金斯科特她想在家里多待一段时间和她的双胞胎一起吃早餐。于是她做了一件合乎逻辑的事情——她给团队发了一封电子邮件，询问他们是否可以在一小时后开始晨会。她说:“我以为人们会表扬我是一个了不起的新妈妈。”“相反，我受到了有史以来最痛苦的批评之一。”

当时她正在谷歌负责AdSense在线销售和运营，谷歌是一个庞大的全球团队。在按下发送键后不久，她收到了都柏林团队的一名成员的回复，大意是:我们中有些人也有孩子，现在我们吃晚饭要迟到了。斯科特没有意识到时间的改变，他不知道该如何回应。“不做出防御性反应是非常困难的。我所能做的就是保持沉默，数到6并道歉。”

得到有针对性的反馈对任何人来说都不容易。而对于那些在达到一定水平后很少得到奖励的管理者来说，这可能更加困难。但要能够不仅仅是接受，而是真正地听到和理解激进的坦诚-正如斯科特所定义的那样而且在她的新书中详述——是你在职业生涯中可以学到的最重要的技能之一。

如今，斯科特与前谷歌同事合作Russ Laraway要创建的坦白(aapl . o:行情)。它是一家软件和内容公司，帮助各种规模的公司将真实的、建设性的反馈作为其文化的基石。Scott和Laraway都写过很多文章，也经常谈到如何向同事展现彻底的坦诚。在这篇独家文章中，他们扭转了局面，专注于如何倾听。

回顾一下，斯科特在去年的第一轮CEO峰会上谈到了激进的坦诚:

你必须要求别人的批评

尤其是如果你是一个领导者，你不能指望其他人主动给你反馈。他们很忙。他们不想冒犯。他们不想惹你生气。即使你是一个独立的贡献者，你也可能渴望得到指导。你的经理可能害怕挫伤士气，或者没有什么重要的事情，或者不优先考虑。你需要的信息由你自己决定。

作为管理者，寻求反馈是以身作则的好机会，这会产生连锁反应。通过反复和持续地要求批评，你似乎更容易接受，人们也更有可能说些什么。最重要的是，你让组织里的每个人都更乐于接受和提出批评，因为它不是负面的或破坏性的。

请求批评可以以不同的方式表现出来——间接地或直接地。最好的办法是两者兼得。

间接要求反馈

斯科特说，有可能营造一种氛围，把批评重新定义为你给别人的礼物或为别人提供的服务。

寻求批评的最好方法之一就是分享你已经收到的批评。

例如,米歇尔Peluso还有几位首席执行官向整个公司发送360次绩效评估邮件。这样做有两个目的:让他们清楚地知道，他们愿意接受并感激反馈;让他们知道，即使是最严重的错误，也没有理由隐瞒。它让公司的每个人都能参与进来，参与到领导层的运作中。

在谷歌，斯科特常常要求私下批评她的下属在公开会议上重申他们的想法。拉威尤其擅长于此，他给整个过程带来了一定的戏剧性，真正吸引了人们的注意。

她说:“有一条我们都接受的规则，你必须私下批评，但如果你是老板，你就是这个规则的例外。”“你想让人们看到你的反应——你能接受并欣赏它。”

她说，你要尽可能让别人看到你承认自己的错误，以创造一种健康反馈的文化。有一次，她团队的一名成员向她提供了反馈，她的反应很糟糕，坚持自己的观点。当她意识到自己确实错了时，她从办公室里拿出一个巨大的水晶雕像，把它送给了那个雇员，说:“这是我送给你的礼物，你是对的，我是错的。”每当有人问起这座雕像时——他们总是这样做——他们都能听到这个故事，斯科特对反馈的开放态度是其中的一部分。

“你必须非常努力，始终如一地工作，才能让批评在你的团队中自由地上下流动，”拉拉韦说。“一旦你有一个愿意给你彻底坦白的皈依者，就把他们当金子对待。创造网络效应，让你获得更多反馈。”

根据他的经验，你必须致力于让第一个人最终敞开心扉，在整个团队面前对你——他们的经理——说出一些令人惊讶的坦率的话。你必须努力让它被接受，甚至被拥护。所以当它发生的时候，你必须用非常热情的回应来奖励他们的勇敢。

