在2019年,NerdWallet庆祝了它的十周年，它的寿命远远超过了通常短暂的初创公司的预期寿命。2009年，该公司以信用卡比较电子表格的形式起步，如今已成长为一个300多人的团队，为1亿访问者提供理财智慧，年收入超过1亿美元。

联合创始人兼首席执行官蒂姆•陈当然有一堆里程碑值得我们自豪地回顾，无论是球队如何利用搜索引擎优化建立一个真正的内容机器或者他们如何重新启动他们的人才策略，在短短两年内从50人增长到270多人．然而，尽管取得了这些成就，他很快注意到NerdWallet的旅程并不是那种传说中的不断向上和向右的故事。就像大多数初创公司一样，仔细观察它的发展轨迹就会发现，它的表面之下有许多曲折之处。

“我们的故事有点不同寻常。我是个技术外行。我来自金融和对冲基金领域，10年前我一个工程师都不认识。当我们周围的其他初创公司都在筹集大量资金时，我们自己创业，直到6年才筹集到资金。”“虽然这些差异给我们带来了一些优势，但也导致了一些失误。在最初的几年里，我们在招聘和开发产品方面并不是每件事都做对了，我们不得不在发展过程中做出很多改变。”

陈很快就发现，这些早期的困难并没有随着规模的扩大而减少，而是演变成许多大型企业都在努力应对的一系列复杂挑战。2017年,NerdWallet由于未能达到盈利目标，解雇了11%的员工．一年之后,管理团队进行了改组随着公司进入一个新的增长阶段。

“几年前，当我们没有达到目标时，我们决定刹车并重新评估，尽管其他许多初创公司可能会继续燃烧。我们需要更谨慎地进行战略投资和招聘决策——我们不能像过去那样运作，即使与我们200人的团队相比也是如此。但更重要的是，我必须照照镜子，审视自己作为CEO的角色。我需要从一个充满斗志的种子阶段创始人转变为一个更专业的高管，这需要几次思维模式的巨大转变．从本质上说，我需要做的是摆脱我自己的方式。”

在结束了他的公司的第一个十年，并重新回到收入和盈利目标的轨道上之后，陈光标在这里回顾了他作为创始人和首席执行官的旅程。在这次独家采访中，他分享了从企业家转变为高管所需的六个思维转变。他详细介绍了初创公司在发展壮大过程中，早期创始人需要注意的一些要点，给出了一些有用的建议和简单的真理，但他发现这些在实践中很难接受。陈宁宁在NerdWallet中穿插了一些战略性的例子，讲述了他是如何改变自己的领导方式的。他总结出的经验教训，对于任何正处于同样十字路口的创始人来说，都将是无价的。

创始人很少能在建立公司的工作和发展公司所必需的管理技能上拥有同样的技能。公司的成长依赖于不断的进化，而这从高层开始。

1.文化是建立在创始人的形象之上的——所以开始向内看吧。

回顾NerdWallet的发展轨迹，陈把他的公司建设历程形容为“完全的过山车”。

他表示:“我们总是觉得，我们要么人手不足，要么在努力吸纳新人，要么在努力推出一款新产品或新功能。”“一旦你认为你弄清楚了一些事情，它就会完全改变。“正确的”文化和流程总是感觉像一个移动的目标。特别是在过去的几年里，我做了很多自我反省，试图弄清楚自己是否有能力做到这一点，因为每一个阶段都会带来一系列新的挑战。”

然而，这种自省并不是自然而然的，这是陈晓必须做出的最重要的思维转变之一。而公司倾向于反映其创始人在美国，他没有意识到自己的行为对NerdWallet的文化产生了多大的影响。

当他雇佣一位高管教练时，他才意识到这一点。这位教练领导了他的第一次360度测评。“我被我所听到的震惊了。结果是，团队认为我不够坦诚或有建设性，尤其是在表现和反馈方面。有一种潜在的恐惧和不确定的气氛。如果财务状况良好，指标朝着正确的方向发展，员工看起来足够开心，你就会认为自己作为CEO做得不错，但这些只是成功的表面指标。事后看来，很明显，我不知道如何领导一家公司，而且我表现出了一些令人难以置信的问题行为，这些行为已经渗透到基金会中。”

