被称为"谷歌文档的幕后主使"山姆Schillace确实改变了团队合作的方式。现在作为工程高级副总裁盒子在美国，他正在运用同样的系统性、合作性思维来建立一种极其高效的文化——与此同时，他还将公司工程部门的规模扩大了一倍。

通过引入一种把工作表现放在首位的新系统，他从根本上改变了人们的日常工作方式，使之变得更好。席勒斯将20年的工程领导经验带到台面，他观察和学习了公司如何以及为什么提拔一些人、解雇另一些人。在那段时间里，他看到了不透明的偏袒和武断的评估令人惊讶地普遍和影响——所有这些都指向了一种由一致的期望、明确的价值观和坚定而公平的晋升方式所定义的新型系统。

在First Round Capital最近举行的CTO峰会上，席勒斯解释了为什么以及如何部署绩效指标，旨在减轻员工和管理人员的负担，同时加强招聘、挽留和师徒关系，以保持公司的健康和不断改善。

立即开始的理由

对于小型甚至中等规模的组织来说，很容易在不考虑如何衡量和管理绩效的情况下随大流。然而，一旦你度过了这个阶段，像人员流失、低质量、政治和糟糕的沟通等问题就更难解决了。考虑如何管理性能永远不会太早。

一旦你开始工作，文化就会融入其中，而且很难改变。现在真的值得考虑一下。

不相信吗?席勒斯在这个领域看到了同样的失败一次又一次地重复——这足以让任何经理感到恐惧。

”第一种是女主角死亡螺旋,”他说。“在创业初期，你很容易就会遇到一个自以为是的人，这些人表现非常出色，但不一定非常信任周围的人。”因此，他们不会有效地委派任务，也不会学会建立融洽的关系。除非你介入并设定明确的期望，否则团队将无法扩大规模。“你会陷入死亡漩涡。你开始在首席执行官周围增加工程师，他们没有得到信任，也没有被委托给别人。你最终让中间的那个人负担过重，然后整个事情就崩溃了。”

对于处于后期发展阶段的公司，席勒斯还有另一个值得警惕的故事:标题混淆．他说:“早期给某人一个头衔只是为了让他们进入公司，这很容易。这似乎不是什么大不了的事情，比如，让某人做校长来提高他们的出价。之后，当你认真考虑大规模招聘时，你就必须考虑你的头衔结构的逻辑。他说:“一旦人们得到了东西，就很难从他们手中拿走。”

他的建议，简单地说，就是赶在这种麻烦之前，并付诸实施有效绩效管理的五个关键原则:

有明确的绩效标准。这是接下来一切的基础，也就是席勒斯所说的“指标”——明确、简洁地说明你对员工的期望，以及你将如何衡量它。

尽早对管理者的作用有自己的看法。一开始你不需要它们。即使当你的公司达到中等规模，你的第一个经理通常也会从现有的团队中脱颖而出。这些人很容易找到有价值的方法。但当你开始从外部招聘经理时，你需要了解你希望他们做什么。在这个阶段，公司通常会纠结于他们想从经理那里得到什么——更专注的人还是更技术化的人——以及如何评估他们的业绩。因此，你公司里一些最重要的人会非常不高兴，因为他们不知道自己如何(或是否)被重视。也为经理们写一个标题。

有一个评估和奖励的过程。由于初创公司的成长往往围绕着一群早期员工的核心圈子，它们很容易形成一种特别有害的结构:一群拥有大量政治权力的核心员工，周围是试图讨好他们的新员工。席勒斯说:“如果每个人都想知道如何不对第一个到公司的人说错话，你就不会让员工表现出色。”通过定义前进过程来对抗这种动态的感知。

不要对低绩效心慈手软。你也需要有一个流程来处理那些表现不好的人。有些经理在这方面比其他人做得更好，制定一个发现和解雇低绩效员工的流程将消除这种不平衡。

保持一致，不失去速度。席勒斯发现绩效管理系统会拖公司的后腿，但事实并非如此。“这些东西听起来有点官僚主义，但这不是必须的。我们在Box做了大量的性能管理，但这并没有让我们慢很多。我们尽量做到轻量化。”

在一天结束的时候，这可以归结为两个目标:透明度和公平性．第一个意思是你有一个绩效管理系统，每个人都知道它是如何工作的。“这是写下来。很明显。很容易找到。你总是在谈论它，”席勒斯说。评价、晋升、期望——这些都不应该是神秘的。第二个关键值，公平，就是这个意思。每个人都因为同样的表现得到同样的奖励。

