2015年10月13日晚上11点58分，Flipkart公司苹果公司的产品和工程团队被安排在一系列作战室。这是这家印度电商巨头一年一度的重磅活动“the Big Billion Days”的前夕。手机即将开始销售，而且赌注非常高——团队知道这个活动可以在五天内带来几个月的收入。
然而，在午夜钟声敲响时，该网站迅速崩溃。随着流量的急剧下降，每一秒都意味着数千美元的损失。随着压力的飙升和恐慌的产生，Punit Soni处于众所周知的尴尬境地。作为Flipkart的首席产品官，团队期待着他和他的工程师同行，Peeyush野生动物，因为他们的行军命令。
“这是规模悖论最清晰的例证。你有成百上千的人可以处理这个问题。但你要把他们指向哪里?他们应该怎么做?”索尼说。“我的第一反应是告诉高层领导不要插手，这样工程团队就可以埋头工作了——我们要听从他们的领导。”
七分钟后，罪魁祸首被确定了——来自国外的DDoS攻击，导致巨大的流量激增，使服务器过载，破坏了这个重要的日子。Flipkart会作何反应?
索尼对在大公司做出艰难决定并不陌生。在加入Flipkart之前，他毕业于谷歌的产品管理学院，最终领导移动应用程序组，后来担任摩托罗拉软件产品管理副总裁。但在Flipkart班加罗尔办公室的午夜时分，他意识到，要实现大规模的领导，有时需要从小处开始。
索尼说:“我们决定做的事情实际上相当疯狂。“我们关闭了所有从印度境外进入Flipkart的流量。当然，我们会损失一些收入，但为了封锁大部分采购将来自的国家，这是值得的，”他说。“这是当时做出的一个疯狂而沉重的决定，但我很高兴我们扣动了扳机，因为如果我们先让高管们讨论一下，我们可能会争论一个小时。”
从某种意义上说，这场大胆的赌博可能预示了索尼接下来要扮演的角色:创业公司创始人。离开巨头Flipkart(已被沃尔玛(Walmart)收购)后，索尼独自创业，与人共同创办并领导这家公司苏琪，这是一家医疗初创公司，为医生提供人工智能语音数字助理。
在这次独家采访中，Soni回顾了他从大公司掌舵产品到坐过山车创办初创公司的经历。他分享了他对这两种经历的不同之处的观察，指出什么让他感到惊讶，什么让他感到没有准备好，以及有抱负的企业家在寻求从大到小的类似飞跃时应该考虑什么。
大规模解决问题的优势和挑战
在Soni离开大型企业帝国创建自己的初创公司之前，他已经在一家大型企业中获得了优势。例如，在摩托罗拉(Motorola)负责软件产品时，索尼对他的团队能够立即产生巨大影响的能力感到敬畏。
他说:“我们决定实时更新操作系统软件和核心功能，而不是每两年就推出一款新设备。”“所以当我们按下开关时，它直接影响了数百万使用我们手机的人。他们一觉醒来，发现自己使用过的最私密的设备有了一个新功能。这是规模和速度相结合的一个例子，这是在大企业工作令人兴奋的一个方面。”
大公司就像大象——他们行动缓慢，但他们可以清除丛林。在这里和那里做一个小小的调整，突然之间你就给人们的生活带来了根本的不同。
当然，纯粹的规模也会带来挫折。“大公司最大的问题是由自负、不安全感和沟通不畅造成的随机政治。领导者面临的挑战是如何解决这个问题，”索尼说。
与大多数组织问题一样，他发现解决办法归根结底在于沟通。“无论你是在大公司还是初创公司，领导者的第一项工作都是绘制沟通地图。没有这一点，企业就无法运转——企业文化陷入困境，做出糟糕的决定。”
索尼接受了传播制图师的角色，在摩托罗拉和Flipkart担任新职位的前几周，他采访了从底层到高管层的所有人，以了解哪些工作有效，哪些不有效。“像大多数公司一样，会议太多了。决策是在50个不同的会议室里做出的。为了解决这个问题，我们创建了一个每周4小时的产品决策会议，公司里的任何人都可以报名参加一个时段来做出决策。如果有人带着数据、背景和几张幻灯片出现，我向他们承诺，在他们做出决定之前，我们不会离开房间。”
