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导航从大型科技公司到初创公司的飞跃-来自前谷歌和Flipkart高管的建议

2015年10月13日晚上11点58分,Flipkart公司公司的产品和工程团队在一系列作战室中组建。这是这家印度电商巨头一年一度的重磅活动“大亿日”(the Big Billion Days)的前夕。手机即将开始销售,而且风险非常高——团队知道这个活动可以在短短五天内带来几个月的收入。

然而,在午夜钟声敲响时,网站立即崩溃了。随着流量急剧下降,每一秒钟都意味着数千美元的损失。随着压力的飙升和恐慌的产生,Punit Soni处于众所周知的尴尬境地。作为Flipkart的首席产品官,团队期待着他和他的工程师同行,Peeyush野生动物,为他们的行军命令。

“这是规模悖论最清晰的例证。你有数百人可以支配来解决这个问题。但你要把它们指向哪里?他们应该去做什么?”索尼说。“我的第一反应是告诉高层领导不要插手,这样工程团队就可以埋头工作了——我们会听从他们的领导。”

7分钟后,罪魁祸首被发现了——来自国外的DDoS黑客,引导巨大的流量激增,导致服务器过载,扰乱了这个重要的日子。Flipkart会如何回应?

索尼对在大公司做出艰难决定并不陌生。在加入Flipkart之前,他从谷歌的产品管理学院毕业,最终领导移动应用团队,之后在摩托罗拉担任软件产品管理副总裁。但午夜时分,在Flipkart班加罗尔的办公室里,他意识到,大规模领导有时需要从小处着手。

索尼说:“我们决定做的事情实际上非常疯狂。”“我们关闭了所有从印度以外进入Flipkart的流量。当然,我们会损失一些收入,但把大部分购买将来自的国家封锁起来是值得的。”“这是当时做出的一个疯狂而沉重的决定,但我很高兴我们扣下了扳机,因为如果我们先去和高管们讨论,我们可能会讨论一个小时。”

从某种意义上说,这次大胆的赌博可能已经为索尼接下来要担任的角色埋下了伏笔:创业公司创始人。在离开Flipkart这个庞然大物(后来被沃尔玛收购)后,索尼开始了自己的创业和领导之路苏琪这是一家医疗初创公司,为医生提供人工智能语音数字助手。

在这次独家采访中,索尼回顾了他从大公司掌舵产品到坐过山车创业的转变过程中所学到的经验教训。他分享了自己对这两种经历的不同看法,指出了令他惊讶的是什么,他觉得没有做好准备的是什么,以及有抱负的企业家在寻求从大到小的类似跨越时应该考虑什么。

大规模解决问题的优势和挑战

在索尼离开大型帝国的世界去创建自己的初创公司之前,他已经在大型组织中享受到了工作的优势。例如,在摩托罗拉领导软件产品时,索尼对他的团队能够产生巨大而直接的影响的能力感到敬畏。

他表示:“我们决定实时更新操作系统软件和核心功能,而不是每两年推出一次新设备。”“所以当我们按下开关时,它直接影响了数百万使用我们手机的人。在他们使用过的最私密的设备上,他们发现了一个新功能。当你把规模和速度结合在一起时,这是一个例子,这是在大企业工作的一个令人兴奋的方面。”

大公司就像大象——它们行动缓慢,但却能扫清丛林。这里和那里的一个小调整,突然之间你就给人们的生活带来了根本性的改变。

当然,庞大的规模也会带来挫折。“大公司最大的问题是由自我、不安全感和沟通不畅造成的随机政治。领导者面临的挑战是如何解决这个问题,”索尼说。

与大多数组织问题一样,他发现解决问题的关键在于沟通。“无论你是在一家大公司还是一家小公司,领导者的首要任务都是绘制一张沟通地图。没有这一点,企业就无法运转——文化就会走向衰败,做出错误的决定。”

索尼接受了沟通制图师的角色,在摩托罗拉和Flipkart担任新职位的头几周,他采访了从底层到高管的每一个人,以了解哪些做法可行,哪些做法不可行。“和大多数公司一样,我们有太多的会议。在整个组织的50个不同的会议室里做出了决定。为了解决这个问题,我们创造了一个每周四小时的产品决策会议,公司里的任何人都可以在这个会议上报名参与决策。如果有人带着数据、背景和几张幻灯片出现,我向他们承诺,在他们做出决定之前,我们不会离开房间。”

