马可·罗杰斯喜欢面试工程师。下面是一张简单的纸背面图，可以看出他有多成功:过去7年里，他一直担任工程主管和招聘经理。在此期间，他雇佣了80多名工程师。为了填补每个职位的空缺，在最初的电话面试之后，他平均要亲自面试大约5名候选人。也就是说，在过去的七年里，每周至少要进行400次面试，或者是一次面对面的面试——这还不包括准备、筛选、推荐信或汇报的时间。最令人印象深刻的是，他设计了一个系统，让他的技术团队参与进来，并充满活力地面试他们未来的同事。对他来说，面试是一种团队优先考虑:他团队中的工程师是经验丰富的面试官，每个月可以进行12-16次面试。
对于那些见过他的人来说，罗杰斯最终不可避免地会进入一家招聘软件初创公司，比如杆．每个工程领导都花时间建立和重建团队，但在三叶草的健康而且大声抱怨说罗杰斯痴迷于设计和完善完美的面试流程。正是这种技术帮助他在Yammer雇佣了十几名开发人员，将Clover的工程团队从一个人扩大到50人，并开始扩大Lever的技术团队。
在这次独家采访中，罗杰斯首先揭穿了一些常见的招聘修辞，解释了它们过时或具有误导性的原因。然后，他重点介绍了他的四种最佳面试方法，以及它们如何与他更广泛的招聘方法相匹配。最后，他建议创业公司可以做的第一个简单的改变，来改进他们的面试流程。
创业公司有三个有害的招聘禁忌
副歌我们会在面试中测试职位所需的技术知识和技能。
现实你并不知道你需要什么。你在想自己需要什么。
在他加入过(和没有加入过)的初创公司中，罗杰斯试图改变将相关知识和技能与角色关联起来的叙事方式。“即使你是连续创始人或经验丰富的技术领导者，我仍然认为你不需要实际上在创业初期要知道你需要什么。变量太多了，随着市场、竞争格局、客户和其他因素的变化，等式也在变化，”罗杰斯说。“在科技初创企业中，你实际上要做的是弄清楚自己需要什么。你不需要从答案开始;你朝着它们努力。相反，人们倾向于固定的技能集合。所以你可以背出构建B+树的含义。这可能是有帮助的，但不是全部。”
我想强调一点:人们招聘的技能并不是他们通常最需要的技能。
那么这种误解的根源是什么呢?罗杰斯说:“当我和人们深入探讨这个问题时，我意识到他们实际上还没有决定面试和招聘是一项关键的商业活动。”“他们只是想熬过去。因为他们想要克服它，他们寻找并依赖模式，选择重复别人说过或做过的事。当然，他们很在意和谁合作，但更重要的是把人拉进门。然后他们会想办法的。这就是态度。招聘不是真正的活动;它让人们。短路对结果的影响是微妙的。”
副歌对于工程师来说，只有技术技能才是真正重要的。拥有软技能是件好事。”
现实每个工程师都必须同样精通代码而且的同事。
首先，罗杰斯对软技能的框架提出了异议。“这种框架的问题在于，它表明你无法评估或教授这些技能——它们是一些人拥有而一些人没有的固有品质，”罗杰斯说。“他们只关注‘软’部分，而忘记了这些技能是可以衡量和培养的。我把这些人际交往技能和技术技能放在同等重要的地位。你会写JavaScript吗?而且与业务涉众有效沟通?这正是我在一家成长中的公司所需要的。”
这是业务的最终目标，这显然是Rogers的默认选择。“首先，我们必须解决商业现实——我们是什么真的努力的方向。如果我们谈论的是那些想要每几年增长10倍的公司，你必须组建一个真正可靠的团队，带领你实现这个目标。”“当有第一件或下一件要发布的东西时，很难记住这一点。因此，您必须显式地测试编写的代码而且在面试过程中一起合作。”
罗杰斯帮助他的工程师在“软”和“硬”技能之间取得平衡，他要求他们围绕三个关键领域回答以下问题:
自我。应聘者的自我意识低吗?他们是否会过于保护自己的代码?他们必须是对的吗?这会改变他们听取意见或考虑其他想法的方式吗?
