对其他主题的想法，从交叉性和无意识偏见到数据和驱动小实验。3.让面试成为一项昂贵的团队运动。

每个工程领导都花时间建立和重建团队，但在三叶草的健康而且大声抱怨说，马可·罗杰斯痴迷于设计和完善完美的面试流程。正是这种技术帮助他在Yammer雇佣了十几名开发人员，将Clover的工程团队从一个人扩大到50人，并开始扩大规模杆技术团队。

我们已经以前强调罗杰斯使用三人面试的策略减少了偏见，提高了下级员工的视角。但他的方法中最突出的一点是，他设计了一个系统，让他的技术团队参与进来，并充满活力地面试他们未来的同事。对他来说，面试是一种团队优先考虑:他的团队中有经验丰富的面试官可以指挥的工程师每月12-16次面试．

这一采访原则是罗杰斯所见过的遭到抵制的原则。“对一些人来说，这是一个范围的问题，是领导者和招聘人员应该做的事情。对其他人来说，这归根结底是担心不是每个人都能代表公司参加面试。人们还说，让每个人都接受培训并参与其中成本太高。””但面试是一项重要的商业活动。这会让人感觉代价高昂——也应该如此。这就像在说，‘嘿，我们让工程师写了很多代码。这感觉昂贵。这是我们需要他们做的事情，这也是我对面试的感觉。我需要整个团队帮我弄清楚我们是否选对了人。这些人是你多年来每天都要共事的人。我认为这值得你定期花几个小时。”

你的整个团队都应该进行面试。每一个人。如果你不想让某些人参加面试，问问自己为什么。如果你担心他们如何代表公司，那就有更大的问题了。

作为工程领导，Rogers认为在他的团队中开发这种技能是他的责任。“我把自己放在一个位置上，去评估我团队中的工程师在面试中的表现。在最初的日子里，我会和新的面试官搭档进行三人面试。在这种情况下，我不仅要评估候选人，还要观察工程师的面试能力。”“当我们对所有面试官做总结时，我会让每个人向团队回顾面试的进展。我可以问更多的问题，调查并帮助他们弄清发生了什么。这为你提供反馈，并提出应对面试挑战的其他方法铺平了道路。”

让每个人都参加面试的另一个好处是，它更容易确定团队中哪些人是舒服的、自信的面试官——工程领导可以利用这些人作为导师，让缺乏经验的同事成为更好的面试官。“我从汇总的反馈和与他们的面试中了解到哪个工程师更擅长与候选人打交道。例如，我会记录谁擅长进行技术练习，或者我们问的一系列面试问题。”“在这样的背景下，我了解了面试官的优势，也了解了谁可以帮助他们的同事提高面试技巧，因为他们有更多的面试机会。”

4.寻找下属，把候选人变成文化侦探．

在创业领域，创立公司的最初行为是一种特立独行的表现。创始人最终必须说服其他人加入他们，将愿景内化，并将其变为现实。但是，让其他不墨守成规的人——他们可能会反对自己的想法——加入进来，不是有违直觉吗?

“每个领导者都需要追随者。我们不可能每时每刻都不墨守成规，但墨守成规是危险的——尤其是对一个处于形成状态的实体来说。亚当•格兰特她是畅销书作家，也是哈佛大学的教授沃顿商学院．“对于初创公司来说，有太多的转向需要，如果你有一群羊，你的情况就会很糟糕。”这就是为什么早期公司必须认识和招募格兰特所说的“原创人才”。

例如，在他的研究中，格兰特寻找那些从事过非常明显的特立独行行为的人不听话的．虽然这很重要分流麻烦制造者，你不想错过你身边的一个原创。格兰特说:“我和一位将军有过一次有趣的谈话，我问他要一份最会违抗命令的人的名单。”“我说，‘我想知道是谁不服从命令，但最终成为了伟大的创新者。这个人惹恼了中层经理，但却得到了高层的重视。这带来了许多非常好的名字和一些疯狂的人。”

在初创公司，这可能意味着你要重新思考那些被解雇的人。“把莎拉·罗伯欧哈根．她在维珍(Virgin)和雅达利(Atari)都担任过高级职务，后来都被解雇了。一个赖账的对吧?后来，她在耐克找到了一份工作，然后成为佳得乐和Equinox的总统，”格兰特说。“当她在我的课上做客座演讲时，她在开始的五分钟内就咒骂了六次。萨拉不担心取悦他人或融入社会。在佳得乐，她支持许多没人喜欢的想法。她说，首先，它不应该只是一家运动饮料公司，而应该是一家运动表演公司。所有人都讨厌这些想法，直到它们最终拯救了这个品牌。”