即使有了新的举措和授权,与初创公司创始人的多重身份相比,大公司的角色似乎也很有限。为了评估不满程度是否在正常范围内,或者是否该继续工作,索尼推荐了一个关键比率。

如何开始创业:时机、准备和投入

到了2016年春天,索尼觉得创业的警报声太响了,不容忽视。

“我觉得在我的下一个角色中,我想要解决一个对社会有明确和直接价值的问题。我还想锻炼很久没有锻炼过的肌肉。把这两个因素结合起来,创业似乎是个不错的主意。”“在你的职业生涯中,你可以继续担任某个公司的副总裁,或者在另一家大公司担任高管。所以我觉得如果我要去冒一个很大的风险,那么正确的方式就是去做一些真正有野心的事情。对我来说,壮观的失败和壮观的成功都比平庸的中庸之道要好.”

以下是索尼对有抱负的初创公司创始人在投身公司建设之前应该考虑的问题的建议:

把握好时机,准备好你的背包。

有抱负的企业家经常考虑时机的问题——在吸收其他公司的经验和趁热打铁自己创业之间,有一种微妙的平衡。

对于刚进入职场的人,索尼的建议很简单。他说:“如果你22岁刚毕业,真的没什么可失去的,那就去努力吧。”“因为一旦你的职业生涯进一步发展,即使只有两三年,心理上的风险也会更高。”但对于那些像索尼一样已经完成了成功职业生涯飞行计划一半的人来说,从大到小的转型前景可能会让人望而生畏。“说实话,对我来说,在职业生涯的这个阶段创业,就机会成本而言,可能要数百万美元,”他说。

为了让自己走上创业之路,索尼开始了计划。索尼说:“我向自己承诺,我将努力获得成立一家公司的许可,所以我开始有条不紊地完成我需要做的事情。”“我知道我需要建立一个良好的网络,这样当我真正离开时,我就可以与投资者建立牢固的关系,以及与其他企业家和工程师的关系,他们会指导我,帮助我,也会加入我。花时间去铺设所有这些轨道当然需要花费数年的努力,这是可以的。即使你的创业想法还不完整,也要继续努力。”

在索尼看来,这种坚持不懈的实用性是一种平衡,一开始开办一家公司就需要多少有点幻想的想法。

“创业并不是一个明智的财务决策。从逻辑上讲,你的胜算如此之大,这根本说不通。以创始人的身份投入生活是一个浪漫的决定.这是当你想要冒险时才会采取的行动。”“但这并不意味着你必须跳下悬崖。开公司就像爬一座陡峭的山,你需要花时间准备行囊。首先解决你的财务问题。确保你能在没有任何收入的情况下度过几年。建立这些联系。审查你的想法。让你爱的人做好准备,迎接即将到来的过山车。”

我能给你的最好建议是,从优势的位置开始创业。你现在投入在准备上的时间将促进你的初创公司的可持续性,更不用说你自己的幸福了。

投入精力去寻找灵感。

想要巩固这一优势地位的潜在创始人可能会在寻找完美的过程中不停地修修补补,不停地转动轮子追求的想法

“有一种错误的说法是,创始人只是走在街上,他们突然灵机一动就说‘就是这样了’。在现实中,你必须投入大量的智力活力来弄清楚你到底想做什么。你需要通过阅读、勤奋、探索不同的空间来专门为这项任务留出时间,”索尼说。

当崭露头角的企业家们可能会对比尔·盖茨(Bill Gates)和马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)从辍学生变成亿万富翁的故事产生敬仰之心时,索尼在这里提出了一个警告。“这些都是例外。不要把例外和规则混淆了。我们知道,在生活中,除了天才和聪明,你还需要运气。如果你真的想创业,最好不要指望运气。仔细准备和计划。”

更广泛地说,索尼建议控制自己的心态。”记住,创业是一种特权.你想要那种特权吗?努力把它整合起来。这就像进入一所顶级学校或令人惊叹的公司一样。如果你想有机会开自己的公司,那就为之努力吧——不要等到灵感来了才去尝试。”

