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《亚马逊作战室37分钟》中的发射课程

2011年4月11日上午晚些时候,在计划发布的几个小时前,第三代Kindle——第一款有特别优惠的低价Kindle——泄露了。片刻之后,西雅图一间会议室里的20人开始忙碌起来。37分钟后,这款设备正式亮相,可以购买,杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)正准备在一次媒体采访中称赞它。

怎么可能在不到一小时的时间内推出一条新产品线?首先,Kindle团队对惊喜的准备和对定期发布的准备一样充分。由于科技观察人士在四处搜寻下一代Kindle的细节,记者们也在紧抓着一份保密的新闻稿不放,消息很有可能会比团队预期的更早传出去。

不过,为加速发射做准备是一回事。意识到你的产品刚刚成为镇上最热门的小玩意——而你连一个购买按钮都没有?那是另一回事。

易卜拉欣巴希尔——时任Kindle高级经理,现任项目管理和工程总监推特那天是他掌舵的。现在,带着几年的远见,他回顾了这37分钟和来之不易的经验教训,这些教训将帮助初创公司应对上市当天的任何考验或动荡。

教训1:不要与泄漏作斗争。

面对泄露,最有效的应对措施因公司和产品的不同而不同。在某些情况下,你可能会拒绝;在其他游戏中,“任何媒体都是好媒体”的做法都是可行的。或者,如果你是苹果公司,你会完全忽略这些噪音,继续进行精心计划的发布活动。只是不要浪费你的时间试图堵住一个漏洞。

在这种情况下,Kindle团队知道,他们可以,也应该,利用任何早期的热议,以及随之而来的网站流量。巴希尔说:“我们想转向漏油的地方。”为了帮助确定你的方法,记下你觉得可以的最早的发射日期——即使有点不舒服——。我们的Kindle销售团队已经确定了游戏时间窗口。如果消息在计划发布前超过一周泄露,我们团队就会束手无策。在产品上市之前发布得太久,客户会因漫长的等待而感到沮丧。但如果在这之后发生泄漏,就会立即引发发射。”

作为应急准备的一部分,该团队还确定了一旦发生泄漏,他们将如何修改主发射计划。这是教训2:在发行策略中制定部分或快速发行计划。从信息泄露到系统中断,再到竞争对手意想不到的举动,公司可能需要迅速做出重大声明的原因有很多。

在这种情况下,巴希尔清楚地知道如何以最短的时间进行发射;“泄露脚本”甚至在他的发布电子表格中有自己的一栏。“一旦涉及到最基本的东西,你就知道搜索必须奏效,营销活动必须看起来正常,定价必须正确,客户必须能够购买并获得订单确认。”多亏了一系列的演练——包括理想场景和泄漏版本——他也确切地知道需要多长时间。

列一张必需品清单并进行演练是至关重要的,因为在你的公司里,你自然会对速度有竞争的期望。“发射团队总是争取更多的时间,因为你不希望房间里的任何人感到压力,”巴希尔说。“公关团队和其他所有人都要求缩短时间。“我们能在15分钟内完成吗?”为什么我们不能在15分钟内完成?’”

最终,你需要确定你需要多长时间来完成那些必须完成的任务,并就哪些任务不需要从一开始就完美地工作达成共识。“在泄露的情况下,没问题,客户在接下来的几个小时内不能写评论。我们接受这个事实。或者你可能会看到一些虚假的搜索结果。我们接受这一点。”在进行了对话和预演之后,团队得出了一个每个人都满意的数字。

因此,当泄漏发生,倒计时开始时,每个人都知道他们在做什么:还有45分钟。

经验3:计划好每一个细节。

项目团队在项目的最后几周被隔离在作战室中,为启动做准备(并制定应急计划,以防事情没有按计划进行)。那天,负责监控社交媒体的通讯团队成员注意到社交媒体的热度明显上升。公关专业人士迅速投入工作,证实了一个看起来越来越清楚的事实:这次泄密是真的。该走了。

如果你是一个刚刚起步的公司,你可能会想,在世界敲开你的门获取最新的产品新闻之前,还需要一段时间。但是一个主要产品的发布机制——确定优先级、艰苦的计划和明确的授权——有着广泛的应用。例如,也许你需要应对一个新的竞争对手,或者网站中断。

作战室心态不仅仅是一种心态;这是你的创业公司必须锻炼的肌肉——不仅仅是为了创业。

这个特别的作战室设在亚马逊园区的Kindle大楼里,每一个细节都是为了减少摩擦而设计的。巴希尔说:“我们需要一个其他亚马逊员工可以轻松进出的空间,这就把我们限制在了一楼的一部分。”“我们选了离前门最近的房间。因为是在一楼,所以没有电梯戏。我听说过一次,有一部电梯剧——你不能有那种剧。”

没有一个细节是碰运气的。甚至还有一张桌子准备好了食物和饮料,还有一个从最近的自助餐厅获取大量食物的计划。

教训4:让房间里的人明智而有节制。

的人这房间也经过了仔细的考虑。巴希尔说:“有些决策者和人的手指在按钮上。”“那是房间里仅有的两种人。”

那么他们是如何被选中的呢?巴希尔听取了参与发射的每个部门的意见。“你告诉这些团队,‘我们将拥有这个作战室,这些是我们将面临的决策和问题类型。请选一个人在这个房间里,’”巴希尔说。“关键是每个团队只有一个人;发射过程中没有时间去冒分歧的风险。你想要一个声音。”

在选择合适的代表时,需要考虑很多因素。以下是你应该问的关键问题:

谁具有主题方面的专业知识?