适应性。他们知道企业的目标是增长吗和改变？他们是否曾是团队成长的一部分，而过程必须改变或团队必须重组?如果有，他们是如何应对这些变化的?他们会在这种变化中寻找成长的机会吗?
技术交流。他们知道这个职位所需的技术技能吗?他们是否展示了应用该技能的能力?最后，他们能否很好地沟通技术复杂性?他们是否认识到技术知识、应用和交流是需要掌握的独立技能?
跨职能协作。他们能否分享多个个人之间密切合作的例子在包括工程、产品、设计、客户支持等。他们有合作进展顺利的例子吗?当它没有，他们是如何回应和解决或结束的情况?他们是否主动地发现了组织中的竖井?他们对此做了什么?
副歌我们已经选了几个人和他们面谈，我们定个时间吧。
现实彻底性和一致性对于最佳的、无偏的结果是至关重要的。
当罗杰斯谈到面试程序时，他认为这是一个精心设计的过程。“所以如果你和我们一起来，你将有四个疗程。这是我们的“正确”数据，因为我们不想要求应聘者花太多时间，让人精疲力尽，但我们也需要有足够的数据点。这四次会议包括三次与团队的评估会议，每次一小时。然后是与招聘经理(通常是我)的对话，这样我就可以回答有关团队如何工作的任何问题。”罗杰斯说。“它是这样设计的，这样候选人就可以和很多人交谈:各个任期的工程师，这样他们就可以描绘出他们的日常生活和职业道路。我们会测试你的能力，所以候选人有几个机会来展示不同的技能。每节课都有固定的练习或问题要问，然后有一些时间进行非结构化对话。这里需要达到一个平衡。一致的结构和练习有助于减少偏见。 While the open conversation makes it human. We’ve gotten feedback that this agenda and duration gives candidates sufficient time to start evaluating us as a potential fit.”
使面试成为关键的商业策略的步骤
罗杰斯设计了一个系统，使面试成为求职者的标志性经历，并成为创业公司的战略优势。在这里，他把光放在四个成分上，但建议把它们放在一起使用，所以它们的影响是复合的。让我们开始吧。
三人小组面试。
作为Yammer和Clover的必备技巧，三人面试是马可最长期以来最看重的面试偏好之一。他在职业生涯早期就看到了面试的好处，但更重要的是，他观察到传统面试是如何被打破的。“一对一的面试往往会导致候选人和面试官之间的单向互动。一个人问一个问题，另一个人试着回答。冲洗并重复，”罗杰斯说。“我们知道这不是一个很好的面试经历，因为在回答了一大堆问题后，他们离开时感觉被拷问或气馁。面试官也可能会感到失望，因为他们不是顺着对话的主线，而是必须像一种更刻板、死记硬背的活动一样，循环提问。从双方的角度来看，面试可能会失去其更有机、合作的一面。”
要想摆脱糟糕的面试体验，最快、最有效的方法就是增加另一个节点:第三人。“再加一个同事做第二面试官。我发现，它不仅给对话带来了更高的保真度和信号，还打破了对话的流程和本质，”罗杰斯说。“有时，一个人会和求职者交谈，有时，他们会和同事交谈。我发现问题和答案在三个点之间跳跃，更能开启讨论和评估。”
三人访谈比传统的一对一访谈产生更多的信号和有意义的曲折。
为了展示三人面试的强大力量，罗杰斯分享了一些他自己经历过的场景，这些场景充分说明了这种面试方式的好处:
它巧妙地帮助减少偏见。“假设你派了两名面试官:一名男性，一名女性。你会惊讶地发现，即使是女人问的问题，应聘者也经常只和男人说话。而且他们也不会和女人有眼神交流或接触，”罗杰斯说。“但是，如果面试的只是一名女性，候选人自然会把她当成房间里的另一个人。这种偏见不会显现出来，她也不可能完全察觉到，或者察觉到同样的程度。而且，老实说，如果你派来的面试官是男性，他不太可能会注意到这种情况。如果是一个三人小组，就有办法比较笔记和现实。”
