情况是这样的:管理层开始失去对公司工作的控制。团队在没有完整背景或反馈循环的情况下工作。产物变得高度反应性。人力资源部门很忙，最优秀的员工都在寻找跳槽的机会。留下来的人开始抱怨没有方向。几乎所有的科技公司——从初创的小公司到成功的大公司——都至少经历过上述症状中的一种。

把它从OpenTable首席执行官Christa夸尔斯．在她的职业生涯中，在判断公司将在何时、以何种方式以及在何处破产方面，她几乎已经成为了千里眼，并且能够及时挽救局面。毫无疑问，夸尔斯来自弹性股。她和六个兄弟姐妹一起长大，她的丈夫是前海豹突击队队员。在加入OpenTable担任首席财务官四个月后，她被任命为临时首席执行官，两个月后升任正式首席执行官。

在这次采访中，夸尔斯从各行各业丰富的职业生涯中，分享了她的战争故事，以及创业公司如何在崩溃点上生存下来的来之不易的智慧。她提出了三种增强公司变革能力的策略，并列出了在增长过程中需要监控的四个关键领域:员工数量、营收、用户和地域扩张。夸尔斯有着敏锐的预测能力和随时准备的形象胶带，她可能是你公司的诺查丹玛斯和麦吉弗的结合体。

三条原则让你的公司更加强大

六年来，夸尔斯曾在四家公司担任高管，他已成为在公司规模扩张过程中，找出公司甜蜜和弱点的专家。通过认识到这些模式，她磨练了自己在动态和不确定时期领导公司的方法。以下是她哲学的三大支柱:

反应性地倾身。

大多数初创公司要么主动建立流程(如常设会议、系统、协议)以支持快速增长，要么一直推进，直到出现问题，然后评估是否值得修复。夸尔斯支持反应性的前倾，而不是向光谱的两端摇摆，这需要持续的校准。

“如果你试图在感到任何痛苦之前就投入大量的过程，那就没有做任何事情的紧迫性。你还会赶走那些特别讨厌平庸流程的工程师。”夸尔斯说。“所以在大锤子砸到你的头上之前，你必须注意小裂缝和轻推。事后分析事情发生的原因。不要把边缘情况写成一次性异常。他们在那里是要教训你们的，要叫你们的天线扬起来。”

为了达到平衡，寻找更好的当前形势的背景，而不是先发制人的改变它的方法。前者是一种贡献，而后者不可避免地与控制有关。“在Playdom，我们将LTV(终身价值)计算视为福音。通过广告吸引新用户是我们业务的重要组成部分，我们为此投入了大量资金。”夸尔斯说。“有时，我也会怀疑。作为首席财务官，我对广告支出有后见之明，因为我可以看到短期投资回报率的计算，并回顾过去一个季度的财务状况。如果结果不合理，我便会推动团队通过简单的支线计算去发现我们在计算新用户病毒性系数时所存在的问题。通过这种方式，我们可以快速进行优化，而不会盲目地进行大规模更改，从而冲击系统。”

向问题努力，并被问题所肯定。

创业公司的成功和生存数据经常被引用，但夸尔斯认为，更应该关注的是公司暂时破产的频率，而不是彻底失败的频率。当一个公司——或任何东西——崩溃时，会有相互作用的反作用力，以及相关的运动、张力和牵引力。这是一个重新引导能量的机会。失败是单向的，其特点是停滞不前而不是活力四射。

为了成长，你必须打破。就像蛇蜕皮一样。

“接受破损——这是过程的一部分。它们是立足点，而不是陷阱，”夸尔斯说。“围绕它们建立系统，这样你就可以确定它们的起源，从中学习并修复它们。这样，骨折就不会显得那么可怕或戏剧性了。它们是一个信号，表明你已经准备好接受一些直到现在你还无法接受的事情。”

比如什么时候在初创公司引入基本的人力资源(T&E政策、员工手册和制度)。“在Playdom早期，我们将所有员工信息保存在电子表格中。我们没有人力资源信息系统。我们没有政策，”夸尔斯说。“但当我们的员工增加到175到200人时，这个过程开始变得笨拙起来。我们没有薪资历史。我们开始看到T&E成本的增长速度超过了员工的增长速度。不正确的信息流入工资表。所有这些都是你身体系统崩溃的症状。这意味着增长，但也需要一种新的方法。”