“我是一个第一次做经理的所以我非常缺乏经验。我对企业文化也有一些错误的假设，因为我来自对冲基金，而不是另一家初创公司。”“华尔街雇佣有分析能力、有进取心、出身显赫的人，然后让他们自己解决问题的做法，并不适合打造一家可持续发展的初创公司。我坚持这份招聘简介，把员工数量减少到目标人数，这导致每个人都关注个人的成功。我没有让团队围绕一个更大的目标团结起来，也没有围绕一个共同的目标建立一种文化。几乎有一个《蝇王》类型的竞争氛围。我花了很长时间才意识到是我的行为导致了这一切。我吓坏了。”

文化始于创始人的行为。不管你喜不喜欢，它都会在整个公司蔓延开来。要改变文化，你必须改变自己。太多创始人意识到这一点的时候已经太迟了——我几乎就是其中之一。

这种认识似乎是常识性的智慧，但陈指出，创始人很难在当下发现这一点。“有几件事阻碍了我认识到这个显而易见的事实。作为一个早期的创始人，你要以极快的速度前进，在上千件不同的事情上努力工作。你必须退一步，从你正在构建的东西中解脱出来，注意到你的行为和公司文化之间的共生效应。”

“另一个容易犯的错误是把文化放在次要位置，或者把它视为可以委派的事情。你也很容易把文化问题归咎于你身边的人，说，“哦，我想我没有雇对人”，或者“这个团队没有真正地团结起来，我在这个房间里找了错误的人”。“但最终，通过和教练的合作，我意识到他们并不是错的人——我已经建立了一个激励他们这样做的体系。的行为喜欢错误的人。”

组织问题并不源于雇佣了“错误”的人。大多数情况下，它们是由设计不良的系统、被误导的文化和来自高层的不良榜样造成的，这些不良榜样激励人们做错误的事情。

为了克服这一困难，陈打开了反馈的刻度盘。“你需要达到这样一种境界:你相信获得反馈是一种礼物，它会帮助你成为更好的领导者。你需要其他人举起一面镜子，这样你们才能一起为公司升起天花板。”

“我个人认为，当反馈是定量的时，它最有变革意义——我能够更容易地消化它，并建立一个更有效的行动计划。所以我们推出了“NerdPS”，这是我们的内部员工调查，调查团队成员对我、领导团队、他们的组织和我们的产品的感觉。我们每两个月进行一次调查，并与整个公司分享调查结果，评估人们对以下陈述的看法:我对我们的首席执行官有信心，我对我的职能领导有信心，我了解我的工作与战略的关系，我会向朋友推荐我们的产品，等等。我们已经看到我们的NerdPS评分自启动以来增加了38分。”

除了个人发展，陈也看到了其他的好处。”首席执行官的一大部分工作就是让合适的人上场．虽然很容易判断一位高管是否取得了成果，但要了解他们作为管理者的表现就比较困难了。我使用调查中的数据点来确定如何进行目标改进，并发现它们将我的跳过关卡会议建立在更具体的现实中，而不是简单的“团队感觉如何?”’之类的讨论。”

这将告知他可能对领导团队做出的任何改变。“如果这些对管理团队的改变看起来很随意，那么员工们就会以所有错误的方式填补空白。像NerdPS这样透明的内部评分为高管提供了额外的问责制，降低了员工对高管离职做出错误结论的可能性。”

2.放下企业家的自负，把自己从决策方程式中移走。

另一个思维转变是陈光标发展为一名高管的关键，那就是把自我置于次要地位。“对于企业家来说，自负实际上是一种力量。早期的创业者需要适度的自我意识。这就是驱使他们尝试别人都不会尝试的壮举的原因。你需要有足够的勇气，迈出建立公司的第一步——并且足够固执地坚持下去。”

即使你走出了最初的、充满斗志的阶段，你也能看到这种态度是如何蔓延开来的。当你领导产品、搞销售、监督组织的每一个方面时，很容易陷入“我必须解决这个问题”的心态，这种心态一直延续到公司更成熟的阶段。你拿好你的乐高玩具并且不愿放弃控制权——这只会阻碍组织的发展。自我膨胀会让你成为一个糟糕的后期管理者。”