即使有了新的计划和命令，与初创公司创始人的多重头衔相比，大公司的角色似乎也很有限。为了评估不满情绪是否在正常范围内，或者是否该继续前进，Soni推荐了一个关键比率。
如何开始创业:时机、准备和投入工作
到2016年春天，索尼觉得创业的诱惑太大了，不容忽视。
“我觉得在我的下一个角色中，我想要解决一个对社会有明确和直接价值的问题。我还想秀一下很久没用过的肌肉。把这两个因素放在一起，听起来创业是个不错的主意。”索尼说。“在你职业生涯的这个阶段，你可以继续担任某个公司的副总裁，或者在另一家大公司担任高管职位。所以我觉得如果我要离开去冒很大的风险，那么正确的方式就是去做一些真正有雄心的事情。对我来说,壮观的失败和壮观的成功都比平庸的中途结果好．”
以下是索尼对有抱负的初创公司创始人在涉足公司建设之前应该考虑的问题的建议:
把握好时机，准备好你的背包。
有抱负的企业家经常思考时机的问题——在吸收其他公司的经验和趁热打铁创业之间，有一个微妙的平衡。
对于职业生涯初期的人，索尼的建议很简单。他说:“如果你是一个刚毕业的22岁年轻人，真的没什么可失去的，那就去努力吧。”“因为一旦你进入职业生涯，即使只有两三年，精神上的风险也会更高。”但对于那些像索尼一样已经在成功职业生涯飞行计划中途的人来说，从大到小的转变可能会让人感到更加艰巨。他说:“说实话，就机会成本而言，在我职业生涯的这个阶段创业，可能需要几百万美元。”
为了让自己走上创业之路，索尼开始计划。索尼说:“我承诺我会努力让自己获得开公司的许可，所以我开始有条不紊地做我需要做的事情。”“我知道我需要建立一个良好的网络，这样当我真正离开时，我就能与投资者建立紧密的联系，以及与其他企业家和工程师的关系，他们会指导我，帮助我，也会加入我。当然，花时间铺设所有这些轨道可能需要多年的努力，这也没关系。即使你的创业想法还不完整，也要继续努力。”
在索尼看来，这种顽强的实用性是一种平衡，一开始就需要有一些不切实际的想法来创办公司。
“创业并不是一个合理的财务决策。从逻辑上讲，这种可能性对你非常不利，所以这没有任何意义。投身创业是一个浪漫的决定．当你想要一些冒险的时候，你就会采取这种行动。”“但这并不意味着你必须跳下悬崖。开公司就像爬一座陡峭的山——你需要花时间准备你的行囊。首先解决你的财务问题。确保你能在没有任何收入的情况下生活几年。建立这些联系。审查你的想法。让你所爱的人准备好迎接即将到来的过山车吧。”
我能给你的最好建议是，从一个有实力的位置创办公司。你现在投入在准备工作上的时间将促进你的创业公司的可持续性，更不用说你自己的幸福，以及以后的发展。
投入工作去寻找创意。
想要巩固这一优势地位的潜在创始人可以不停地修修补补，不停地旋转，同时寻找完美追求的想法．
“有一种错误的说法是，创始人只是走在街上，他们突然灵光一闪，‘就是这样了。在现实中，你必须投入大量的智力精力来弄清楚你到底想做什么。你需要专门为这项任务留出时间，通过阅读、勤奋工作、探索不同的空间，”索尼说。
当崭露头角的企业家们可能很想学习比尔·盖茨和马克·扎克伯格从辍学到成为亿万富翁的故事时，索尼在这里提出了一个警告。“这些都是例外。不要把例外和规则混淆。我们知道，在生活中，除了天才和智慧，你还需要一些运气。如果你真的想创业，最好不要指望运气。仔细准备和计划，”他说。
更广泛地说，索尼建议你控制自己的心态。”记住，创业是一种特权．你想要这个特权?努力把它组合在一起。这就像进入顶级学校或一流公司一样。如果你想有机会创办自己的公司，那就去争取吧——不要等到灵感来了才去争取。”