如果你实现了透明和公平，许多围绕业绩、文化和政治的问题就会消失。

把标准写下来

很少有公司会对员工的表现是否良好以及如何应对有一个标准。根据Schillace的经验，它可以给你一个很重要的优势——但前提是它被记录下来并为所有人所知。他提出了几个关键步骤，建议你开始起草自己的工作大纲:

1.建立组织的层级。您应该为每一层员工创建一个版本的标题。“软件工程师、高级软件工程师、员工和负责人是我们在Box工程部门使用的级别，”他说。有些公司喜欢有很多级别，而有些公司只喜欢几个级别。无论你选择哪一个，席勒斯都鼓励领导者认可员工在这个阶梯上的经历。

“如果关卡之间的距离太远，人们就会感到沮丧，因为他们觉得自己没有前进。如果游戏中有太多关卡，且它们靠得太近，人们就会觉得它们没有意义。”看看其他公司的例子是一个开始理解这种选择的好地方——大多数公司都很乐意讨论它。不要偏离行业标准太远，否则你的人下次会对他们的简历有麻烦，招聘也会更难(出于同样的原因)。

2.从你的核心价值观开始。每一层的具体内容会有所不同，但你的核心价值观从入门级到高层管理都是一样的。席勒斯说:“我们的核心价值观一直都是一样的，所以你可以看到你在等级表上的进步。”目标能力变得更加复杂——例如，可能员工期望管理的项目规模变得更大。但这种结构是重复的，让公司的每个人都能清楚地了解你期望看到的进展。核心价值可以是代码质量、设计实践、规模、团队合作和沟通。席勒斯不会向人们展示整个Box，因为这部分对每个公司来说都是独一无二的，你应该给它打上自己的印记。

3.严格使用标题。绩效文化，顾名思义，不是关于这个人是谁。“他们不是一流球员。他们不是普通的工程师。他们不受欢迎。这是关于他们做什么，他们做什么是明确的衡量标准，”席勒斯说。当您根据这一规则生成评论或做出发展决策时，您应该寻找数据和示例，而不是直觉。

你不能基于潜力来升职。你不能徇私提拔。你不能凭感觉来升职。你是根据实际表现来升职的。

虽然标题很有用，但席勒斯会第一个承认它们很难写。没有捷径或可下载的模板。这是关于公司文化的基本陈述，所以你必须自己写。不过，他还是有一些指导方针:

不要列清单。让这些规则变得非常详细可能很诱人。毕竟，如果透明度和公平是目标，难道你不应该尽可能深入挖掘吗?席勒斯警告说，不完全是这样。“如果你把项目说明写得特别具体——比如‘你必须有三个这样的项目，你必须有四个那样的事情’——人们就会在最小数量的方格上打勾，而不做其他任何事情。”

不要太含糊。与此同时，你也不想因为某人是否违反了规则而产生分歧。一个快速的测试是询问给定的项目符号是否会生成您正在寻找的那种特定的、基于工作的示例作为证明。如果你怀疑，那就继续努力。

迭代．所有这些仔细的考虑都会导致迭代。让它，但只到一定程度。Schillace建议每6到12个月回顾一下你的工作任务;这是一个很好的时间间隔，可以平滑粗糙的地方和解决任何困扰团队的问题。“如果你迭代太多，那么就没有人会相信规则，你就会回到原点。你没有一个稳定的企业文化，也失去了其中的一些透明度。”

注意副作用。席勒斯说:“当你构建这些东西的时候，你必须非常仔细地考虑副作用会是什么，以及玩弄系统的方式。”他举了微软(Microsoft)的例子，该公司著名地采用了堆栈排名审查系统。“有时候，经理们不得不解雇公司里最底层的员工。这样做的副作用是，没有聪明的人愿意在同一个团队中工作。因为如果你的团队中有一群表现出色的员工，那么每次考核期总有两个人会被解雇。”考虑你的选择的后果。你的策略应该对你有利，而不是对你不利。

当你把这些规则放在一起时，它们看起来像什么?Schillace重申了一个重要的警告——没有标准的规则，只有公司特定的规则，你需要自己制作——他引用了Box中的几个例子:

范例标题:软件工程师

技术技能:优秀的程序员——能够在指导下编写模块化、可维护的代码。强大的技术能力。

设计:对设计有贡献。

代码质量:让代码比以前更好。

影响能够独立完成小型项目，并能在监督下完成大中型项目。

范围:主要在scrum团队中工作。

推动改善:强烈的学习和成长欲望。应该会迅速改善。

文化:良好的文化契合。

Box的标准包括这七个核心价值观，适用于每个级别的员工。“我们希望每个人都能一直展现这些技能，”席勒斯说。有些要点比其他要点更模糊，但它们都适用于特定的例子和直接对话。“如果你是一个晋升委员会的成员，或者有人表现不佳，你就有了一个起点。也许你有工程师，他们完成了很多事情，但他们给人们制造麻烦。他们留下了糟糕的代码。”现在你的项目中有一个特定的项目要指出，它可以成为性能改进计划的基础。