太多的创业者——包括我自己在内——在创业初期一直保持着自我意识，直到自我意识过期。把你的“创始人本能”放在一边，为你努力组建的团队和你努力争取的客户的观点腾出空间。

“马克·吐温说过一句话，这句话很适合我当时的表现，”陈说。“‘并不是你不知道的事情会给你带来麻烦，而是你知道的事情并不是那样的。’”他的自我意识的影响——以及他所不知道的——在三个不同的地方显现出来:NerdWallet的运营方式、文化的演进方式以及早期消费产品的构建方式。

自我决策:“我曾经参与过一切．我有一种错觉，认为我可以为大多数决定增加价值。举个例子，在我们200人之前，我要面试每一个人。”“因为我能对每个想法都有一个合理合理的解释，所以在会议上，我会试着找出想法中的漏洞，并试图推动团队的思考。这已经融入了我们的文化中——每个人都在过度分析每件事，而我们的行动速度不够快，这在我们的内部反馈调查中开始显现出来。我后来意识到在规模上，组织的工作是测试大量合理的假设，而不是最小化失败的假设的数量。我开始提高我的高度，并尽可能地脱离决策。”

企业文化中的自我。陈说:“随着时间的推移，我了解到，当你给某人贴上负面标签时，通常你的自负会阻止你看到真相。”“例如，当NerdWallet开始扩大规模时，我看到团队领导在囤积和争夺资源，我对我们的文化变得如此‘政治化’感到沮丧。我不应该生气，我应该好奇地问自己为什么他们觉得必须那样做。我没能建立一个透明的资源分配过程——这才是真正的问题。”

建筑产品中的自我:“当我创建NerdWallet时，我对消费者想要什么样的金融产品有几个假设。再说一次，这种自负是双向的。一方面，你需要从你想要构建的主题开始．如果你不知道如何以更好的方式解决一个问题，那你为什么要开公司呢?但你得平衡一下倾听客户的意见当你开始推出新产品和新功能时，这一点就变得更加重要。””每次我们进入一个新领域，拓展产品时，我都发现自己作为创始人的假设完全不正确。例如，我想要一张信用卡信息的电子表格，并对我可以获得的积分进行比较，而其他客户想要在几个不错的选项中做出选择，并深入研究他们是否会获得批准或信用额度将是多少。作为CEO，现在我的假设不会很好，除非我花大量时间与某个细分市场的客户打交道。我们的产品团队和研究人员总是有更好的产品直觉，我需要离开他们。”

作为CEO，我的工作取决于我是否有能力按照公司需要的速度进行改进，而我的自我意识是唯一能阻碍这一点的东西。

3.你的产品就是公司，所以要比你认为你需要的更早接受过程而不是速度。

在早期，陈冠希解决的所有问题都集中在如何做好产品上。但是,创始CEO的角色需要进化．

“当我还是早期创始人时，产品就像我的孩子。所有其他的东西——文化、制度、流程——都很重要，但似乎没有那么重要产品/市场匹配这是一场关乎公司存亡的战斗。”“回想起来，我应该更早地改变我的想法。”

作为一家规模不断扩大的初创公司的创始CEO，你需要做出的最大转变之一是，意识到你的产品就是公司，而不是产品本身。

“甚至在几年之后，我仍然在写代码，因为我们必须把工作赶出家门。但一旦你的团队成员数量超过了少数，你就必须爬出战壕——而我在部队级别呆了太久,”他承认。“放弃产品而专注于治理、人力资源或文化并没有吸引力。但作为一名创始人，你不能低估你需要在那里投入多少注意力和时间。这不是你可以外包的东西。”

陈说，创始人应该专注于把自己从战术角色中解脱出来。“如果你有数百名员工，你就不能像以前只有少数人领工资时那样承担同样的任务。作为创始CEO，如果你发现自己在做一年前做的事情，你就会陷入困境．我敢打赌，你的利润和你的日常工作一样是一成不变的。”

早期的创始人是控卫，而后期的ceo需要成为教练。你必须停止霸占球权，开始考虑让哪些球员上场。

由于产品开发的问题不在他的工作范围内，陈晓把注意力集中在了公司上。”如果你认为，作为CEO，你的产品不是产品本身，而是公司赖以运行的治理，那么你的任务就是建立一套一贯公平的规则。这就是我开始拥抱过程的原因。”