但如果你是一个建立团队的创始人或经理，你可能没有足够的时间或数据来像格兰特那样找出原创作品。此外，很难看到表面下是否有不合格迹象的物质。这里有两个非传统的问题和练习，帮助你验证原文:

揭开他们未走过的路。原创者非常多产。伦敦爱乐乐团选出了50首最伟大的古典音乐作品。其中包括莫扎特的6首作品，贝多芬的5首作品和巴赫的3首作品。为了创作出这些杰作，莫扎特创作了600首，贝多芬创作了650首，巴赫创作了一千多首作品。一项更广泛的研究表明，一个作曲家在五年的时间里创作的作品越多，其成功的机会就越大，”格兰特说。“产生伟大的新想法的一个方法是想出更多的想法。但我们在简历和面试中看到的只是一些过滤过的想法和兴趣——而且很可能是那些能带来预期结果的想法和兴趣。询问候选人,你尝试过但最终放弃了什么?为什么?’寻找那些表现出持续的好奇心，但在不时之需时仍愿意继续前进的人。”

让应聘者成为文化侦探。格兰特建议评估候选人如何看待你的公司文化。“面试前两周，给应聘者三个同事的名字，让他们多了解公司文化。告诉她，当她进来的时候，你想知道什么是有效的，什么需要改变,”他说。“如果应聘者在现场停留半天或更长时间，你也可以在当天进行这项测试。你可以从他们建议的调整和他们问你同事的问题中学到很多东西，你可能会在这个过程中获得一些有用的想法。”

如果你的公司有5人或500人，尽可能多雇佣原创人才。是的，雇佣太多原创人才是有风险的，但雇佣太少原创人才的风险更大。

5.尽早打推荐电话，把你的调查结果反馈给候选人．

对于任何领导者来说，招聘和雇佣高管都是一件困难的事情，尤其是对于第一次或刚刚起步的创始人来说，他们可能没有足够的知识来测试候选人在自己专业领域的技能。图钉首席执行官马可Zappacosta在那里，他依靠一个彻底的程序来审查和关闭一个领导团队来通过它。他评估高管的最佳做法之一是推荐信和反向沟通。

最引人注目的是，他不会等到招聘过程结束才开始，他也不是在寻找一个求职者向他抛出一套名字。但即使这些非常规的方法不适合你的风格，他在推荐信中穿插的量身定制的问题也会成为你招聘工具中有价值的补充。以下是Zappacosta所遵循的过程:

在结束了与正在进行的候选人的第二次谈话后，Zappacosta通知应聘者，他将在他们进入面试过程的同时开始询问他们的问题。“这种方法有两个重要部分。首先，我很坦率，我们会小心处理与现任雇主和候选人时间安排有关的敏感问题。第二,我不需要推荐信”,Zappacosta说。“我告诉他们，我会接触各种各样的人。最好的答案吗?“太棒了。与每个人交谈。’但很多人缄口不言，或说每个故事都有两面性，这当然是真的。”

Zappacosta不是和两三个推荐人谈话，而是10至20人这是他从高管职业生涯的不同阶段得出的结论。从历史上看,他是花在面试上的时间和写推荐信的时间一样多．所以，如果他和一个候选人相处了15个小时，他也会花同样多的时间进行反向沟通。“你想要一个全面的视角，所以你会与同事、经理和他们职业生涯中最重要的年份的报告交谈。我希望了解他们究竟有什么独特的贡献，以及他们与他人合作得如何。”

以下是Zappacosta提出的一些问题，可以更广泛地应用于你自己的推荐电话:

它们在哪里出现?他们是如何帮助企业创造杠杆的?

别人是如何看待这个人的?这比问“你觉得这个人怎么样?””because the reference is more likely to be honest, making it easier for the interviewer to audit the answer.

我已经和这家公司的其他三位高管谈过了，他们都提出了这个问题。你对此有何看法?这个问题允许推荐人诚实地说出红旗或错误。

如果你是我，你会想了解这个人，我没有问过什么?这个问题给了推荐人自由表达他们想要分享的东西的许可。这通常是一个在谈话中间问的好问题——而不是在谈话结束时——以“开启”其他对话。

如果这个人在你想加入的公司的管理团队中，这会让你更兴奋还是更不兴奋?这个问题有助于把参考资料放在实际的雇佣决定中——而且可能回答得更诚实。

高管面试过程的最后也是最私人的部分发生在最后，Zappacosta将推荐信的优点、缺点和缺点一一回顾给候选人。“我对每个部分的问题是:不然你以为我为什么会听到?“我既在听答案，也在听答案如何候选人会回应，”Zappacosta说。他们是在为自己辩解，试图为观察结果辩解吗?或者他们会说，‘这是我为之努力了很长时间的东西。我不是天生的演说家。我在小团体中更自在，但我在All Hands中扮演着更积极的角色，我已经报名参加了一些会议。’”