想想一个人向老板提出严厉的批评需要多少精力。如果你一次没能收到，那就完了。你可能会有一段时间得不到反馈。

最终，你的目标是利用你的回应所产生的积极作用，帮助团队中的每个人认识到并自由地承认自己的错误——毕竟，社会化的自我批评使它更健康，更可行。做到这一点的最好方法之一是开始一种轻松但始终如一的仪式，人们通常会因为这种强硬的诚实而得到奖励。

“在我们以前的AdSense全体会议上，我们会让人们站起来，谈论他们在上周犯的一个错误——谁把事情搞得最糟，谁就会得到一个我们命名为‘呜呜猴子’的毛绒玩具，”拉威说。“‘哎呀’的获胜者将在接下来的一周选择他们的继任者，以此类推。”

这听起来像个游戏，但一开始这群人非常怀疑。没有人愿意承认错误，更不用说对此发表一番高谈阔论了。斯科特说:“我们甚至告诉人们，如果你所有人都分享，你会立即得到原谅——而且你有动力帮助所有队友避免同样的错误。”尽管如此，这还是像拔牙一样——直到她把一张20美元的钞票放在了“呜呜”的头上。“这就像钱给了人们合理的推诿——他们可以说他们只是为了钱而分享，但那不是。它只是打破了僵局。”

最终，“哎呀”仪式开始流行起来。人们没有看到分享的负面后果，只有大量的支持和鼓励。很快，每当会议涉及到这部分内容时，就会有志愿者随时准备着。结果是，每个人都能从彼此的陷阱中学习，这让失败变得安全，从而促进了更多的创新，他们能够以更诚实和更深入的方式进行事后分析项目。最重要的是，它使人们更容易批评他们的同龄人——也许是最难做的事情——因为批评本身已经被切断了。

创造一种文化，让每个人都知道批评是为了帮助彼此在职业生涯中做最好的工作。

直接寻求反馈

“在我过去的一个团队中，有一位女性在升职时总是被忽略。她知道，但不知道为什么，”拉拉韦说。“原因没有告诉她，而是在背后讨论过。”

这种行为会搅乱文化，削弱团队之间的信任。为了确保这种情况不会发生在你和你的同事身上，你需要制定一种Laraway所说的“开始提问”的方法。

你的提问旨在以一种更容易的方式了解正在发生的事情，因为它不是对抗性的、好奇的，并将人们说的话重新定义为积极的。

”比尔浆果塔科马电力公司的经理是一位非常体贴的经理，他会让人们告诉他他们真正的想法，”拉拉韦说。“他会对他们说，‘给我一些建议。然后他就等着。他会永远等待。最终，他听到了各种各样让他惊讶的东西，让他和公司变得更好。”

通过把批评重新塑造成建议，他让人们觉得自己是有帮助的。他的沉默清楚地表明，他很在意人们要说的话。“我从其他领导者那里听到的另一个变化是，‘我是否可以做些不同的事情，让与我共事的人更容易一些?’”

你的开始提问也可以是一个假设的形式，以润滑车轮。

拉拉韦说:“假设我有一种预感，觉得自己做得不好。“当我把它作为事实陈述给我的一份报告时，我给了他们一个机会。就像我可能会说，‘我想你必须不断地追着我看那些报告是令人沮丧的……如果这真的让人沮丧，那人现在就有明确的理由说出来。如果你的团队中有一些比较胆小的人，这就很好了。你是在给他们提供一个稻草人，甚至是用来谈论这件事的语言。”

如果你在获得反馈方面有困难，从自我批评开始，给别人一个同意的机会。

作为一名领导者，你必须时刻警惕那些鼓励批评你工作的机会。其中很大一部分就是不断提醒自己这种反馈是多么有价值和必要。把过去收到反馈的例子变成一个试金石，让你始终牢记这一点。

对斯科特来说，这是她的一位同事打电话告诉她，她喜欢不考虑后果就发邮件。有一段时间，为了方便起见，她匆匆写下了简短的便条，却没有意识到这些便条给收件人带来了巨大的焦虑。直到有一天，她收到了回复:“金，你按发送键的速度真快。”

“这话很伤人，但他说得很对，”她说。“我已经很多年没和他说过话了，但至少每周有一次，当我准备按下发送键时，我会想起那句话，它让我从自己身上解脱出来。这让我更加意识到，我是多么需要这样的评论。”