“以前，我一直认为这个过程会降低速度，虽然我仍然相信把速度作为一种习惯现在NerdWallet的规模更大了，我痴迷于寻找提高组织效率的流程。过程是一种结构，是让你的文化蓬勃发展的脚手架。一旦公司达到30到150人的规模，首席执行官最好把时间花在让员工有效地合作上，而不是确保产品快速发货上。”

然而，要打开开关并不容易。“我认为，和许多初创公司一样，我们对流程和会议有过敏反应。我和其他高管会在匆忙中、在走廊上边走边谈地做决定，并为我们的“争强好强”感到自豪。’但事后看来，这造成了很多不良后果。”“人们开始在走廊上游说你加入这个项目或雇佣那个人。很快，一些人得到了资源而另一些人没有，这就导致了内斗和派系的形成．人们不会说出他们想要表达的意思，而是开始带着获得成功所需的议程来交谈。这一切都源于缺乏透明度的决策或资源分配——伟人被投入一个为了生存而被迫参与政治的体系。”

流程可能是灵活的初创公司的敌人，但它是困扰大型公司的组织政治的解毒剂。

陈的建议吗?寻找引入过程的方法，比你认为可能需要的更早。他表示:“我们现在有一个投资委员会(Investment Committee)，由一群高管组成，负责审查资源请求并对它们进行排名，分享我们的决定，这样就透明了，其他人也不必猜测我们的推理。”

“我没有任何正式的头衔或晋升制度，我们只是根据雇佣或留住他们的个人需要给每个人发工资。但我们决定介绍薪酬透明度很早的时候，我们大概有40个人。我强烈建议其他创始人也这么做。我认为有些创始人认为，在公司规模达到150人之前，他们不需要担心‘大公司的问题’，但我的经验告诉我，尽可能走在前面是有好处的。”

“尽早打好基础可以让你的初创公司在未来拥有更大的可扩展性。在所有员工眼中，你整个职业生涯的神圣地位只需要一次令人侧目的晋升。你还需要在你认为需要的时间之前聘请一位强大的人力资源主管。我们中头彩了我们雇佣了Flo Thinh Chialtas——我知道她是一个了不起的人，但我没有完全意识到这对我们公司的成熟会产生多大的影响，我希望我能早点这么做。”

4.别再乱扔意大利面了，想想负进位。

“一开始，我认为快速往墙上扔意大利面是最大化我们成功机会的正确方法。我认为这一点完全颠倒过来了。”“现在，让组织在更少的事情上保持一致是我们成功的关键。我们在想怎么做先减速再加速．如果你早在2012年就告诉我，我一定会一笑而过。”

陈的发现提高透明度对这种转变至关重要。“资源分配的透明度至关重要，坦率地说，我们在这方面做得很差，这在一定程度上导致了裁员。在没有任何解释的情况下下漫无目的的赌注，从一个计划转向另一个计划，这会让团队难以跟进，也让你难以评估自己做得如何。当你年轻、斗志旺盛、刚刚摸索出来的时候，扔意大利面可以不受惩罚，但当你站稳了脚，他们会说这是错过目标、领导一家不专注的公司。”

你团队中的每个人都应该了解你作为一个组织所下的赌注，知道你在哪里训练你的火力。如果一切都是重要的，那么就没有什么是重要的了。

以下是陈晓试图为他的团队消除误会的方式:“因为我是一名金融人员，我已经开始将我们的实验重新框定为一系列负套利押注。它们是对未来的投资;你赚不到钱，但如果这东西成功了，总有一天会有回报的。我们最近在NerdWallet尝试更好地追踪我们的负套息押注及其背后的假设。必须有一个深思熟虑的框架，来决定我们如何选择何时继续投资，何时淘汰它们，何时尝试新产品。”

