伟大的想法、意志坚强的性格、不可能的截止日期和近距离的接触——如果你写出一份冲突的配方，它可能与初创公司高风险、高压锅般的环境有着惊人的相似性。
当然，任何人们聚在一起解决难题的情况都会不可避免地产生分歧。可持续创新的关键是确保分歧是有效的，而不是抑制性的，为前进铺平道路，而不是为进步设置自我强加的障碍。而在情绪紧张的创业环境在美国，更重要的是要注意不要让冲突的余烬发展成无法控制的大火。
多年来，我们采访了一些经历过创业生活磨难的运营商，他们对冲突问题有着睿智的见解。在我们筛选他们对创业过程中更棘手的时刻的建议时，一个明确的主题浮现了出来:制定了最有效的冲突解决策略之前罢工的冲突。打好基础首先要有意识地创造一种环境，让员工觉得他们的意见受到尊重，让领导者为同理心和冷静的沟通树立榜样。
以下六大策略来自于顶尖工程师、经验丰富的管理者和人类行为专家。对于深陷不和谐之中的创始人，他们提供了立即调解和管理冲突的策略。他们还深入研究了领导者可以用来将分歧扼杀在萌芽状态的策略，从主动解决业绩问题到将冲突解决作为公司文化的基石。
毕竟，如果您不能忽略代码中的关键bug，那么您也不应该对有bug的人类动态视而不见。这不仅是因为这样做是正确的(事实确实如此)，还因为团队功能失调会对公司的生存构成威胁。当团队能够接触到多样化的想法时，产品就会更强大，而且工作就是一个更好的地方．
1.遵循用心管理冲突的A-E-I-O-U模式．
当工作场所发生冲突时，人们会有两种倾向:要么他们会逃避不适，希望问题消失，要么他们会正面解决冲突，通常不会过滤他们使用的词语。这两种回答都不正确，也没有建设性。回避问题只会让问题恶化，影响更多的人，而草率的、非战略性的沟通会让小火变成大火。
进入执行教练安·梅尔而且杰瑞报摊．通过多年对高级管理人员的培训Kickstarter,Etsy而且一夜在公司建设最艰难的时刻，他们制定了具体的实践策略非暴力沟通这种模式强调意识、责任和同理心。
梅尔建议，要帮助客户通过对抗来用心沟通A-E-I-O-U冲突管理模型．它与其他策略的区别在于假设任何争论的双方都是善意的——基本上，每个人的行为背后都有积极的原因。
世界上没有没有冲突的环境，所以你最好学会如何应对。
站承认，表达，认同，结果,理解在美国，a - e- i - o- u方法可以用来解决各种各样的僵局:员工对老板、点对点、联合创始人对联合创始人。梅尔说，这对早期创业公司特别有用，因为每个人都认识彼此，一起学习。不管你的公司有多老，组织结构如何，员工都应该在一个公平的环境中与经理接触和交流。
在任何冲突的情况下，找到解决手边问题的方法是最高的目标。要做到这一点,你必须把与你有冲突的那个人与那个问题分开。
梅尔建议，在开始任何对抗性讨论之前，准备好建设性的声明。这样做可以帮助你集中注意力，减少不连贯或不完整的解释。准备也发出了一个信号，表明你在做正确的事情。这是善意的表现。
承认:看到积极的意图。假设争论中的另一个人是好意。试着理解他或她的理由，并直接大声地对他们说出来。宣布你知道他们正试图做一些好的事情，你确实理解他们为什么要做他们正在做的事情。
表达:表达你所看到的。肯定你所确定的积极意图，并表达你自己的具体关切。使用表明你的语言是你自己的陈述:“我认为/我感觉。”如果你正在调停一场冲突，请双方花几分钟的时间来澄清他们确切的担忧或问题。
确定:提出解决方案．明确你的目标和建议。你想要的结果是什么?使用“我想……”而不是“我想……”这样的措辞来提出你希望看到的变化。你应该试图通过展示你的解决方案如何解决每个人的问题，而不是你自己的问题，来建立共识。
结果:概述益处。如果他们同意迁就你，你的反对有什么好处?当人们能够接受改变自己行为的原因时，他们的反应会更加积极。你的建议有什么好处?别忘了最有力的激励因素之一就是简单的认可(例如:“谢谢，我很感激你在这个问题上的灵活性，”或“我欠你一个人情”)。这对建立和谐大有帮助。