它把参与和观察区分开来。“把技术练习。它们是有时间限制的，在面试的背景下，会给求职者带来很大的压力。假设一个应聘者很糟糕，而面试官并没有帮助他们。这可能是因为面试官很严厉，也可能是在忙着观察面试过程。”“当你派两个人进去的时候，其中一个通常会观察得更多，而另一个则会参与进来。当人们交谈时，参与者和观察者的角色互换了。在这种情况下，观察者可能会看到这个人在更早地轰炸，并介入纠正飞船。我曾听到一个旁观者迅速插话说，‘嘿，听起来你可能陷入困境了’或‘嘿，让我扔点我认为可能会有帮助的东西进去吧。这不仅让求职者松了一口气，还能挽救面试，让面试重回正轨。两个人一起记录时间也更容易。但如果你是一个面试官，既要参与、观察，又要把握时机，那就很难做好工作。”
与此同时，它还能培养出更环保的面试官。”当我说每次面试有两个面试官时，有几个参数。至少有一个面试官必须对我们正在进行的面试练习或面试类型有所练习，而另一个通常正在学习，”罗杰斯说。这样一来，你在审查应聘者的同时自然也在训练面试官。面试培训和模块有时会起作用，但我知道没有什么能代替真实的面试。另外，当你把刚开始面试的人和许多经验丰富的面试官混在一起时，他们会在一年的时间里学会很多不同的技巧和风格。”
它提升了缺乏经验的员工的视角。“对很多人来说，最直观的做法是派最资深的人去评估一个人。人们认为，更有经验的人能够尽可能地督促候选人，并评估他们的资历。”“就我个人而言，我还没有发现这种相关性。更有问题的是，组织用这种方法会产生盲点。新工程师在面试后会有一种敏锐的感觉，即某人是否比自己强，他们可以从他们身上学到什么，以及这个人是否有成为经理或导师的潜质。作为一名领导者，有了这种智能，你就能更好地了解职业轨迹。”
只让你的高层去面试候选人是很诱人的。经验不足的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为自己可以从候选人身上学习，并被候选人领导。
每个人——整个团队——都要面试．
这一采访原则是罗杰斯所见过的遭到抵制的原则。“对一些人来说，这是一个范围的问题，是领导者和招聘人员应该做的事情。对其他人来说，这归根结底是担心不是每个人都能代表公司参加面试。人们还说，让每个人都接受培训并参与其中成本太高。”“大多数人最头疼的问题是成本。但这会让人感觉代价高昂——也应该如此。面试是一项重要的商务活动。这就像在说，‘嘿，我们让工程师写了很多代码。这感觉昂贵。“这就是我们要做的事情需要这就是我对面试的感受。我需要整个团队帮我弄清楚我们是否选对了人。这些人是你多年来每天都要共事的人。我认为这值得你定期花几个小时。”
初创公司要么发展迅速，要么想要扩大规模。不管怎样，有更多的人能够熟练有效地面试候选人是一种优势。作为工程领导，Rogers认为在他的团队中开发这种技能是他的责任。“我把自己放在一个位置上，去评估我团队中的工程师在面试中的表现。在最初的日子里，我会和新的面试官搭档进行三人面试。在这种情况下，我不仅要评估候选人，还要观察工程师的面试能力。”“当我们对所有面试官做总结时，我会让每个人向团队回顾面试的进展。我可以问更多的问题，调查并帮助他们弄清发生了什么。这为你提供反馈，并提出应对面试挑战的其他方法铺平了道路。”
让每个人都参加面试的另一个好处是，它更容易确定团队中哪些人是舒服的、自信的面试官——工程领导可以利用这些人作为导师，让缺乏经验的同事成为更好的面试官。“我从汇总的反馈和与他们的面试中了解到哪个工程师更擅长与候选人打交道。例如，我会记录谁擅长进行技术练习，或者我们问的一系列面试问题。”“在这样的背景下，我了解了面试官的优势，也了解了谁可以帮助他们的同事提高面试技巧，因为他们有更多的面试机会。”
你的整个团队都应该进行面试。每一个人。如果你不想让某些人参加面试，问问自己为什么。如果你担心他们如何代表公司，那就有更大的问题了。
承诺多参加面试。