为了建立这种理解，NerdWallet团队每季度召开一次产品会议。“每个人都会分享他们在整个季度的测试结果，这样我们就能更好地了解哪些是有效的，哪些是无效的，”陈说。“例如，我们认为，如果我们有一个财务顾问网络可以回答消费者的问题，这将对我们的消费者有帮助。但我们遇到的问题是，消费者发现很难知道正确的要问的问题。我们已经调整了我们的方法，让您将您的财务数据链接到该网站，这样我们就可以找出您的问题应该询问，在我们这边引入更多的行动主义。如果没有这次会议，这个项目就会拖延下去，耗尽我们的资源。”

5.彻底改变你的沟通架构——取消CEO最喜欢的会议。

当你以员工1到20的身份加入一家初创公司在美国，从会议结构到公司政策，一切都是轻量级的、不断变化的。“你每天都和每个人交谈。你知道每个人的另一半。你可能做事情不是特别高效，但每个人都知道每个人在做什么。”

但超过30人以上在美国，情况开始发生变化。“我记得早些时候，我们开了一个管理会议，公司有50%的人参加，我们在会上讨论了所有的事情，从人力资源到产品战略，再到随机更新。在公司规模小的时候，这样做是没问题的，但到了某个时候，你就要开始把一些问题剥离成子小组，把其他问题留到全公司的常设会议上讨论。”

但当你超过100人、200人和500人的界限时，事情需要保持改变——太多的创始人停滞不前。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久，才更清楚哪些会议有什么目的。”

他强调了更多地思考通信架构的重要性。“以前，当你有一个重要的话题时，你就会召集全体会议，不管它是关于人、产品还是销售的问题。以我们的体型，你必须认真考虑通过哪个论坛解决哪些问题。当你有300多人的时候，众手会变得很迟钝．每个人都有不同的语境。工程师关心的可能是一个问题，而财务团队关心的则是完全不同的另一个问题。”“现在，我们开始考虑我们的目标，即我们想通过任何具体的交流达成什么，而不是论坛。我们需要分享什么，谁需要听到?人们会有很多具体的问题吗?信息是否敏感?从那里，我们决定哪个论坛最有意义，无论是小型团队会议、全公司范围的电子邮件，还是午餐和学习，然后从那里开始。”

对于其他想要更加用心的创业者来说让会议不那么糟糕，陈教授还提供了一个额外的建议:取消CEO最喜欢的会议。

“所有人都讨厌的会议是大型会议，这种会议只对会议所有者有用。这个人通常是CEO。通常情况下，会议包括在会议室里四处走动，汇报最新情况。会议负责人对此感觉很好，但其他人都在翻白眼，无聊得流泪，想着“这怎么可能是一封电子邮件”。我主持这样的会议已经很久了，”陈承认。“有一天，我读了一本关于会议的书，书上描述的正是这种现象，我当时就想，‘天哪。那完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。找到你信任的人，直接问他们:你从中得到了什么，还是应该完全取消?”

ceo们，取消你们最有用的会议吧。它可能是你最喜欢的，但也有可能是所有人最害怕的。

6.改变你招聘高管的方法，开始更加重视推荐信。

除了放弃面试每一个人的做法，陈在招聘方法上也做了另一个关键的转变。

“早期，我最关心的是招聘能够在一个完全不结构化的环境中做什么事情的高级职位人员。我们曾经在内部称之为“驾驶员识别”。所以，在采访中，我会抛出一些完全模糊的情况，看看他们是如何思考哪些司机是重要的。在创业初期，你需要这样做专注于实用性并且快速地解决问题。但当你达到一定规模时——比如说150人——钟摆就会摆动，”他说。“现在我们是一个有使命的团队，我们需要有能力让一大群人有效地一起工作的人。创始人需要抛弃他们旧的招聘思维模式——你现在正在寻找不同的东西。过去，我寻找的是非常聪明、善于解决问题的职能型领导者，而现在，当我招聘高管时，我会说，我考虑的是谁拥有运营方面的专业知识，以及他们如何把人们团结起来。”

为了在面试中弄清楚这一点，陈晓努力确定高管候选人在团队中扮演什么样的角色。他们是善于分析的战略合作伙伴吗?他们是那种真正以竞争为导向的人吗?没有错误的答案，但我真的只是试图了解他们带来了什么，以及这是否适合当前的情况，”他说。