理解:寻求反馈。要么就下一步行动或步骤达成一致，要么共同开发替代方案。问这样的问题:“我们能不能先试一段时间，看看是否对我们双方都有效?”让对方可以选择接受你的求婚，而不必承认失败。
在整个过程中，保持一个有利于解决问题的环境是至关重要的。保持冷静是最重要的。运用积极的倾听技巧，及时地澄清误解。为了让你更清楚地理解，你可以不断地改变措辞:“我听到你说的是……”“我认为你最关心的是……，对吗?”这样，就不会有怀疑人们的目标和意图的空间，并且它给了每个政党一个机会来澄清和说出他们的想法。
这就像一场网球比赛——球打得越久，你们从对方身上学到的就越多。
就像网球运动员在三到五局比赛中获胜会很开心一样，同事们可能需要多轮讨论才能达成解决方案．梅尔说，你不应该指望一天就能解决问题。她和科伦纳都遇到过彼此几乎无法交谈的联合创始人。使用a - e - i - o - u的方法给了他们一个说话的理由，最终转变为健康的、定期的交流。
2.把水仙花扼杀在萌芽期，小心那些精打细算的人．
宾夕法尼亚大学精神病学临床教授朱迪·福斯特博士见识过不少惹是生非的人。来自她在商业和精神病学交叉领域的研究，以及她的书《我办公室里的笨蛋，她将别人在工作中觉得困难的人分类，并分享了公司如何监控和管理他们。她特别强调了两种最常困扰早期公司的原型:水仙(The Narcissus)和算账(Bean Counter)。
的水仙
对许多创业公司来说，这种形象既是引擎，也是套索。“我们许多帮助建立公司的人都符合这种情况——包括我自己——你肯定会和他们合作。毕竟，有些自恋并没有错。我的意思是，如果我们没有一点额外的自信，就很难迎接挑战，到达我们想要去的地方，”福斯特说。但当自我膨胀、自我表扬和居高临下占据主导地位时，问题很快就会出现。《那西塞斯》最初非常有魅力，激励人们追随他。很多人相信那西塞斯，相信他有能力实现他们承诺的一切，但经常会失望。”
以下是水仙花的其他特征:
是"最好的"还是"最懂的"
鱼类的赞美
说话是为了听自己说话
名字滴
把别人的功劳占为己有
“不听我的就滚蛋”的态度
对拒绝很敏感
纳西索斯倾向于独白(而不是对话)，经常发现血统的价值(而不是目的)，需要读心术(而不是交流，以便别人理解他)。“我曾经认识一家机械工程公司的经理。他和他的团队在做一个模型，他向他的一个同事要了一把刀来做调整，”福斯特说。她给了他错误的刀，因为她无法读懂他的心思，知道他到底想要哪把刀。结果，他勃然大怒，大喊大叫，乱踢东西。应该感到羞辱的是他，而她在同龄人面前感到尴尬。”
那水仙发生了什么，他为什么要做这些事?“自恋是一种两面性的人格。我们看到的可能是一个好斗的，自我传播的人。但我们没有看到的是，这种表现隐藏着深深的自卑，”福斯特说。“把纳西索斯的自我的实际大小想象成一颗花生。它很脆弱，很容易压碎。为了保护它，那西塞斯把那个小花生放进一个气球里，把气球吹得越大越好，制造一个“诱饵自我”。“他把整个房间都填满了自己，不惜一切代价让所有人远离那颗花生。我喜欢这个比喻的原因是气球本身就很脆弱。只要一弹，它的大小就马上合适了。那西塞斯就是这样。”
对于那些与水仙一起工作的人，请记住这个气球的图像。“你一定要记住，那西塞斯让气球一直保持满满的。这是一种非常艰难的生活方式，让气球膨胀，并一直保护它，”福斯特说。“我们可以试着对她所经历的事情有一点同理心。在集体中，比如团队或公司里，找机会对她友善，给她一些积极的反馈。然后你可能会发现，那西塞斯将能够放松一点，意识到，‘哦，这个人不是要伤害我或戳破我的气球。’”
这里有一些策略性的方法，你可以重新措辞一些对Narcissus的评论，以获得更好的回应，并发展一个更健康的工作关系:
不要说:“你现在看起来压力很大。你是担心自己不能做好工作还是怎么的?”