谁有主人翁意识?

谁在压力下不会崩溃呢?

谁有过这种经历?

或者你想让谁有这样的经历?

有时,领导们更喜欢自己在场;其他时候,他们可能更喜欢派遣具有更多技术专长的团队成员。这两种人都可以混在一起,但在某种程度上,你只能真正的知道倒计时何时开始。巴希尔说:“有人喜欢肾上腺素,也有人不喜欢。”“除非你和他们一起待在作战室里,否则真的很难弄清楚谁是谁。”

同样重要的是谁在房间里。每一个多余的声音都会增加你不必要的分心或分歧的风险。没有旁观者或“死党”的空间——通常情况下,高管们更是如此。“有一次,一位级别很高的成员想去作战室看看香肠是怎么做的。然而,在这种情况下,他不会做任何决定或按任何按钮,只是观察和可能分散注意力,”巴希尔说。“他的出现对球队没有任何影响,只会让他们感到不安。在时间紧迫的情况下,这是非常重要的,所以他最好不在发布会现场,而是在发布会结束后进行汇报。”

作战室通常也不需要吗?产品经理。当你向公众传达主要的产品计划时,谈判的时间到了什么你们的交流早就结束了。“所有关于应该在设备上添加什么功能或面向哪个市场的热情问题?这是决定。你现在带出门的体验就是销售体验。”巴希尔说。

第五课:让别人听到你的声音。字面上。

没有一分钟的时间,巴希尔作为新产品线的高级经理,承担起了他在行动中心的“发布经理”的角色。“如果你见过的话阿波罗13号NASA的房间,看起来就是这样。”他说。

在准备发射的过程中,团队考虑了所有事情,包括他们需要的实用工具。现在,巴希尔平静地戴上耳机麦克风。“当我们练习的时候,每个人都说,‘你不是一个大声的人。你需要一个麦克风,’”他说。“这就是为什么排练如此重要。你从概念上知道房间里会有能量和喧闹,但你必须亲身体验。如果我们发现他们在发布当天听不到我的声音,我们可能就赶不上最后期限了。”

巴希尔戴着耳机,撑起一块白板,上面列出了他需要团队记住的关键事件——他们绝对不能忽视的里程碑。这些工具实际上只在最重要的交流中支持并保存了巴希尔的声音。

“你可以使用非常101级的工具,”Bashir说。“那里有一个分诊区,我们在那里挂了一块广告牌和记号笔,以便在出现重大问题时记录下来。房间中央的屏幕上显示着每一项需要完成的任务的主电子表格,并突出了重要的里程碑。每一项任务都有一个预期的完成时间,所以我和房间里的任何人都可以迅速评估我们是否在按计划完成45分钟的最后期限。”

“你不希望房间里的任何人走到你面前说,‘谁谁想知道发生了什么事。‘公关人员已经和我们一起演练过了,所以他们只需要看看热门名单,每隔5到10分钟就可以去隔壁的公司,通过电话向高管汇报最新情况。”巴希尔说。“他们会说,‘这是我们团队现在的位置,这是正在进行的工作,这是我们预计在未来15分钟内要达到的位置。’这让每个人都保持冷静,并获得消息。”

实际上,在发行过程中,你最有价值的工具就是人。哪一个更值得我们遵守呢教训6:给房间里的每个人一个明确的角色和职责。

你的目标是确保你的房间里都是最合格的人,所以不要过多考虑头衔甚至职能。巴希尔说:“我们有一个商人,他的工作是购买在亚马逊上出售的不同类别的产品,但他是目录系统的专家。”“我们会让他参与产品发布,让他了解最新情况。他知道该找谁谈,知道如果我们的目录出了什么问题该怎么做。”

经验#7:以明确的进入和退出标准构建发行阶段。

会议室已经准备就绪,关键人员都在各自的岗位上。现在,是搬家的时候了。Bashir的启动表格经过精心设计,可以清晰、快速地从一个关键任务转移到下一个关键任务:在这种情况下,这是一个关键任务列表:

把细节页放上去

让购买按钮工作

让搜索和宣传活动运转起来

完成订单确认工作

发布新闻稿

解除新闻禁运

在这个特定的发射上没有回头路,但是您可能会遇到想要或需要撤销某些东西的场景——或者完全取消一次发射尝试。无论您的特定场景的紧急情况是什么,适当的启动卫生要求您整齐地、一步一步地移动。