在发现者和修复者之间建立一条清晰的界线。

根据夸尔斯的经验，很少是发现破损的人修复了它。她说:“通常是那些从事横向工作的人——比如财务、人力资源或首席执行官——能够而且应该发现裂痕。”“首席执行官可能需要深入研究(这取决于公司的规模)，并为团队列出问题，但最终应该由出现问题的团队来解决问题。团队有可能不会在第一次就做对，所以要观察和迭代。对这些微小的破裂进行事后分析，并尝试一个小过程来抵消这个问题。”

Quarles用她对Playdom用户及其LTV的描述说明了这一点。她当时是财务主管，但却发现了这家初创公司营销资金的使用存在实质性问题。公司甚至可以采取措施缩小“发现者”和“修复者”之间的差距。“在Nextdoor，我们的BI(商业智能)团队会在数据中发现异常，这可能意味着损害已经在产品内部造成，”夸尔斯说。“因此，我们为相关产品团队设置了仪表盘，这样他们就可以在第一线看到事情的进展。通过民主化数据和共享分析，这些团队可以在推出新功能时发现错误，而不是等待它们出现在最顶端的参数中。”

了解公司的断层线

对于具备夸尔斯关于公司破裂的三个原则的初创公司，以下是需要密切关注的四个方面。因为没有两家公司的成长方式是相同的，夸尔斯发现要定期提出正确的问题是策略，而不是规定笼统的解决方案。因此，她结合例子和建议，强调了领导者和他们的团队在对组织进行压力测试时应该扪心自问的关键问题。

员工人数

在在线社交网络游戏开发商Playdom任职期间，夸尔斯见证了该公司被迪士尼以7.6亿美元的价格收购，但在此之前，她帮助这家初创公司收购并整合了7家公司——大约是一次收购每个月．

一个星期一的早晨，夸尔斯做了一番评估。这是30名新员工的第一天。在之前的6个月里，这家初创公司吸纳了500名新员工。这种快速增长分裂了他们的人力资源流程、财务系统和工程组织结构图。夸尔斯学会了问以下三个问题，以找出员工快速增长带来的任何漏洞。

第一次当经理的人有多少在行动?

随着高速增长的公司增加员工数量，将个人贡献者提升到领导职位是很常见的。虽然内部晋升伴随着文化契合度和宝贵的机构知识，但他们可能还不具备作为管理者的洞察力。

夸尔斯说:“我无法告诉你，我有多少次看到新员工涌入一家公司，而不堪重负的领导层却在内部根据出身提拔，提拔斯坦福大学的计算机科学博士，而不是聘用一位经验丰富的经理。”“现在想象一下，这种情况每周发生一次，持续一年。这是一场完美风暴:一个被提升的明星个人贡献者，在这个角色上是一个新人，而领导者却忘记了在一开始要成为一名体面的管理者的困难。”

衡量团队规模翻倍、翻倍、翻五倍时潜在突破点的一个具体方法是，监控活跃的首次管理人员(入职不到一年的人)的数量。如果这个数字大约是管理总数的30%，请暂停一下，问以下问题，以确定你是否充分培训了你的绿色领导团队:

清楚地概述我们如何委派和升级关键决策是否容易?

管理者是否与员工有1:1的时间?

他们是否对他们的进度报告给予反馈?

新经理的报告对他们的工作满意吗?

新上任的管理者有可以求助的人吗?

如果你不喜欢答案，在重大突破发生之前，分配人员并激活流程来建立制衡。“例如，我们曾经制定了一条规则，禁止在没有添加支持的情况下向一个新经理添加超过3个报告。可以是正式的管理培训，也可以是让新经理与经验丰富的同行配对。他们习惯于成为顶级贡献者;他们需要一个安全的论坛或知己来问那些‘愚蠢的’问题。”

经理多快给你回复状态更新?

另一个早期预警信号是管理者无法快速总结他们的工作状态。她说:“如果有人茫然地盯着他看，这并不一定反映了经理的能力，而可能反映了他们面临挑战的复杂性和速度。”“解决办法不是让他们做更多忙碌的报道，而是调查为什么他们在地图上很难准确定位自己的位置。”

在她的职业生涯中，夸尔斯发现，当她的报告没有简单问题的答案时，过不了多久，车轮就会掉下马车。有一次，她注意到公司网站的功能停止了。短期的解决方案是修复代码，但潜在的问题是在问答过程中。她知道这一点，因为她的工程经理无法回答放行程序的哪个阶段。

“如果管理者不能立即告诉你他们在目标上的立场，最好是重新审视和改进团队的目标。也许他们已经超越了目标，或者一开始就没有设定目标。”夸尔斯说。“不管什么原因，如果他们花了一周的时间才回复你的目标，那么他们可能并没有关注这个目标是什么。他们不一定负责他们的团队在那个时间点的实际工作。是时候介入了。”

人力资源的单一文化程度如何?