担心的是如何进入市场，而不是产品。
当一个想法终于出现时，你可能会迫不及待地投入到产品开发中去。Soni认为，创始人在创业之初需要抑制住对产品的痴迷而忽略其他一切的冲动。“人们很容易陷入‘做出来他们就会来’的心态，尤其是当你对自己的产品实力深信不疑时。现在我是一个彻头彻尾的产品经理，但我会第一个告诉你，产品通常不是问题，”他说。
相反，要解决进入市场的问题，弄清楚谁会买，为什么买，他们会付多少钱。“在这一点上，产品更具二元性，要么技术允许你这样做，要么不可能。确保你能围绕产品建立一个可持续的商业模式是一项艰巨得多的任务，”索尼说。“把这些都弄清楚之前你要创建一家公司，而不是在你前进的过程中。一旦你勾选了这个选项，那么你就可以成为一家以产品为中心的公司。”
创业公司死于走向市场，而不是产品。
服务于用户，而不是你自己。
索尼最终萌生了创办一家医疗保健公司的想法，但除此之外，他并没有太多的发展方向。他说:“我在医疗保健方面没有任何经验，所以我花了6个月的时间跟随医生，进入大型医疗系统，了解他们面临的问题。”“作为一种了解市场和产品的工具，没有什么可以取代亲自观察。”
有一次，他认为自己可能偶然发现了一个成功的想法。“本质上是Slack做了什么医疗保健。医院里有太多的交流，似乎迫切需要它。我知道我可以打造一个伟大的消费产品，”索尼说。
在休息室与一群护士共进午餐时，他阐述了自己的伟大想法。“他们看着我说，‘嗯，我用传真机、寻呼机、微软Outlook、电子病历，除此之外还有纸质文件。我将不使用其他通信协议。事实上，如果我看到其他人在使用它，我会积极地试图阻止他们，”索尼说。
这些批评让人刺痛，但护士们残酷的诚实让人大开眼界。“我个人对这个想法感到非常兴奋。但这只是一个例子当你想出这些硅谷式的点子来解决他们的问题时，你需要了解用户的感受索尼说。
当创始人发现自己执着于一个想法时，他们就会冒着拒绝接受任何似乎与之矛盾或削弱该想法的信息的风险。“你必须花时间问很多问题，真正地倾听，但也要翻译，”索尼说。“大多数用户不一定知道自己想要什么，但他们确实知道什么在伤害他们。作为一名企业家，你的工作就是把伤害他们的东西转化为产品。”
如果你愿意接受挑战，你就有更大的机会创造出用户真正想要的产品，而不是你认为他们想要的产品。
想象一下你自己写支票。
作为准备发布前的最后一项检查，Soni建议后退一步，真正评估这个想法——以及你的承诺。
“拿出你的净资产，不管它是多少。然后想象自己在为其中的一大块开支票。如果一个聪明的创始人向你提出同样的想法，你会给她支票吗?如果你认为自己可以投资，那么你就应该去开那家公司，”索尼说。”当我决定接受风险投资的时候，我觉得我可以从自己的个人资金中拿出100万美元，投入到我的初创公司，并认为这是一笔不错的投资．”
创业后暴跌:从另一个角度观察领导力
有了想法，有了资金保障，启动了初创公司，索尼接下来必须着手作为创始人的生活细节:招聘、团队建设和领导。Suki已经筹集了2000万美元的资金，发展到一个近40人的团队，并取得了一些著名的成就成功但这并不意味着索尼觉得他能掌控一切。
在转型为一家初创公司的联合创始人兼首席执行官的新角色时，索尼很快意识到，他必须适应自己对领导者角色的理解。“我在很多方面都毫无准备。但这并不一定与尺寸有关。有一种常见的谬论认为，如果您曾与50人、500人或5000人的团队合作过，那么您就可以处理所有问题。这是胡扯，”他说。“这与团队的规模无关，而是与他们所经历的状态和背景有关，而种子期初创公司所面临的一系列考虑因素是非常不同的。”
在索尼的经历中，这四个挑战是他从大公司的高层职位转变为初创公司CEO时所必须做出的最令人惊讶、也是最困难的调整。