当然，我会通过反向渠道确认候选人的技能。我还想要主管的提成。但最重要的是，我想知道他们站在镜子前有多舒服。

6.追求，炫目和结束关注细节，总是走出你的方式．

面试快结束的时候NerdWallet，弗洛Thinh声称Chialtas彬彬有礼地接受了CEO陈守宗的晚宴邀请。但陈说，和她一起吃韩国菜的不是他，而是另一个人，刘丹(Dan Yoo)。长达三小时的Chialtas最爱的食物盛宴和公司一样顶级。在宣传NerdWallet的同时，Yoo询问了她的职业和兴趣。有一次，Chialtas被说服了，她说她可以在NerdWallet和Yoo一起工作，他回答说:“哦，是的，但我还没有签约。”

灯泡灭了。Yoo并不是NerdWallet的首席运营官(这和她一开始想的不一样)，而是NerdWallet的最终候选人——Chen把两人配对，这样他们就能联系在一起，希望能一起签约。他们所做的。“如果让我总结一下我的招聘经验，我会说这是非常真实的，”Chialtas说。“蒂姆一直在引导着我。如果他是想封闭我，那他做得很好。”从那个神奇的时刻开始，奇阿尔塔斯就一直在NerdWallet设计和完善一种令人眼花缭乱的体验，让应聘者望而却步。

对于想要做同样事情的初创公司，可以试试她的策略通过细节传达奉献精神．例如，NerdWallet团队会在候选人的社交媒体资料中寻找细微差别，比如他们最喜欢的食物或运动队，并将其编入他们的对外信息和未来的交流中。“我们试图找到尽可能多的接触点，在个人层面上建立联系。在这方面的早期投资会让结束谈话变得非常容易，因为你从一开始就承认某人是一个人，而不仅仅是招聘名单上的一个名字。”

关注细节也适用于候选人竞选过程中的后勤方面，在后勤方面，微小的动作可以产生巨大的影响。例如，NerdWallet为求职者提供了以下材料，以使他们在公司工作前后的体验更好:

面试当天提纲．NerdWallet会在每位求职者到达办公室前48小时给他们发一份提纲，详细介绍他们一天的工作情况。它包括:他们将会见的团队成员的名字和角色，面试时间和持续时间，以及他们全天将参加的任何活动。我们的目标是为他们提供所有他们需要的信息，让他们兴奋起来，并有一个很棒的体验。

交通提示．为了帮助求职者避免在去面试的路上感到疲惫，NerdWallet提供了一些交通提示，比如最近的公交车站和停车位，这样求职者就可以以积极的心态开始新的一天。

给亲人的文学作品．在应聘者收到工作机会之前，NerdWallet会分享他们的福利总结。“这是一个有用的指南，人们可以把它带回家，告诉家人，‘嘿，我正在考虑这份工作。让我们一起度过难关，’”Chialtas说。

但如果她只能对招聘提出一条建议的话，那就是“做”永远要走自己的路．在从事招聘工作近20年的时间里，奇阿尔塔斯认为，行业形势发生最大变化的是，走在求职者面前成功拉拢人才变得越来越重要，尤其是当求职者并不积极寻找新职位的时候。“除非你对候选人的经验进行投资，否则你不可能赢。它必须成为第二天性，”她说。

作为这种理念的一个实际例子，Chialtas回忆起了一次特殊的招聘，在那次招聘中，她是第三位被请来处理一个具有挑战性的开放职位的招聘人员。“事情进展得不太顺利，招聘经理开始不耐烦了。我找到了一个候选人，看了他的简历，感觉一切都很协调。早上我给他打了个电话，他说话的时候，我一直在想，‘这就是他。这就是候选人，’”她说。“我们知道下一步和时间表，但我觉得这还不够。于是我问他:几个小时后你要做什么?我能过来和你一起吃午饭吗?“这很大胆，但这是特立独行的连锁反应的一个例子。这个人最终在那里找到了一份工作，并在这家公司呆了几年。”

Chialtas继续说:“就像结婚或买房一样，找一份新工作真的很有压力。所以，无论何时你认为你已经完成了招聘过程，回头问问自己:我怎样才能减轻应聘者的压力，让面试过程更有摩擦年代?你们团队的未来就靠它了。”

这只是《华尔街评论》关于利用非传统策略的智慧的开始，这些策略可以激励和提升你的招聘过程。查看上面引用的完整文章以及其他文章扩展招聘传统，建筑工程团队而且运行一个完美的销售招聘流程．

图片由Filograph / Getty Images提供。