在这种情况下，升级到高级软件工程师，关键值保持不变。只是期望值提高了。例如，前几项是这样的:

示例标题:高级软件工程师

技术技能:

伟大的程序员——能够编写模块化的、可维护的代码。

能够就技术问题进行清晰的沟通。

设计:

开始显示架构透视图。

根据其他工程师的反馈，领导大中型项目的设计。

代码质量:

使代码比以前更好。

很少引入产品bug。

为同行提供彻底和及时的代码反馈。

演示测试的有效使用。

如果关卡之间的区别并不总是非常清晰，也不用太担心。席勒斯从事这项研究已有多年，但他仍然发现它们会变得模糊。最重要的是把你的价值观写在纸上，清晰而持续地展示员工应该如何在他们的角色中成长。

把这些例子当作灵感，然后去创造你自己的。这是非常值得的。“这些价值观将成为你公司的文化。人们会看到这一点，并试图决定他们在日常生活中应该如何表现，”席勒斯说。刚开始的时候，似乎很难找到时间为每个职位写规则。毕竟，你们是一个小团队——你们都知道什么是重要的，需要冲刺。但当你成长为一个100或200人的团队时，匿名性会增加，而严格的标准会使一切变得不同。

如果你不能写下你对一个工程团队的期望，那么你就不能很好地理解绩效——随着时间的推移，你实际上不会得到一个良好的绩效文化。

把工作规则付诸实践

一旦你投入了时间来建立你的标题，使用它。作为绩效文化的基础，它应该是团队每一次评估或晋升决策的核心。“很明显，你不希望把申请资格当作一件紧身衣。如果你想和这个圈子之外的人谈论一些事情，那很好。”然而，只要有可能，在每个管理里程碑上都要利用细则的明确性。

评论

当你建立绩效评估流程时，你需要做一些实际的决定。例如，你如何以及多久进行一次评审?

“比起季度评价，我更喜欢连续的评价，”席勒斯说，他会确保Box的工程师每周至少得到一次关于他们工作的反馈．你还需要决定是否使用评级(游戏邦注:如表示“超出预期”的数字或数值)。Schillace在这两方面都有丰富的经验，目前正在远离评级。他说:“人们似乎真正关注的是评级本身，而不是业绩好的或需要改进的实际方面。”

为了使评级更有效，确保它们是基于特定水平的平均表现。你不能比较不同级别的人。最重要的是，评级应该基于人们产生的结果和他们如何完成工作——即他们如何影响他们的团队和更广泛的公司文化。Schillace在Box中使用以下评级级别:

远远超过预期:这应该是非常罕见的，表明真正非凡的表现。也许你做的是比你高两级的人会做的事。或者你产生了异常高的影响。

超过预期:这意味着你一直都很出色。你开始做上级的工作了。

达到期望:这是50%到60%的人预计会降落的地方。达到预期意味着你达到了一个已经很高的目标。

没有达到预期:得到这个分数意味着你正在挣扎，要么需要帮助，要么计划改善，要么两者兼而有之。你的经理和人力资源部有责任帮助你扭转局面。

有了这些决定，你的标题就给了你具体的东西来报告和讨论在你的审查。作为一名经理，确保在正式和非正式的检查中引用它，引用员工需要改进的特定价值。通过一致的应用，这些规则应该可以消除这些对话中任何不愉快的意外，因为一旦问题变得明显，人们就会意识到。

在Box，团队每季度都会对员工的表现进行评估，这样员工就能知道自己的现状。第一季度和第三季度是“轻”的季度回顾，只是为了确保人们在正轨上，减轻每个人的负担。然后，团队在第二季度和第四季度进行完整的业绩评估，包括更深入地研究业绩。Q4是主要的促销周期，让人们以全新的面貌开始新的一年。

促销活动

说到升职，席勒斯有一条关键的建议:不要急于做这个特别的事情。真的。“人们很容易认为，‘这个人已经在这里呆了一段时间了。他们对球队很有价值。”所以他们会因为错误的原因获得晋升，这又会导致公司其他部门的紧张局势。”