做说:“即将到来的最后期限让我们都倍感压力。我知道我对自己的表现有点紧张。”
不要说:“不要为了让自己看起来更好而在公共场合贬低我。”
做说:“我理解你不同意我今天的做法，我尊重你的观点，但在所有同事面前公开纠正我让我感到非常尴尬。”
不要说:“你在员工会议上侮辱亚历克斯，太没礼貌了。”
做说:“想象一下，当你叫亚历克斯愚蠢时，他是什么感觉。想象一下如果有人说你愚蠢。”
不要说:“你能在周五之前给我提案的草稿吗?”
做说:“我迫不及待地想在周五看到你的提案草案。”
不要说:“我不在乎你的工作做得有多好;你的行为令人无法接受，很明显你有问题。你需要治疗。”
做说:“我真的认为你有一天会成为一名CEO，但我担心你做的这件事会让别人感觉不好，并成为你的绊脚石。也许教练可以帮助你实现你的全部潜能。”
善于计算的人
理财大师性格的根源是一种执念，一种支配一个人思想的想法或冲动。对于这份档案，它表现为抓住每一个细节，并倾向于以一种特定的方式组织——即使对别人没有帮助。通常情况下，他们坚持、收集和分类的非凡努力会干扰他们的生产力——以及他们周围的团队的生产力。
以下是Bean Counter的其他标志或属性:
是否缺乏灵活性和思想封闭
做决定和效率低下
“被杂草困住了”，“不能透过树木看到森林”
给别人穿小鞋
抓住细节，希望它们以一种特别的方式组织起来
注重秩序和控制的
“我认识一位首席运营官，她把公司里的每一分钱都当成自己的钱来对待。她会聘请会计师来调查数百万美元预算中8美元的差异，”福斯特说。“她对流程非常严格，只有她才能执行。当她委派工作时，她实际上只是在远处控制工作。如果一个团队提出了一项投资回报率很高的提案，她会直接否决，哪怕它需要一美元的公司资金。”
最终，首席运营官的僵化行为侵蚀了利润，一位新任命的首席执行官解雇了她。这位首席运营官表现出了高度的敬业精神，早到晚走，但她整天都在做一些工作，比如给公司文件和材料的活页夹标颜色。令人惊讶的是，他们在她缺席期间发现了什么，”福斯特说。她离开后，她的任务被分配给了其他管理人员。前首席运营官花几个小时做的事情现在只需要几分钟。但所有的努力都没有收获。她被她认为至关重要的事情困住了，以至于公司其他人的责任都被抛到了一边。这些目标的管理者感到沮丧，因为他们做的是她的工作，而不能做自己的项目。”
如果你和一个精打细算的人一起工作，什么能帮助你更好地与她沟通和合作?就像水仙花试图掩饰自己的不安全感一样，精打细计的人试图隐藏她对失去对自己或周围环境的控制的恐惧。这个精打细算的人想要用法律和规则来覆盖生活的变迁，但她知道她真的做不到。所以她坚持自己认为自己可以控制的事情，”福斯特说。“如果你是一个精打细算的人的老板，当他犯错误时，纠正他的错误。告诉他这不是世界末日。引导他进行有截止日期和方向的细节导向型活动。如果你为一个精打细算的人工作或共事，不要挑战他控制欲强的本性。告诉他你很欣赏他的奉献精神，让他知道你也很敬业。不要承诺超出你能力范围的事情。 When you make a mistake, own it. Don't rationalize or be defensive.”