当迪士尼收购Playdom时，夸尔斯知道要把重点放在一个特定的部门上:人力资源。更多的时候，人们关注的是工程或产品管理团队是如何集成的。然而，在高速增长和里程碑式的合并过程中，夸尔斯喜欢衡量团队的完整性，从逻辑上定义了公司的人员如何聚集在一起。

“人们喜欢谈论一家公司的结构，就好像它是一种材料。但在快速增长的时刻——无论是有机增长还是通过收购——这无疑是一项艰难的工作。这需要大家齐心协力，”夸尔斯说。“想象一下，一家拥有90年历史的媒体公司与一家高节奏、狂热的游戏即服务初创公司处于同样的规则之下。后者Playdom几乎没有任何流程，而前者迪士尼则在游乐园旺季熟练地协调10万名员工——这只是其运营的一个角落。通常情况下，在任何时候，人力资源都是公司文化的一个可靠和具有代表性的缩影。”

所以，当媒体巨头和游戏初创公司在同一个屋檐下时，夸尔斯就会充当翻译，直到他们变得彼此熟悉。“在变革和快速发展的过程中，HR应该是第一个被相同的文化习俗和程序哲学统一的地方之一。在这种情况下，这意味着采用迪士尼的一些结构，并为Playdom保留一些灵活性，直到他们都看到各自的身份，然后融合在一起。这种统一战线对一支不断成长的队伍的健康发展至关重要。”

经常进行石蕊试验，以发现公司的崩溃点，尤其是在公司快速扩张的时候。成长掩盖了许多罪恶。

除了收购，快速发展的公司可以依靠一些技巧来保持人力资源的强大和单一。夸尔斯曾在规模超过100人的初创公司工作，后来才建立了“真正的人力资源”制度——那已经太晚了。以下是在快速增长期间需要关注的几个方面:

补偿如果你有30-40%的员工是两年以上的，那么可能是时候考虑一下股票奖励了。

年度审核“你有吗?”你可以保持非正式和简单，但不给明星员工反馈他们的表现不是一个好主意。人们想知道他们有影响力。如果你没有一个正式的绩效考核周期，那就依靠或引进一些经验丰富的经理。第一次当经理的人更难驾驭。”

未经过滤的反馈这位高管说:“在一家快速发展的初创公司，她的团队不会直接提供独家新闻。很多事情都将被粉饰。更多的人意味着更多的政治。试着留住你的诚实人。如果你做不到，那就创建匿名反馈机制。”

收入

夸尔斯曾在多家公司担任首席财务官，通常在董事会中对一家公司的财务状况和潜力最有发言权。与增加招聘或用户增长相比，财务矢量的断裂通常是由于收入的极度缺乏。关于防风雨破损的收益，她牢记了两个关键问题:

与过去相比，该公司在增长方面的投资有什么不同?

夸尔斯刚加入OpenTable时，该公司被收购了大约一年，上市6年，经营17年。很久以前，它通过安装有线电视来展示其基于网络的预订服务的价值，将餐厅引入网络。如今，OpenTable不需要投资于连接;经济增长的催化剂发生了变化。

“你曾经的成长道路将与你现在需要的扩张方式有根本不同。对于那些应该每两年进行一次测试并确认其增长路径的初创公司来说，情况尤其如此。不要把目光停留在下一个季度，而是要深入思考你认为当前的增长战略会给你带来什么。”夸尔斯说。“目前，对于OpenTable来说，我们的增长来自于休闲餐饮等周边市场，以及进入新的地理市场——既有有机的，也有收购的，就像我们在英国和最近在澳大利亚所做的那样。我们的基准主要是美国，以及在美国的特定市场。”

不要害怕去跨行业寻找灵感，看看企业是如何推动增长、避免收入萎缩的。例如，优步选择扩张目标城市的一种方式是监控该地区的客户在哪里打开了应用程序没有操作。“我们采用了同样的策略，分析OpenTable用户的请求，并开始评估他们在平台上未运营地区的热门搜索。如果他们以前预订过，我们就知道他们对网站上的餐厅类型很熟悉。当我们注意到他们在寻找休闲的连锁餐厅，而不是单一位置的餐馆时，我们知道要仔细观察，改变策略来满足他们的需求。”

学会叫声音。对你的环境有一个高于平均水平的解读要比坚持一个完美的剧本要好——即使这个计划曾经带来了成功。

网络效应有局限性吗?