担心的是如何进入市场,而不是产品。

当一个想法终于出现在眼前时,人们可能会迫不及待地投入到产品建设中去。索尼表示,创业者在创业之初就必须克制自己对产品的痴迷,不要把其他一切都置之不顾。“人们很容易陷入一种‘做了就会有人来’的心态,尤其是当你确信自己的产品能力时。现在我是一个彻头彻尾的产品经理,但我会第一个告诉你,产品通常不是问题所在,”他说。

相反,要解决进入市场的问题,弄清楚谁会买,为什么买,他们会付多少钱。“产品更加二元化,要么技术允许你这么做,要么不可能。确保你能围绕产品建立一个可持续的商业模式是一项艰巨得多的任务,”索尼说。“把这些都想清楚之前你开了一家公司,而不是一路走下去。一旦你选中了这个选项,那么你就可以成为一家专注于产品的公司。”

创业公司死于市场准入,而不是产品。

服务用户,而不是你自己。

索尼最终有了创办一家医疗保健公司的想法,但除此之外,他没有太多的方向。他说:“我在医疗保健方面没有任何经验,所以我花了6个月时间跟随医生,深入大型医疗系统,了解他们面临什么样的问题。”“没有什么能取代亲自观察,作为了解市场准入和产品的工具。”

有一次,他认为自己可能偶然想到了一个成功的想法。“这本质上是Slack做了什么医疗保健。在医院里有太多的交流,似乎是迫切需要的。我知道我可以创造一个伟大的消费品,”索尼说。

在休息室与一群护士共进午餐时,他介绍了自己的伟大想法。“他们看着我说,‘嘿,我用传真机、寻呼机、微软Outlook、电子医疗记录,除此之外还有纸质文件。我不会使用其他通信协议。事实上,如果我看到其他人使用它,我会积极尝试阻止他们,”索尼说。

这些批评让人刺痛,但护士们残酷的诚实令人大开眼界。“这是一个我个人非常兴奋的想法。但这是一个例子当你想出这些硅谷的点子来解决用户的问题时,你需要了解用户的感受索尼说。

当创始人发现自己执着于一个想法时,他们就会冒着拒绝接受任何似乎与之矛盾或削弱的信息的风险。“你必须花时间问很多问题,真正地倾听,但也要翻译,”索尼说。“大多数用户不一定知道他们想要什么,但他们知道什么在伤害他们。作为企业家,把伤害他们的东西转化为产品是你的工作。

如果你愿意让你的想法受到挑战,你就会有更大的机会创造出用户真正想要的产品,而不是你认为他们想要的。

想象自己写支票的情景。

Soni建议,在准备发布之前,要检查最后一个方框,真正评估这个想法和你的承诺。

“拿出你的净资产,不管它是多少。然后想象你为其中的一大部分写了一张支票。如果一个聪明的创始人向你提出同样的想法,你会给她支票吗?如果你能看到自己在投资,那么你就应该去那家公司,”索尼说。”就在我决定接受风险投资的那一天,我决定从自己的个人资金中拿出100万美元,投入到我的初创公司,并认为这是一笔不错的投资.”

Punit Soni, Suki的联合创始人兼首席执行官

创业后的暴跌:从另一个角度观察领导力

有了想法、有了资金、启动了公司,索尼接下来必须转向创始人生活的具体细节:招聘、团队建设和领导。Suki已经筹集了2000万美元的资金,成长为一个近40人的团队,并获得了一些值得注意的成就成功但这并不意味着索尼觉得他能掌控一切。

当他转型成为一家初创公司的联合创始人兼首席执行官时,索尼很快意识到,他对自己作为领导者角色的理解必须调整。“我在很多方面都感到毫无准备。但这并不一定与尺寸有关。有一种常见的谬论认为,如果你曾与50人、500人或5000人的团队合作过,那么你就可以处理所有的事情。这是扯淡,”他说。“这与团队的规模无关,而是与他们所经历的状态和背景有关,而种子期初创公司面临的一系列考虑是非常不同的。”