试着用下面的方法来更好地与精打细算的人产生共鸣:
不要说:“你控制欲太强了，放开它吧!”
做说:“我对你的奉献精神印象深刻。我对我的工作也有同样的感觉，所以你可以依靠我。”
不要说:“是的，是有一些错误，但这有什么大不了的?”这不是真正重要的东西。”
做说:“你说得对，我确实忽略了一些东西，犯了一些错误。我现在就改正，下次一定会更加注意。”
不要说:“不，我不同意你的观点，我认为它就这样很好。”
做说:“这是我修改后的作品。我已经记下了你的建议，并标出了我的相关修改。”
不要说:“你说我拿不到报销金是什么意思?”
做说:“我明白我们需要勒紧裤腰带，但不幸的是，我指望着这笔特殊的补偿。你认为我们可以讨论一个折衷方案吗?”
细节导向和细节饱和之间有一条微妙的界限。这就是细节指引方向和细节阻碍决策之间的区别。
3.做带着怒气上床睡觉，但是不让你的坏脾气失控吧．
我们大多数人都有过这样的经历:你和你的经理意见不一致。你和你的团队在争吵。当工作中的冲突似乎无法解决，负面情绪正在沸腾时，你可能会认为你唯一的选择是立即辞职，并在离开的时候摔门而出。但是，先别发火，还有另一种方法。
“在激烈的创业环境中，我们通常不会放慢脚步，花时间在人际关系上，因此冲突被放大了，”他说莉斯Fosslien，内容主管Humu．她也是作家和插画家没有痛苦的感觉:拥抱工作情绪的秘密力量。“如果我们花时间建立关系，更好地理解彼此的工作风格，我们可以避免很多误解和悲伤。”
如果你的初创公司的任务是发展壮大，让产品达到最佳水平，那你为什么不把同样的紧迫感用于投资于良好的工作关系呢?
你不应该压抑或忽视自己的情绪，但你也不想成为情绪的“灭火管”。福斯利恩说:“面对冲突时，初创公司的环境最不稳定。
“我和我的合著者莫丽讨厌‘不要带着怒气上床睡觉’的建议。“带着怒气上床睡觉!”消极情绪，如嫉妒或挫折，会扭曲你对现实的看法，”福斯利恩说。“如果你知道你将会有一场艰难的对话，提前五分钟散步。你可能认为自己太忙了，但这几分钟不会影响到你的公司——然而，一次公开的爆发可能会产生深远的影响。”
有时，冲突产生于另一种形式的负面情绪。你可能认识它们:那些微小的刺激，如果不加以控制，就会恶化并感染人际关系。福斯利恩称它们为“脾气螺旋式上升”——不幸的是，它们具有传染性。
如果你发现自己在想这些极端的话，比如永远,永远,灾难，这通常表明你陷入了一个消极的思维漩涡，使你把情况夸大了，”她说。
在他们的书中，Fosslien和Duffy创建了一个循序渐进的指南，帮助你从一个螺旋中解脱出来。他们举了一个例子，当你的团队成员在最后期限前建议做一个大的改变时该怎么做
注意困难的情绪。不要不耐烦地对你的同事发火，停下来观察一下这种感觉。
每个情感标签。描述复杂情感的能力，区分“了不起”与“高兴”、“满足”或“激动”的能力，被称为情感粒度。情绪粒度与更好的情绪调节有关，在压力下更低的报复情绪的可能性。通过团队项目中的情绪粒度，您将能够意识到，您所说的“我感到恼火”实际上是指“我担心我们没有时间进行这些更改”。
了解每种情绪背后的需求。一旦你给每种情绪都打上了标签，就换个角度，明确地说出你想要的感觉。问问自己“我想要什么样的感觉?”如果你想感到平静而不是焦虑，想清楚你需要做什么才能成功地放松。这可能是为了确保稳定性:您希望项目保持在正轨上。
表达你的需求。不要说:“我对这个临时更改的要求很恼火。”试着说，“你的编辑很好，但因为我们已经到了最后关头，稳定性和可预测性很重要。我们还有时间做什么编辑?我们如何才能做到这一点?”