1.在文化显微镜下学会适应。
许多首次创业的创业者表示，他们低估了担任初创公司首席执行官的重要性。对于索尼来说，这并没有什么不同，尽管就经营一家公司所需的功能专业知识而言，他并不觉得自己力不从心。对他来说，这更像是私人恩怨。
“真正困难的是，你必须做最好的自己。如果你想有机会创建你想要的那种公司，你采取的每一步和你所做的每一个评论都是绝对关键的。”
作为一名早期创始人，我从未感受到如此多的关注。但这也是一种激励——我从来没有觉得要成为一个更好的人有这么大的挑战。
当然，Flipkart、谷歌和摩托罗拉(Motorola)等公司是另一种类型的压力锅，数千名员工注视着领导者的一举一动。但对索尼来说，创业公司的不同是显而易见的。
“当你周围有成千上万的人时，你可以走进一个房间，人们知道你要去做什么。你可以快速做出决定。你有一把可以挥舞的重锤，”他说。“在谷歌或摩托罗拉，我可以拍着桌子说，‘不，我们不会这么做。让我们动起来。这就是我们要去的地方。“但如果我在Suki这样做了，我就等于允许我前面的五个人在同一间屋子里和其他人一起这样做。这就是我们的文化。”
对许多人来说，在初创公司塑造文化似乎更容易，因为这是一张白纸;在大公司，变化需要缓慢的船转弯。但在索尼的经验中，各种规模的公司都一定会遇到一种共同的潮流。“无论是在大公司还是小型初创公司，文化破裂的原因只有三个:糟糕的人被提升了，优秀的人被忽视了，或者领导者自己没有体现文化。其他一切都只是副作用，”他说。
2.别往下看，那里没有安全网。
Soni表示，领导一个500人的组织和组建一个40人的团队，在强度和压力方面没有太大区别。但他发现创业公司的风险要高得多。
“在大型科技公司，你只有认为赌注真的很高。毫无疑问会遇到一些困难，但你有足够的缓冲，支持和工艺来应付——灾难发生的可能性更小。如果你做出了错误的产品决策，它很可能会没事。不管怎样，人们会接受它，我们会找到一种恢复的方法，”索尼说。但在种子期创业公司，风险是很大的实际上高得让人难以置信。如果你在一家小公司做出了错误的产品决策，你就死定了。一切都结束了。”
这不仅仅是产品的问题——人的风险也在增加。“公司某个角落的五个人因为你做了一个他们不喜欢的决定而感到沮丧并离开?如果有1.5万人，这就无关紧要了，”索尼说。“但对于一家初创公司来说，这将是灾难性的。每个人都是整个公司可衡量的代表。这对你来说是一种不同的压力。”
3.从反馈中吸取教训，忍气吞声。
过渡到领导一家初创公司是一种谦卑的经历——索尼并不害怕拉开帷幕。“你好多天都紧张得要命。有时候你很难入睡，因为一切看起来都像是一场生存危机，然后你会花一晚上的时间思考这个问题，”他说。“你已经在做很多情绪状态管理，除此之外，你还会从各个方面得到强烈的反馈:你的投资者、你的团队、你的客户、你的家人。”
这是因为，对于一家尚未成功的初创公司的CEO如何能做得更好，每个人都有自己的看法，而且他们也有机会直接当着创始人的面说出来。“你可能有50个关于桑达尔在谷歌可以做得更好的想法，但他是这家成功公司的首席执行官，所以你可能没有说出来。或者你根本没有能力直接告诉他。但Punit还没有证明自己，我就坐在这个会议室里和他在一起，所以我不妨告诉他，”Soni笑着说。
作为创始人，你会无休止地纠结于你做得不好的事情。你还必须多次忍辱不辱——没有人能比初创公司的首席执行官得到更多的反馈。
4.雇佣其他创始人——成为说服候选人的朋友不加入一家初创公司。
与传统观点相反，对索尼来说，最难的部分启动招聘不是说服人们加入。最好的候选人——那些神奇地将技能、动力和信念结合在一起的人——通常不需要说服。但它们很难找到。