拥抱不舒服

借用英特尔首席执行官安迪·格罗夫的话来说，“拥抱不舒服”是任何希望同事完全坦诚的人的重要箴言。

斯科特说:“有一种错误的假设，认为让人们感到舒服就会让他们更容易批评你，但事实并非如此。”“当你向你的同事或下属提出批评时，你要接受这样一个事实:你让他们处于非常不舒服的境地。”

试图让它变好对你们俩都没有任何好处。所以，不要急于切断他们的联系，或以某种方式让它变得更容易。让他们明白这样一个事实:你需要他们的想法才能把工作做得更好，不要让尴尬成为阻碍。

“当我在苹果大学教书时，我经常问满屋子的人对我的看法，我一数到6，然后插嘴说别的。我会把问题放在那里，”斯科特说。“你会惊讶于这是多长时间。大多数人都无法忍受这种沉默。总有人会说些什么。”

早期，丰田汽车公司采取了更严格的方法。他们在每条装配线的末端涂上一个红色的大盒子，让新员工站在里面。在他们对公司的运营发表批评意见之前，他们是不允许离开盒子的。考虑到权威的标准待遇，这让人非常不舒服，因此必须采取极端措施。

迈克尔迪林高产他在eBay负责产品营销时采取了一种较为温和的方式。他在办公室人流量大的地方放了一个橙色的盒子，告诉人们只要想到什么就把批评、问题和有针对性的评论扔进去。然后他会在所有人面前把它们拿出来，而不预演任何一个，然后即席如实回答。他必须接受自己的不适，并积极应对任何出现的情况。

很快，人们看到他如此轻松地接受坦率，就会走上前来，亲自说出自己的想法。行为得到的奖励越多，提供改进方法的人就越多。

在他的团队每月的业务回顾中，Laraway观察到Twitter也有类似的效果。当他们第一次让人们说出工作不顺利的地方时，他们得到的只是一些表面的评论，旨在小心翼翼地回避他人的感受。人们花了几个月的时间才开始深入调查事情的真相和原因。他们的成功完全靠的是坚持不懈。他说:“我们总是不停地告诉人们，这次会议的任务是找出问题的症结所在。”“作为一个团队，我们必须在一起反复感到不舒服，但不能放弃。”

总是奖励坦诚的人

这又回到了拉威的观点:你必须像对待黄金一样对待第一批随意批评你的人。事实上，你必须像对待金子一样对待每一个这样做的人，但最开始的一对尤其值得奖励。他们有能力扭转局势，支持反馈。

不久前在Candor，他在一次会议上建议改变产品，没有遇到任何阻力。一周后，他们再次见面，但没有做出改变。当他问为什么时，其中一名工程师最终承认:“我们认为这是一个糟糕的主意。”是的，他等了一会儿才说，但他还是说了。

“我知道这个人喜欢咖啡，所以我给他买了一张星巴克的礼品卡，并在上面写道，‘这是个糟糕的主意，’”拉拉韦说。我随后给他发了一封电子邮件，感谢他说出了自己的真实想法。后来，他告诉我，他真的很欣赏说话的余地，即使是一时冲动的话。”

永远不要批评批评。只要说谢谢就行了。

斯科特说:“你必须带着理解的意图去听。”“别打断我。不追问。”

阻碍管理者接受反馈的一个因素是他们给出反馈的方式。管理者比任何人都觉得，当他们提出批评时，有责任给人们举出例子。他们不想只是说:“嘿，你在会议上不善言辞。”他们被训练成这样说:“上周四你说x的时候，你可以把自己的想法表达得更清楚。”

当有人给他们反馈时，他们的下意识反应是问具体的例子，这种训练就会成为障碍。“当别人告诉你你做错了什么事时，你很难不说，‘这是什么时候发生的?’或者‘你为什么这么说?”斯科特说。这让你听起来像是在为自己辩护，好像你不同意他们的观点，好像你在试图在他们的论点中寻找漏洞。特别是如果你的级别比那个人高，你基本上是在说，‘证据在哪里?’”