OpenTable运营12年后，网络收入首次超过了订阅收入。这对一个多年来几乎完全依赖订户的行业来说是一个里程碑，因为几乎没有餐厅网络。自2010年以来，OpenTable的收入越来越多地——而且非常严重地——由网络收入构成。夸尔斯说:“固定的订阅和可变的网络收入之间的权衡导致了一个非常动态的演变。”

随着网络变得越来越强大，OpenTable需要在定价策略上采取更细致入微的方法。“我们没有实现价格与价值的匹配，也没有给餐厅提供一种花更多钱获得更多的方式。我们需要采取1美元一餐的简单做法，这在过去对公司很有帮助，我们需要针对市场中不同的均衡状态寻找不同的解决方案。”“有些餐馆的食客太多，需求也太大。因此，我们在纽约非常受欢迎的餐厅Cosme进行付费预订的测试。另一方面，有些餐馆的就餐者太少。对于这些，我们关注的是OpenTable如何为这些餐厅建立营销机制和产生需求的引擎。”

地理扩张

鉴于OpenTable的餐厅网络广泛，它是一家地理上有明确定义的企业。更多的餐厅意味着更多的收入，但也意味着顾客行为的多样性。例如，对纳什维尔的顾客有效的方法并不适用于纽约的食客。如果OpenTable以一种区域不可知的方式扩展其产品，就会形成裂缝，并开始削弱业务。

“我们的研究表明，纳什维尔的食客外出就餐的频率是他们在OpenTable上预订的两倍。因此，如果他们在OpenTable上做了预订之后，每年在餐厅吃了10次饭，那么他们实际上每年在外面吃了20次左右。”夸尔斯说。“通过与顾客交谈和查看餐厅库存，我们意识到我们的供应有问题。我们提供的餐厅都是为特殊场合预订的，比如周年纪念日或生日。我们开始增加更多的休闲餐厅，这些餐厅主要是免预约的，但接受预订。”

底线:将您的最佳用例重新用作初始比较，而不是模板。对OpenTable来说，这意味着把它的美国城市与它的第一个市政市场旧金山放在一起。或者，如果进行更广泛的区域分析，将美国市场与欧洲市场进行比较。夸尔斯说:“这种做法是比较，而不是复制。”“这个市场的出发点、发展和解决方案都不一样。但它将加快揭开市场杠杆、经济和文化特性的道路。”

以下是关于地理扩展的后续问题，以防止任何跨越时区的中断:

产品的出口能力如何?您是否构建了适合新语言的产品?”OpenTable经历了惨痛的教训。它最初并不是为了全球化而开发自己的产品;多语言功能并不是最初产品路线图的一部分。调整我们的架构以适应其他市场很困难，但我们正在这么做。”夸尔斯说。“如果你在施工，墙壁都是开放的，把插座放在墙上就容易得多。你不需要现在就给灯插上电源，但是当房子正在建造的时候，插座就在那里了。国际市场也是如此。对你的产品架构多做一点预见性考虑，可以避免未来的痛苦。”

您能根据文化差异轻松配置您的产品吗?夸尔斯说:“在美国，我们列出早餐、午餐和晚餐，但在澳大利亚，人们只预定早餐、午餐、下午茶时间和晚餐。”“突然之间，出现了一种全新的就餐体验。在后端，这是一个很容易解决的问题，但为餐厅提供这种功能非常重要，因为它符合他们的服务风格。”此外，OpenTable发现，在英国和英国提供优惠的餐厅的预订量激增，因此该公司已开始在部分市场试点特定的基于优惠的产品，并计划在全球推广。

你的业务需要支付吗?你的盈利方式有什么不同?“德国就是一个典型的例子。他们不使用信用卡，因此在支付方式上表现出不同的行为。”夸尔斯说。“所以，在建立一个以信用卡为中心的识别和预订系统之前，对我们来说考虑这种偏好是很重要的。”