阅读更多佛斯利恩关于如何管理我们在工作中都会遇到的七种情绪的智慧文章，并将它们视为神秘的超能力。
4.经理们，这就是为什么你需要像你是对的那样战斗，但像你是错的那样倾听．
管理者在建立一种富有成效的对抗文化方面发挥着重要作用。罗伯特·萨顿他是斯坦福工程学院的管理专家，著有《不混蛋规则他观察到，领导者会经历一种“放大效应”:当你被授予领导职位时，所有人突然开始密切关注你的所作所为。因此，每一位伟大的老板都应该努力培养的技能是洞察力——对公司动态的洞察力，以及对自己的行为如何在团队中引起预期和无意的连锁反应的敏感性。
这是管理冲突的一个特别关键的见解。萨顿为经理们提供了一种具有洞察力的领导方式，在权威领导和倾听同级员工之间取得了平衡。他引用了美国组织理论家的观点卡尔·韦克：
就像你是对的那样去战斗。就像你错了一样去听。
萨顿说:“有很多证据表明，最有效的团队会在相互尊重的氛围中战斗，尤其是在创造性工作中。”他举了…的例子布拉德鸟,皮克斯导演了《超人特工队》而且炖菜以制造建设性冲突而闻名。但是皮克斯想要改变现状，所以他们给了他一个机会和他自己的团队。萨顿说，在招募时，伯德要求所有的败家子。他说:“把所有准备离开的人都交给我，那些有解决问题的新方法，并且不顾一切地尝试这些方法的人。”剧组成员之间的争吵让对方抓狂，但大家都说这是一种“充满爱”的氛围，这种氛围植根于对彼此工作的尊重。
作为老板，营造这种氛围至关重要．你的目标应该随着时间的推移而变化:在早期，你需要遏制争论并鼓励免费的想法产生。萨顿说:“在你有足够的选择之前，不要拒绝。”
然后，当事情最终做出决定时，你需要说服人们优雅地接受失败，这样他们就可以努力实现他们不同意的想法。”安迪·格罗夫如果你不同意一个想法，你应该特别努力去实现它。这样，当它失败时，你就知道这是一个糟糕的想法，而不是糟糕的实现。”将这些想法传达给你的团队会产生真正的影响。
阅读萨顿的5条法则，帮助经理们培养一种“智慧的态度”——所有伟大的老板都掌握的信念和谦逊之间微妙的平衡。
5.采取行动之前你把PIP拔出来．
在初创公司，冲突有多种形式和规模:微小的、意见分歧的、爆发后又平息的激烈争吵。但最糟糕的冲突，也是最难解决的冲突，是你让它溃烂的冲突。
我们在讨论姗姗来迟的绩效对话。虽然绩效评估在本质上不一定是对立的(实际上也可能是对立的)促进报告增长的有效机会)时，完全避免正面冲突，直到经理们没有任何意见选择但是要解雇某人，麻烦可能会沸腾并蔓延成一场真正的冲突。
Michael LoppSlack公司产品工程副总裁、苹果公司和Palantir公司的前负责人，同时也是一名高级工程师多产的博客(在科技界被称为兰德斯)，是来帮助经理们避免这种情况的。他的专长是识别和引导与创业世界中表现不佳的人的对话——他在几年前的第一轮CTO峰会上称他们为“世界上的杰夫斯”。他们并没有做什么明显的错事，而是正义的掉了。他们的工作效率较低，不符合公司文化，有点混蛋，最重要的是，他们留在公司的时间越长，你就会花费更多的时间和金钱——不管他们是不是叫Jeff。虽然没有无痛的方法来干预绩效或解雇员工，但有一种方法可以避免诉讼、永久伤疤，以及(理想情况下)解雇任何人。
洛普说:“如果你晚上躺在床上想，‘天哪，杰夫把我惹毛了’，你找到低成本解决方案的机会可能在三个月前就出现了。”“你本来有机会改善的，但你却坐等着，直到真正开始感到痛苦。”行动的理想时机是在某人成为杰夫之前很久。这意味着在您需要PIP之前实现编程。