相反，你应该在一个标准化的过程中做出晋升决定——这个过程是所有团队成员都知道的，当晋升请求出现时，你可以指出来。在这方面，席勒斯也鼓励基于证据的决策。

不要根据潜力来提拔员工，因为那样你会得到过度提拔。提拔那些真正在新水平上展示技能的人，或者主动承担责任的人。

席勒斯偏爱同行推广委员会．Box的员工由工程师和经理组成，他们都比申请升职的员工高两个级别，以避免任何偏见。这些委员会每六个月开会一天。“人们根据这些标题为自己撰写晋升案例。所以，如果你想成为一名高级软件工程师，那就太棒了。看看标题，写下你作为高级软件工程师在过去6个月里在所有7项技能上表现的例子。然后委员会将进行审查。”

这是一个高度透明、轮廓清晰的过程，不鼓励上诉。席勒斯说:“如果你让人们就升职的决定提起上诉，而他们第二次得到的答复是‘不’，他们会更不高兴。”他说:“通常情况下，我所做的是，只有当委员会在事实问题上犯了错误时，才允许上诉。”例如，如果晋升需要管理大型项目，而该员工只是忘记了在自己的工作中提供这方面的证明，那就需要重新考虑了。

即使升职失败了，如果处理得当，这个过程也是有价值的。席勒斯说:“如果不同意，我们会要求委员会给出实际的反馈。”“如果你说，‘不，你还没有准备好，’那么你必须说，‘这些是你还没有做的事情，你需要去做。’”

Box的所有晋升都是在全体工程师大会上宣布的，大家可以借此机会分享自己的行为和成就，从而获得职业发展的奖励。除此之外，所有被考虑晋升的员工都会得到可执行的反馈，这样他们就知道自己未来的发展方向。

性能改进计划

绩效改进计划也是如此。它们通常被认为是一种形式，是最乏味的文书工作，但它们可以是强化你的组织价值观的一种有价值的方式，是的，还可以提高绩效。在这一点上，用清晰的原则来支撑你的反馈也会助你一臂之力。“这不是那种令人不快的谈话，比如‘哦，你不适合这里。你是个坏人。’这更像是，‘看，你没有按照下面的方式表现。我们可以制定一个计划。我们可以合作45天，看看能不能解决这个问题。”

执行计划应该立即沟通，这样就不会有什么意外，并且私下里要围绕这个过程建立大量的信任。在这种情况下，每个人都应该觉得他们有一个合理的机会来提高。

一个好的绩效改进计划具有以下特点:

它被写下来，有具体的和可实现的行动项目。

该员工的经理承诺每周提供进度反馈。

目标应该始终是让员工留在公司。

该计划应明确他们所扮演的角色的期望。

它应该描述所有可以提高他们表现的方法。

它应该重申在一段时间内成功的关键衡量标准。

有一半的时间事情不会有结果。在这种情况下，不要让糟糕的情况继续下去。“你很容易觉得你找到了一个可以忍受的人。通常你会发现，团队正在努力支持那个人，而一旦你让他们离开，他们实际上会更快乐，”席勒斯说。

解雇一个人真的很难。但如果你有一个透明、公平的系统，这就容易得多。

如果你现在就使用你的标志，让公司里的每个人都能看到它，这会让这些艰难的对话变得人性化。当你能够清楚地告诉别人他们的不足之处时，就没有必要用含糊的陈词滥调或犹豫不决。

招聘

一个好的业绩指标的价值不仅限于现有员工。它也是招聘合适工程师的有效工具(并赋予他们合适的头衔)。

“当你在招聘的时候，要看招聘须知。看看候选人做了什么，仔细考虑他们与你招聘的同级别的人相比有何不同。”毫无疑问，提升头衔是一种很有诱惑力的雇佣方式。然而，由此产生的头衔膨胀或员工受挫感根本不值得这么做。

“我试着保持低调，如果可能的话，和冠军在一起。提拔别人比打压别人更容易，”席勒斯说。

假设有两种情况:一种情况是，你给一个新员工打了过多的头衔，他不能执行相应的技能。现在你要在一次又一次的考核中告诉他们，他们没有达到自己的水平。在另一种情况下，你给一名新员工下了标题，你要告诉他们，他们很快就会得到晋升。

的外卖

最终，绩效管理可以归结为这几个对话——这些对话可以是集中的、模糊的、富有成效的或紧张的。清晰的规则和透明的过程可能不会完全消除政治和焦虑，但它们将使您的组织免受不确定性的时间消耗。

当你的员工不再追求升职，或者不知道你想从他们身上得到什么，当你的经理不再干涉争吵或不平衡的团队时，每个人都可以以创业的速度认真对待真正的、改变游戏规则的合作。