罗杰斯坚信，最初的面试筛选和过滤是有缺陷的。“传统观点认为，只要看一张纸，就能知道你看到的是不是前10%的人。每次我都发现这是错误的。与工程部门的领导谈谈他们的团队成员的工作情况，以及他们在聘用他们时对这些人的期望。业绩与血统越来越不匹配。也许他们上的是常春藤盟校，或者在谷歌工作，但他们并没有成功。”“相反，你有一个非常厉害的人，但当你看他们的资料时，你没有看到这一点。你没有预料到他们今天的表现有多好，因为关键在于他们是否有正确的机会、动力和对工作的投入。这不仅与个人有很大关系，也与公司提供的结构有关，这种结构能让员工发挥出最好的工作。
所有这些元素都不会真正出现在LinkedIn的个人资料或简历中。这些事情是关于一个人在找工作方面有多好，而不是这个人将如何为你的组织带来价值。个人资料只是一个数据点，你需要更多。”
鉴于屏幕和过滤器会产生反效果，罗杰斯认为解决它们的唯一方法就是行动许多更多的采访。“从我与同行的交谈中得知，大多数人为了招聘一名中级工程师，会带两名求职者到现场参加面试。我认为应该有更多的面试——每个招聘至少有10个面试。”罗杰斯说。“如果你是一家处于早期阶段的初创公司，而且你将招聘很多人，那就建立一个可以处理面试的机构许多候选人。通过大量招聘，我的意思是每六个月招聘10人或更多。如果你一年只招聘五个人，你可以少面试几次——但我不建议这么做。有一年，我雇佣了50名工程师。如果没有一个让我面试大约500名候选人的系统，我不可能以高质量的方式完成这些工作。创建一个面试密集的系统，坚持下去，从中学习，你就会招聘到更好的员工。这是我的赌注。”
罗杰斯坦承，与公司内部招聘人员合作是他能够创建一个支持多次面试的招聘系统的唯一途径。“甚至在早期，尤其是早期，你需要有人与你合作，为招聘过程安排所有面试的规模和时间。在我之前的三家公司，我和一位招聘人员一起工作，他的工作是帮助我制定我设计的面试计划，并使其保持一致。”“我有责任确保这个项目按照我们今天指定的方式工作。这也是为什么作为招聘经理，我不仅要对候选人进行最终评估，还要获得面试过程的反馈，以及可以改进的地方。这些信息可以帮助我们使面试过程更好、更高效，进而帮助我们有效地面试更多的人。”
你想要一个排名前10%的开发者?我发现的进入前10%最有效的方法是面试并对其他90%的人说不。
围在一起，挤在一起。
罗杰斯是一个在面试过程中总结总结的高手。这是拼图的最后一块，动态的信息交换带来了书面评论中很少捕捉到的关键背景。不过，抱团需要协调。“当我和其他人谈论开会时，他们不确定这是否值得。这主要是因为物流问题。把所有面试过一个职位的求职者召集在一起需要很多:三场两面试的面试中有六名工程师，”罗杰斯说。“它们长达30分钟，但一旦你擅长它们，你可以把它们缩短到15分钟。我强烈建议每个团队在招聘过程中都花上整整半个小时。”
以下是罗杰斯主持的秘密会议的目标:
先确定是还是不是。“所以利华有一个评分，决定雇佣还是不雇佣——它分为4个等级:强雇，雇，不雇，强不雇．没有“可能”的评级是有意为之的——人们必须在他们的评估中做出选择。这个评分很好，因为这是我们的起点。你说不招人，我们来谈谈原因。或者你说我们应该大力雇佣这个人，让我们谈谈为什么，”罗杰斯说。“我喜欢从这一点开始，有两个原因。首先，工程师喜欢规则，喜欢将他们的理论基础根植于系统中。在这种情况下，我们的根是例子，而不仅仅是偏好。因此，在询问工程方面的权衡时，我想知道他们是否理解NoSQL数据库与MongoDB数据库之间的权衡。一个自信的陈述能力不如一个批判性的分析能力重要。 Second, making a ‘hire’ or ‘no hire’ decision upfront means starting with the end in mind. Beginning with an interviewer’s top-level assessment gives context to the rest of their evaluation.”