快速复习一下:PIP是最糟糕、最令人恐惧的缩写之一。PIP代表“绩效改进计划”，通常采取由人力资源起草并监督的正式书面协议的形式，它准确地概述了员工需要如何迅速改善他们的工作，以保持工作。PIP原则在大公司可能比初创公司更常见，但即使是新公司，也应该熟悉PIP原则，以保持员工的正常工作，尤其是在他们进入快速增长阶段的时候。Lopp认识到这种需求，但不喜欢它们被利用的方式:往往是为了保住某人的工作而三心二意地做最后的努力。
“pip的使用存在两个问题。首先，一旦发现问题，你就应该立即修复，而不是在漫长而缓慢的衰退即将结束时。其次，你不能随便按一下开关就把一切都修好。要想让杰夫变得更好，你不可能只做一件甚至几件事。这不仅仅是一次对话。有很多小事需要在几个月内、每一天、每小时处理。”
如果您正在考虑让某人接受PIP，您的第一个问题应该是:您在更早的时候可以做什么?
当经理要求他们执行绩效改进计划时，大多数人感到惊讶是有原因的。当然，人们倾向于否认，反对对抗。但即使他们怀疑出了什么问题，很可能没有人以他们理解并同意解决的方式向他们阐明这个问题。
为了在混乱和冲突发生之前化解它们，洛普建议采用他所谓的“pre-PIP”——本质上是经理和员工之间达成的一项协议，目的是改善业绩，而不是在协议末尾签上“否则”的任何东西。在没有正式PIP流程的初创公司，这甚至更容易实现。以下是pre-PIP路径:
反馈必须是即时的。一旦有人离开小路或转向危险区域，让他们知道。Lopp说:“理想情况下，在最初的90天里，给员工大量的反馈。”“想想看，你本可以在6个月或9个月前把杰夫拉到一边说，嘿，你在上次会议上真的让大家很沮丧，因为你没有认真听。”
目标是明确和清晰。举例说明杰夫正在犯的错误，以及如果他改变自己的行为，事情会有什么不同。当你告诉杰夫有些事不对劲时，让他重复给你听，直到他说的和你的意思相符。人们往往达不到期望，因为他们误解了对他们的期望。
把威胁去掉。关于性能改进计划最糟糕的事情之一是它们被一种厄运的气氛所包围。这导致人们要么反悔，态度不好，要么感到绝望，无法投入他们最大的努力。告诉对方这不是一个生死攸关的情况。
把事情写下来。尽管这不是向HR提交的正式PIP文件，但它应该被量化和编纂。“你应该把你可以衡量的东西写一个定义明确的清单。杰夫应该能够亲眼看到他正在成功。你应该能够看到这个过程带来的变化。”即使有一些主观的东西是Jeff应该改进的，也要试着在它周围添加一些可量化的东西。
要有耐心。“改变行为需要大量的工作。很多人认为这是不可能的。但通过投资反馈，让你的领导有能力进行艰难的对话，你可以做到这一点，这通常是值得的。”
以积极的态度结束。一定要将谈话从批评反馈过渡到可能的解决方案。人们天生喜欢消极的东西，所以以积极的字条结尾可能会在激励杰夫和迫使他放弃之间产生差异。
请继续阅读Lopp的更多建议——从如何让每位经理具备进行艰难对话的能力，到为什么员工的头90天绝不应该是蜜月期。
6.让清理冲突成为一种主动的习惯，而不是一种反应．
当然，你永远不可能完全避免冲突——你也不想，因为冲突经常会产生新的想法和新的思维方式。保持冲突有效而非腐蚀的一个方法是，确保你每天都在练习良好的情绪卫生。