在索尼的经历中,这四项挑战是他从大公司的高层职位转变为初创公司CEO时必须做出的最令人惊讶、也是最困难的调整。

1.在文化显微镜下好好享受吧。

许多首次创业的人都表示,他们低估了担任初创公司首席执行官的重要性。对索尼来说,这也没有什么不同,尽管就经营一家公司所需的职能专业知识而言,他并不觉得自己能力不足。对他来说,这更私人。

“困难的是,你必须真正成为最好的自己。如果你想有机会创建你想建立的那种组织,你采取的每一步和发表的每一条评论都绝对至关重要。”

作为一名早期创始人,我从未感受到如此多的关注。但这也给了我动力——我从来没有觉得要成为一个更好的人有如此大的挑战。

当然,Flipkart、谷歌和摩托罗拉(Motorola)等公司是另一种压力锅,数千名员工监视着领导者的一举一动。但对索尼来说,创业公司的不同是显而易见的。

“当你身边有成千上万的人时,你走进一个房间,人们就知道你是来做某事的。你可以快速做出决定。你有一个可以挥舞的重锤,”他说。“在谷歌或摩托罗拉,我真的可以用手拍着桌子说,‘不,我们不会那样做。让我们动起来。这就是我们要去的地方。“但如果我在Suki这么做,我就等于允许我前面的五个人在同一间屋子里和其他人一起这么做。”这就是我们的文化。”

对许多人来说,在初创公司塑造文化似乎更容易,因为它是一张白纸;在大公司,改变需要更慢的速度。但在索尼的经历中,各种规模的公司都必然会遇到一股共同的激流。“无论是在大公司还是小公司,文化破裂的原因只有三个:表现差的人得到提拔,表现好的人被忽视,或者领导者自己没有树立起文化的典范。其他一切都只是副作用,”他说。

2.别往下看,那里没有安全网。

索尼表示,领导一个500人的组织和组建一个40人的团队所面临的挑战在强度和压力方面没有太大的区别。但他发现创业公司的风险要高得多。

“在大型科技公司,只有你认为风险真的很高。毫无疑问,会有一些艰难的抉择,但你有足够的缓冲,支持和飞船来度过——有更少的机会发生灾难。如果你做了错误的产品决策,很有可能没有问题。不管怎样,人们会捡起它,我们会想办法恢复过来,”索尼说。“但在种子阶段的初创公司,风险是实际上高得让人难以置信。如果你在小公司做出了错误的产品决策,你就死定了。一切都结束了。”

这不仅仅是产品的问题,人员方面的风险也增加了。“公司某个角落的五个人因为你做了一个他们不喜欢的决定而沮丧地离开了?如果有15000人,这就不重要了。”索尼说。“但对一家初创公司来说,这将是灾难性的。每个人都是整个公司的可衡量代表。这对你的影响是不同的。”

3.从反馈中吸取教训,忍气吞声。

领导一家初创公司的转变是一种谦卑的经历——索尼并不害怕拉开帷幕。“你紧张了好多天。有时候,你很难入睡,因为一切看起来都像是一场存在危机,然后你整晚都在思考这个问题,”他说。“你已经做了很多情绪状态管理,除此之外,你还从各个方面得到了强烈的反馈:你的投资者、你的团队、你的客户和你的家人。”

这是因为,对于一家尚未成功的初创公司的首席执行官在哪些方面可以做得更好,每个人都有自己的观点,而且他们也可以直接当着创始人的面说出来。“对于桑达在谷歌可以做得更好的地方,你可能有50个想法,但他是这家成功公司的首席执行官,所以你可能会把它藏在心里。或者你甚至没有能力直接告诉他。但Punit还没有证明自己,我就坐在这个会议室里和他在一起,所以我不妨告诉他,”索尼笑着说。