放大信号。“作为一名招聘经理，我所做的大部分工作都是判断在某一特定环节中团队的信号有多强烈。我会让每一位面试官回顾他们的面试练习或一系列问题，并询问面试进行得如何。”“如果应聘者看起来很紧张，真的很糟糕，我不知道我能从之后的书面评估中读到多少。所以我不会给这个数据点很高的评价。但如果面试官说他们的面试非常棒，非常吸引人，我就会顺着这个线索去了解更多。所以，聚在一起真的是为了让我了解一下，我们在这次评估中表现如何，候选人在这次评估中表现如何。在我重新阅读和解释书面反馈之前，我希望能够记住画外音。”
表面技术的偏见。“无论你的面试过程多么可重复和标准化，它都是由人类推动的——随之而来的是判断和偏见。我见过这对人们来说有多困难，因为他们想要相信他们可以控制自己的偏见，尤其是当他们已经发现了这些偏见的时候。但仅仅因为你知道一个偏见，并不意味着你可以消除它，”罗杰斯说。“因此，当涉及到候选人和面试时，我们会利用小组会议来表明我们的偏见。例如，如果应聘者在技术测试中不能很好地命名变量，一些工程师就会对他们进行折扣。事实上，这是很常见的。所以我们必须明确:‘在代码中有效地命名变量真的很重要吗?是的，它是。这真的是一件可以指导和解决的事情吗?是的,是真的。 So it shouldn’t disqualify people. That’s why we do code reviews. We teach this.’”
重点报道谁在做决定，以及如何做决定。“这是招聘经理设定(或重置)对最终决定的预期的重要时刻。承认每个面试官贡献的价值，但也要告诉他们，参与面试过程并不等于做决定。对每一个付出表示感谢，但要提醒团队，你是决定是否给他们提供工作机会的人。”“另一方面，你应该让你的思维过程可见。在小组会议中，我试图让团队更多地了解我是如何做决定的。我会告诉他们;“嘿，你的观察结果是一个非常强烈的信号;我很看重这个。’或者‘嘿，我不知道我们应该在多大程度上权衡这个评论。他们可能真的很紧张。’ Regardless, I like to tell my fellow interviewers that we should talk if what I'm saying doesn't sit well with them. It’s important that the team doesn’t feel as if I’m making poor decisions.”
这种聚在一起有助于绕过传统屏幕和过滤器强化的偏见。这也是领导者展示他们如何做决定的绝佳机会。
把它们联系在一起
从最初的筛选到会话构建再到汇报，初创公司面试候选人的方式需要改进。首先，不要落入面试修辞的陷阱。认识到你可能不知道一个职位所需的资格，工程专业的候选人必须在技术和“软”技能上都达到很高的期望，你需要一个全面、标准的面试系统。这个方法应该从三人面试开始，这不仅是评估候选人的更有效的方式，也是发展你的面试官资源的宝贵机会。每个人都应该有面试的机会，没有例外。如果你对这个决定感到焦虑，深入研究原因。承诺多参加面试;这是绕过有问题的过滤器和筛选的最好方法。为了得到前10%的人，你需要面试剩下的90%。在每次现场面试结束时都要挤在一起。 They generate dynamic reads on candidates, and bring visibility to a leader’s decision-making.
“那么，提升初创公司面试方式的第一步是什么呢?”实际上还有第0步，就是问:你在面试过程中获得了足够多的不同数据点吗?如果你需要一个更强的信号，试试这个方法。如果你是一家初创公司，让创始人面试一名候选人，然后提出聘用要求，让更多的人参与到面试过程中来，并在集体中进行汇报。最好的办法就是让面试官聚在一起交流意见。”“当我和人们谈论面试时，我注意到许多公司仍在采用微软在90年代开创的面试风格。我们这个行业的很多人仍然在这么做。但那是90年代的微软人。如果你是一家充满斗志的初创公司，你的招聘期望和招聘方法一定是不同的。这一制度不仅加强了我们的候选人队伍，也增强了我们工程团队的凝聚力、多功能性和多样性。”
摄影的邦尼雷米尔斯．