“在初创公司招聘员工的困难之处在于，从出现在你门口的各种各样的人中筛选出那些有着共同动机的人。在最初的40到50名雇员中，寻找具有创始人心态的人。”我不需要员工。我需要创业伙伴他们非常关心公司，并投入精力让公司运转起来。作为一名早期员工，你需要同样程度的谦逊，韧性还有激情，还有财务准备——创业公司永远无法支付你在其他地方能得到的那种钱。每次我发现有人能消除这些障碍，总比增加10个不这么想的员工要好。”
询问一家处于早期阶段的公司是否适合你——就像你在创办一家初创公司一样严格。同样的关于心理健康、财务状况、人际关系和对问题的热情的规则也适用于前40名员工。
在面试应聘者时，索尼通常会花一个小时来揣摩这些品质。(对于更资深的员工来说，在会议、晚餐和长时间散步时的谈话可能超过5个小时。)在这些谈话中，他使用了以下策略来确保双方都合适:
对你的初创公司的状态保持透明和真实。“我告诉他们，‘这是我们银行里的钱，这是我们的烧钱率。这是我的理财哲学。这就是我们给人们的，这就是你要做的。事实上，直到2018年夏天，Suki的每个人的工资都是一样的，”索尼说。
试着说服他们不要这么做。在把所有的底牌都摊开后，Soni开始解释团队正在解决的问题，为什么他关心这个问题，以及他们仍然需要做的事情。然后，他将面试转向求职者。“我问他们，‘你们为什么要这样做?你为什么想创业?”和事实上,在面试的大部分时间里，我都在试图说服他们不要这么做他说。“这与我们团队中这个人是否会成功和快乐无关。这主要是关于这个人是否会成功和快乐与我们．在一家初创公司，人们的期望和压力与大公司大不相同——你需要确保应聘者能真正成功，这就要求你非常坦率地说明为什么很难，并确保他们为自己做出了正确的决定。这就好像你是他们的朋友，而不是试图雇佣他们的公司首席执行官。”
寻找谦逊。对索尼来说，这是她与大公司招聘不同的另一个关键点。他说:“在面试过程中，我必须弄清楚他们是否明白，在上一份工作中，他们本可以是工程副总裁，但他们在这里可能是扫地。”“在大公司，你花很多时间只是为了确保为你的团队扫清道路，让他们能够正常运作。在创业公司，问题完全不同。不管你的职位多高或多低，你都必须从基层做起，在需要的时候做个看门人把事情做好。你得做个初级的项目经理写作珠三角即使你在上一份工作中从未在会议上见过资历较浅的人。雇佣愿意回归基本的人。”
从跳板上跳下，跳入不合理的深水中
大家都说，大公司是更安全的赌注。它提供了稳定性和规模，使羽翼未丰的初创公司难以与之竞争。尽管如此，许多未来的创始人和早期员工都感到从零开始创业的不可抗拒的吸引力。对于那些希望在创业生态系统中站稳脚跟的人来说，花点时间为长途跋涉做准备吧。通过关注市场和用户需求来审查和验证你的想法，而不是仅仅关注你想要构建的产品。在你准备好拿起自己的支票簿之前，先不要筹款。要注意文化显微镜，用反馈结交快速的朋友。在招聘时，通过说服候选人不要加入，来寻找具有创始人心态的员工。最重要的是，要认识到企业家之旅的浪漫色彩。
“创业过程中最令人愉快的时刻是当你看到各个部分开始汇聚在一起的时候，当战略、谨慎的勤奋、谦逊而充满激情的团队，以及一点点运气都汇聚在一起的时候。但在你出发之前，你无法看到这些，你只需要勇敢地相信，一切都会在另一边，”索尼说。
就像你跳进冰水前的那一刻一样，你的大脑拒绝迈出第一步。这不符合逻辑。你让你自己、你的团队和你的家人承受了更大的压力，却换来了非常不确定的结果。当我处于创业跳板的边缘时，我不断回到乔治·萧伯纳的名言，所有的进步都取决于不讲理的人。所以，如果你正在考虑类似的飞跃，我的建议是:不要害怕，水很好。走出去，开始做一些可能会成长、让事情变得更好的事情，一次只做一点不合理的小改变。”
摄影的布兰登·史密斯．