太多时候，执行教练劳拉·盖茨听说客户以没有时间处理人际关系问题为借口。但事实是，你没有时间不出现。她说:“如果不能发现和解决冲突，破坏团队动态，后果总是很严重的。”
当领导者不愿意或不能谈论棘手的问题时，联合创始人会争吵，优秀人才会辞职，同样有才华的人会被不公平地解雇，项目会失败或错过最后期限，文化会变得有毒，士气受挫，员工会离开，公司会崩溃。
盖茨建议，在团队静修期间，每年抽出一到两次时间进行一次情绪上的“清理”。然而，尽管一两天的便利静修是深入探讨人际关系问题和阻碍团队发展的动力的理想环境，但你不应该等到一年一度的活动来解决冲突。毕竟，即时反馈最能引起共鸣。
以下是盖茨建议在工作中提高情绪清理的节奏:
季度管理撤退
对于你的团队或公司的领导来说，和睦相处是至关重要的。这些关系的恶化会带来更严重的后果。每个季度抽出一天时间，让经理们单独休息一下。把它分成两半，前半部分用于情感清理，后半部分用于战略规划和未来的工作。
1:1
尽管每周一对一的会议往往更短，更有策略，但如果有必要，你可以留出一半的时间来清理情绪(或者每月一次会议)。管理人员需要在这里扮演积极主动的角色，接受报告可能会因为各种原因而难以出现问题的事实。
在这些会议之外，尽最大努力扮演调解人的角色，注意你在办公室里报告的语气和肢体语言，以及他们在一起工作的时候。记下任何暗示紧张、不信任或冲突的东西。下次一对一的时候跟我说。
管理者应该变得脆弱开始这些会话。谈谈你认为可能与你的报告正在经历的冲突相对应的过去的冲突。如果你认为你的报告的问题出在你身上，试着找出它是关于什么的，然后转述你脆弱的轶事，为什么你可能会这样做或行为。给他们的背景。追溯问题的根源，倒带和回放，然后建立未来的替代方案。
最重要的是，让你的下属清楚地知道，他们与你分享的内容不会受到任何评判，不会有任何进展。把发泄和八卦区分开来(发泄的目的是释放负面能量，寻求解决办法)，让他们发泄，但不要改变你对他们或他们提到的任何人的看法。保持这些承诺。如果你经常这样做，你就能阻止负面情绪的恶化，并将那些让人泄气的流言蜚语扼杀在萌芽之中。
事后检验
在每个项目的事后分析中添加一个人际动态部分，作为团队健康检查。养成公开谈论项目过程中出现的消极行为、内斗、紧张关系或问题的习惯。找出这些问题的根源，以及如何在未来避免这些问题。在同一个团队开始一个新项目之前，将这些发现记录在您需要查看的地方。“通常情况下，你会想问，‘我们是如何一起完成这项工作的?还能比这更好吗?’”如果你每次都虔诚地这样做，你会更加了解和信任彼此，变得越来越高效。
公司价值观
最后，如果你有一套公司范围内的核心价值观或操作原则，利用它们作为一个机会来调整每个人的情绪清理。建立这样一种观念:人们应该勇敢地公开他们的感受，以及他们想要如何与他人合作;你应该投入时间来解决人与人之间的问题;把整个情绪带到工作中是可以的;这些反馈应该推动持续的改进。你如何将这些信念融入到每个人珍视的核心信条中呢?它是值得的。
点击这里，了解盖茨情绪清理过程的细节，以及如何领导一个有效的团队撤退的一步一步的指导。
还有很多关于预防和处理冲突的智慧，比如这些精心设计的问题将帮助你以同理心和洞察力来处理最棘手的职场对话而且这些来之不易的关于如何检测和调试麻烦制造者的技巧．
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