事实是，当你陷入困境时，很难举出确切的例子。人们通常很擅长准确表达自己对同事表现的感受，但很难解释或记住是什么导致他们得出这样的结论。如果你坚持这一点，你不是在奖励坦诚，你是在剥夺自己未来的反馈。

相反，你可以说，“哦，我明白了。所以，如果我以不同的方式做X、Y和Z，就会在A、B和C方面帮助你，对吗?”你不仅要表现出你听到并理解了他们，你还要让他们同意你的观点，这就开启了积极框架的对话。

斯科特避免陷入这种困境的另一种方法是鼓励她的同事立即给她严厉、坦诚的反馈——几乎是在同一时间。有一段时间，她甚至在手腕上戴了一根橡皮筋，当她打断同事时，她的任何同事都可以折断橡皮筋。这帮助她改掉了这个习惯。

如果你把所有的反馈都储存在一对一或绩效评估中，你就会陷入向别人询问他们无法给你的例子。奇怪的是，你剥夺了他们可以用来改善病情的数据直到日历上任意的日期。允许每个人提供即兴反馈，以显著增加交换的信息量。

想要得到什么就给予什么

只有当你也给予的时候，才会得到帮助。作为一名领导者，你有责任通过自己提供有效的反馈来为此事定下基调。这通常归结为思维方式的转变。

“真正问问自己，为什么你在给出反馈的时候总是心慈手软。你的同理心真的有用吗，还是你只是想体谅别人的感受?”Laraway说。“无论如何，你都无法控制别人的感受。你所能做的就是告诉他们，你正在努力帮助他们成长，并提醒他们，人们从批评中学到的东西要比赞美多得多。”

尽可能多当面批评。不要在这方面吝啬。很多交流是非语言的。所以，如果你只是在电话里发出一个空洞的声音，告诉他们某某做错了，你就错过了大部分的互动。如果他们受到伤害或感到困惑，你就无法真正理解他们是如何接受你所说的话的。你没有办法衡量你的评论是应该向上还是向下。

你的反馈的清晰度是通过别人的耳朵而不是你的嘴来衡量的。

斯科特说:“人们过于关注自己是如何说话的，根本没有花时间去考虑对方实际上在听什么。”“当有人订婚时，他们会向前倾。当他们关机的时候，他们会交叉双臂，与自己保持距离——我觉得我们在个人生活中对这些基本信号非常熟悉，但在工作中却没有把它们带进来。如果你有所有这些关于你如何被倾听的数据，你可以灵活地，换句话说，考虑分享一些其他的东西。”简而言之，如果可以的话，不要盲目飞行。

最后一点，不要让赞美成为你破坏信誉的地方。斯科特和拉拉韦都见过这种情况太多次了。一个经理想要大量的积极强化，但有太多的方法可能出错。

“如果你是一个老板，你说了一件听起来有点不对劲的事，或者表明你不知道真正发生了什么——你失去的比你一开始得到的要多，”拉拉韦说。“比如我在博客上而不是视频上赞美我的内容经理。或者她周四发出的邮件活动，其实是周二发出的。你侵蚀了对自己的信心。”

你离前线工作越远，你在表扬和批评方面就越要注意细节。人们信任你熟悉他们的工作，相信你知道自己在说什么，这就是一切。一个快速的解决方法是，不要只是表扬所做的工作，而是多做一些事情，告诉个人和团队这项工作将产生什么样的影响。

依靠仪式

“现在很多人都在谈论建立‘学习型文化’，在这种文化中，人们可以公开谈论自己的错误和改进方法，”拉威说。“如果没有实际的、日常的封堵和抢断战术，什么都不会改变。你必须为自己和团队建立起激励机制和惯例，让反馈浮出水面。”

小的仪式可以区分什么都没有和复杂的系统和过程。关键是要让这些仪式足够轻，不占用太多时间，确保它们定期出现，并让它们具有噱头(或古怪，或令人难忘，随你喜欢)。《猴子的呼喊》就是一个典型的例子。你把这些触发点设置得越愚蠢或奇怪，消极情绪的抽象反馈就会越多——也就越难忘记。

“不要创造更多的过程。创造与你每天所做的事情无缝衔接的仪式，”斯科特说。“让人们在每周一次的会议结束时分发毛绒玩具，并没有占用我们的时间。但即使是现在，当我想到那只猴子时，我仍然记得寻求反馈、对它做出良好的反应、在场并意识到利用它的机会是多么重要。”

照片的坦率,Inc。艺术是由凡妮莎Brantley牛顿感谢瑞秋敬畏．