那些在地震中屹立不倒的建筑物是根据震动而设计的，而不是为了抵御地震而设计的。学会和颤音一起跳探戈。

用户

当活跃用户数量飙升时，只有在增长能够得到遏制的情况下，这才是值得庆祝的。由于Quarles在游戏行业的背景，她已经习惯了用户增长带来的破坏。“大多数裂缝形成于技术规模。我们将在产品发布前后看到显著的峰值，并可能看到在用户阈值之前没有达到的步进功能中断，”她说。“我们将确保我们在AWS(亚马逊网络服务)上有激增的能力。但这只是短期的解决办法。当你只需要一架灵活的双翼飞机时，购买747也是危险的。你可能在不知道自己需要什么的情况下“过度投资”，也会造成浪费。这是一个棘手的平衡。”

最好的策略是采取小的步骤来构建可伸缩的系统。夸尔斯首先问了这些问题:

用户的边缘情况是什么?我们如何才能更快地接触到他们?

夸尔斯承认，考虑到用户的行为在不同行业之间，甚至在不同行业内部的差异，很难提取出针对用户的一般策略。“我在手机游戏和娱乐网络Scopely的朋友最近向我展示了一款在一周内获得400万下载量的游戏。这让我意识到游戏领域的用户增长是多么的动态。”“在Playdom，我们会监测每日活跃用户(dau)。我们有几款游戏的dau达到了100万。然后是500万dau。和繁荣。每当我们的dau超过500万时，就会出现一些问题。”

你可以进行内部测试(如沙盒测试)和外部测试(beta测试)，但你的应用或游戏并不总是能够一次性复制500万、1000万或2000万的活跃用户。“当更多的人加入到系统中时，游戏的实时性使它变得更加复杂。就连电子商务流程也要直接得多。”夸尔斯说。“有一次，我们的一名工程师对排行榜进行了编码，以便实时更新。但当1000万活跃用户上线时，整个游戏就崩溃了。”

虽然再多的测试也无法帮助Playdom确定500万或1000万用户的破坏情况，但这却帮助他们编写和调整了游戏计划，以应对在事件发生后进一步大规模的破坏。是的，成功意味着拥有数百万活跃用户，但同时也意味着找到引爆点。如果你一开始就认为它在某个时刻会不可避免地发生故障，你就能学会快速地冲向崩溃点，这样你就能随时准备好更好地修复它们。”

熟练的司机知道，在高速转弯时，最能控制的方法就是加速通过。在用户快速增长的过程中，测试是否出现故障也是如此。

是否有专门针对发布和发布的分析?

考虑到再多的测试也无法阻止用户增长带来的破坏，Quarles支持持续监控用户活动。根据公司的资源，责任可能集中在一个角色上，也可能在更广泛的团队中分担。

“在Playdom，我觉得我们有一个良好的系统。我们使用的是自行开发的分析工具，每个人都可以在办公桌上使用。”夸尔斯说。“它主要是实时的，所以任何团队成员都可以在输出机制开始看起来滑稽时发出警报。它帮助我们识别和修复任何问题——通常在一个小时内。这让我们的反应更加主动。这比向用户道歉说‘哎呀，坏了’要好得多。”

对于重要的发布，明智的做法是建立一个分析碉堡，并配备一个团队来监控大型发布之前、期间和之后的活动。“对于有意义的发行，我们会安排工程师在场，每个人都被分配去监控一个指标。这有点像作战室的心态，但当我们以这种方式组织自己时，很少会发生事情破裂——即使破裂，也不会持续太久，”夸尔斯说。“我们在OpenTable采取了同样的方法。不可避免的是，每到母亲节，这个系统就会被征税，并出现一些问题。今年，我们让所有的球队都保持警惕，没有任何事情过于激烈。这一天平安无事地过去了，创造了节日的新纪录。”

的外卖

当夸尔斯询问一家公司上一次破产是什么时候时，她不是在挖掘它的弱点，而是在寻找它的实力。当她看到一家已经存在了几十年的公司，却没有因为大量招聘、增长战略枯竭、市场扩张或用户急剧增加或流失而遭遇破产时，她就会感到担忧。没有万无一失的计划来防止裂痕最终摧毁你的公司，但如果你没有为公司的破裂做好准备，也没有得到肯定，你几乎可以保证公司会消失。

“这可能是你公司的重大突破。重要的是，这是一个信任和鼓励你的员工的机会。”夸尔斯说。“他们不应该把破产视为一种失败，而应该将其视为每个人都站出来维护自己所在部门的一种可能发生的情况。作为一个领导者，你的工作就是在危机爆发前提出这些问题，这样你的员工不仅能做好准备，还能期待危机带来的新发展。”