作为一名创始人,你会无休止地思考自己做得不好的事情。你还得多次忍辱负重——没有人能比初创公司的CEO得到更多的反馈。

4.雇佣其他创始人——成为说服候选人的朋友加入创业公司。

与传统观念相反,对索尼来说,最难的部分启动招聘不是说服人们加入。最好的候选人——那些拥有惊人的技能、动力和信念的人——通常不需要说服。但是他们很难找到。

“在初创公司招聘员工的困难之处在于,从出现在你门口的各种人中筛选,找出那些有着共同动机的人。对于最初的40到50名员工,要寻找一种创始人心态。””我不需要员工。我需要创业者伙伴他们非常关心公司,并投入精力让公司运转起来。作为一名早期员工,你需要有类似程度的谦逊,韧性激情和财务准备——创业公司永远无法支付你在其他地方可以得到的钱。每次我发现有人能扫除这些障碍,总比增加10个没有这种感觉的员工好。”

询问一家处于早期阶段的公司是否适合你——就像你刚刚创立一家初创公司一样严格。在心理健康、财务状况、人际关系和解决问题的热情方面,同样的规则也适用于前40名员工。

在面试应聘者时,索尼通常会花一个小时来揣摩这些品质。(对于更资深的员工来说,可能需要在会议、晚餐和长时间散步时进行超过5个小时的交谈。)在这些聊天过程中,他会使用以下策略来确保双方都合适:

让你的初创公司保持透明和真实的状态。“我告诉他们,‘这是我们银行里的钱,这是我们的烧钱率。这是我的理财哲学。这就是我们给人们的,这就是你要做的。事实上,直到2018年夏天,Suki的每个人的工资都是一样的。”

试着说服他们不要这么做。在摊牌之后,索尼开始解释团队正在解决的问题,为什么他关心这个问题,以及他们仍然需要做的事情。然后他把面试的话题转向求职者。“我问他们,‘你们为什么要这样做?你为什么想创业?”和事实上,在面试的大部分时间里,我都在试图说服他们不要这么做他说。“这与这个人在我们的团队中是否会成功和快乐无关。最重要的是这个人是否会成功和快乐与我们.在初创公司,期望和压力与大公司截然不同——你需要确保候选人真正成功,这需要非常坦率地告诉他们为什么困难,并确保他们为自己做出了正确的决定。就好像你是他们的朋友,而不是一家试图雇佣他们的公司的首席执行官。”

寻找谦卑。对索尼来说,这是她告别大公司招聘的另一个关键点。他说:“在面试过程中,我必须弄清楚他们是否明白,在上一份工作中,他们本可以是工程副总裁,但在这里,他们可能只是在擦地板。”“在大公司,你花很多时间只是为了确保你能为你的团队扫清障碍,这样他们才能正常运作。在初创公司,问题完全不同。无论你的职位是高是低,你都必须到底层去,如果需要的话,做一个看门人把事情做好。你得回去做个初级PM写作珠三角即使你在上一个职位的会议上从未见过下级。雇佣那些愿意回归基础的人。”

迈出跳水板,进入不合理的深水

大家都说,更大的公司是更安全的选择。它提供了稳定性和规模,使得羽翼未丰的初创公司难以与之竞争。尽管如此,许多未来的创始人和早期员工都被从零开始创业的不可抗拒的吸引力所吸引。对于那些想要在创业生态系统中站稳脚跟的人来说,花点时间为长途跋涉做准备吧。审查和验证你的想法,要关注市场和用户的需求,而不是单纯关注你想要开发的产品。在你准备好拿起自己的支票簿之前,先不要筹款。要意识到文化显微镜,和反馈快速交朋友。在招聘时,通过说服候选人不要加入来寻找具有创始人精神的员工。最重要的是,要认识到企业家旅程中的浪漫色彩。

“创建初创公司最令人愉快的时刻是,当你看到一切开始拼凑起来的时候,当战略、谨慎的勤奋、谦逊而充满激情的团队,以及那一团运气汇聚在一起的时候。但你在出发前看不到这些,你只需要相信一切都在另一边,”索尼说。

就像你跳进冰水前的那一刻一样,你的大脑抗拒迈出第一步。这不符合逻辑。你让你自己、你的团队和你的家人承受更大的压力,以换取非常不确定的结果。当我濒临创业跳水的边缘时,我总是想起萧伯纳的那句名言:所有的进步都取决于不讲道理的人。所以,如果你正在考虑类似的跳跃,我的建议是:不要害怕,水很好。走出去,开始做一些可能会成长并让事情变得更好的事情,一次一个不合理的小凹痕。”

摄影的布兰登·史密斯