尽管如此，他发现自己最近对面试的重视程度有所下降。”我招的人越多，我就越不相信自己能在面试中对应聘者的表现做出高度预判．我可能并没有变得更糟糕——我想我只是更加意识到面试的局限性。”

“在我为NerdWallet招聘员工的10年里，我面试过一些笨拙的人，他们后来都成为了了不起的人事经理。我也曾雇佣过一些在面试中表现出色的领导者，但最终却在团队建设方面表现不佳。仅仅通过面对面的交谈很难了解这些事情，所以我发现自己比刚担任CEO时更重视背景调查。”“在推荐电话中，我最喜欢问的问题之一是‘就互补技能而言，这个人的强有力的第二名应该是什么样的?’我喜欢了解他们的团队是如何形成的，他们需要什么样的人来取得成功。”

有些人面试得好，有些人不行。有些人会非常紧张，而另一些人则非常善于表达。但参考资料从不说谎。

自从他开始少相信自己的直觉，多相信自己的参考资料，陈教授发现了一些值得注意的东西:

范围:他说:“你可以根据这个人提交的推荐信类型来判断。”“是一群人只在他们的团队里吗?”还是整个公司的一群人?一个很好的迹象是，当你提到在这家公司工作的你认识的人时，这位高管候选人的反应是，‘哦，是的，一定要和那个人谈谈。’”

响应时间陈说:“我曾经做过推荐信核查，我接触了很多人，每个人都在三分钟内回复说，‘我等不及给这个人打推荐信电话了。’”“我也打过一些推荐电话，面试者提交的是公司内部一些奇怪的、狭隘的人，他们花了很长时间来回复，而你只会想，‘嗯。这很有趣。”

极化:“我觉得对一位高管的两极化评价很危险。他们让我很犹豫。我们是一个团队，在同一条船上努力朝着同一个方向划。如果6名赛艇队员中有3人讨厌你，而其中2人喜欢你，那么很可能存在更深层次的部落主义，或者没有把公司利益放在第一位。”“我想要管理层的一致反馈。我见过的最糟糕的功能障碍是高管团队中的“我们vs他们”派系，然后波及整个公司。如果一个高管不能把公司置于自己的团队之上，我就不在乎他有多好。”

把它们联系在一起

陈建议，当他们的团队达到30到150人的阶段时，创始人就应该开始考虑这种思维方式的转变，尽可能走在潮流的前面。“我亲身发现，一个300多人的团队是一艘更大的船。如果你能展望未来，并试着预测你将面临的挑战——以及你的领导风格需要如何改变以适应这些挑战——你将处于一个更好的位置，”他说。

为了将所有这些建议提炼成一份简单的清单，供那些努力应对规模问题、试图转型为成熟高管的创始人参考，以下是陈光标建议大家牢记的原则总结:

文化是建立在创始人的形象之上的-所以开始向内看吧。不管你喜不喜欢，你的行为都会影响到整个公司，所以在你可以做出有针对性的改进时，要依赖定量反馈。

自我意识不应该是进入后期领导阶段时必须具备的特质．从创业初期开始就不要有企业家的自负，尤其是在做决策和建立新产品线的时候。

从组织后卫变成教练要意识到作为CEO，你的产品就是公司，而不是产品本身。将过程作为困扰大公司的组织政治的解毒剂。

别往墙上扔意大利面了．放慢脚步，加快速度，开始透明地跟踪你作为一个组织所下的赌注。

彻底检查通信架构仔细考虑通过哪些论坛解决哪些问题——然后取消CEO最喜欢的会议。

抛弃你旧的招聘思维模式寻找那些有能力将大型团队团结起来的高管。不要过分强调你能从面对面的面试中得到什么——开始把重点放在推荐信上。

陈冠希还会给大家留一条:“我得到的最有用的建议之一就是，事情总是在不断变化的。作为创始人和首席执行官，你的大部分工作应该集中在未来6到9个月把事情做好，因为在公司的目标、消费者的需求和最佳运营结构方面，总会发生变化。”

“我肯定还会有一个我们甚至还没有进入的阶段，一个1000或2000人的团队，但我现在坚定地相信，培养一个更有可塑性的心态将帮助我为所有尚未到来的转型做好准备。”

摄影的邦尼雷米尔斯．