有节奏地移动。不要先走一步,再跳一步,再跳一步。即使你知道你要去哪里,不得不改变方向。

您可以通过遵循Bashir的方法进一步简化逐步推出的过程教训8:启动到一系列开关。和大多数其他科技公司一样,亚马逊首先在一个看不见的暂存区创建新页面或功能,直到世界看到为止。在最简单的层面上,接下来的45分钟将是按规定的顺序拨动一系列开关,“开启一切”。

“你拨动一个开关。你可以看到它的反应。然后就是,‘去看下一个,’”巴希尔说。所有人的眼睛都盯着房间里显示着网站流量和其他关键系统的显示器,他的团队有条不紊地浏览着他们的列表:首先是目录细节,然后他们确认产品网页看起来正常,所有的url都指向正常。“当时间到了,你不能做回滚、创建编辑、复制和粘贴信息。任何人为的努力都会导致错误,尤其是在紧张的情况下。”

当然,并不是每个公司都有亚马逊级别的基础设施。但即使是最缺乏资金的初创公司也能负担得起实现这些开关的某些版本。“现在有一些公司会向你出售A/B测试框架和逐步推出的功能。投资这个软件,”巴希尔说。

易卜拉欣巴希尔

不过,并不是每个细节都隐藏在开关后面。因为在这种时刻,效率是王道,但有一件事比效率更重要。这是教训9:确定你的差异化和主要卖点,并妥善保管。

“这是伎俩。它的竞争优势。如果你是一家初创公司,你卖的可能不是价格,但什么才是呢?是产品展现自我的顿悟时刻吗?是积分吗?是合伙关系吗?这是一些令人惊叹的功能吗?你认为能推销你的产品的东西,就是你留到展示的东西。”

对于Kindle与特别优惠背后的团队,价格这是大揭秘的关键。在准备发布的过程中,他们建立了设备及其配件的目录页面,根据每个产品的关键程度输入详细信息。巴希尔说:“例如,在Kindle封面上,我们填上了所有的颜色,上传了图片,加上了价格等等。”“这是分阶段。项目开始时我们没有这么做。我们做了,比如说,t -一周,因为我们想,如果它泄露了,没问题。人们知道有一款29.99美元的新封面即将问世。”

不过,设备本身的定价是一项关键的战略。它被保密得非常严密,这使得它成为当天上午系统中为数不多的没有预先填充的产品细节之一。现在是时候开始了,它不再是简单地在单个产品页面上发布正确价格的问题。还有确认邮件、标签和客户支持系统需要更新。

“可能发生的最糟糕的情况是,有人看到了虚假的价格或不正确的价格。所以在这个价格完成之前,这个页面是不能正常工作的。你基本上是在等着知道所有需要价格的系统的可用价格。传播延迟,以分钟为单位。但我们都在等待,所以这是一件大事。”

教训10:准备二级利益相关者。

当发射团队正在执行一系列他们几乎可以在睡梦中背诵的任务时,一个更广泛的团队正在待命,只是模糊地意识到他们可能会被卷入行动。Bashir说道:“如果你的服务或应用或产品是在当今世界发行的,那么你便需要使用许多分布式系统。

虽然你想要将最高机密的发布信息限制在一小部分需要知道的群体中,但你确实需要让次要团队知道他们可能会遇到什么情况。和快速。“我们会让他们做好准备,告诉他们,‘在未来72小时内会有事情发生。我要知道你的随叫随到的人是谁,以及联系他们的最佳方法。这些都是我可能会要求你做的事情,’”巴希尔说。

在这次特别的发布进行到一半时,客户评论团队接到了电话。因为从技术上讲,带有特别优惠的Kindle并不是一款新产品,而是现有设备的一个变体,所以它可以在同一个Amazon.com/Kindle页面上购买。“人们滥用这种情况,开始对尚未发布的广告版本写评论。他们写着,‘广告产品很糟糕,等等等等。’你无法阻止他们,因为在这个体系中,他们是一种产品。”

巴希尔找到了他在《客户评论》的同事,把那些无效的评论撤了下来。但这群人回来时坚定地坚持他们的原则,即亚马逊是由社区审核的,无效的评论会随着时间的推移被否决并清除。“我们必须解释我们没有‘超时’,”巴希尔说。“我们认为,‘这个人实际上是在说基于广告的产品是假的,产品还没有发货。这项审查是不合法的。’”

评审团队提出了另一种解决方案。“他们说,‘好吧,那么你应该有一个单独的预订状态页面,在那里顾客不能写评论。’我们的回答是:‘我们想让人们选择是否有广告作为一种产品变体。它不是一个独立的产品。’”

与此同时,时间在流逝。“我看着时间想,‘我们接下来还有X项任务。’最后,我告诉Reviews,‘你们必须去解决这个问题。’”

最终,问题升级,评审团队被驳回,虚假的客户评审被删除。在一次重大发射的混乱中,这个次要情节突出了第11课:采用“不同意”和“承诺”的文化。

这是亚马逊的核心领导原则,也是任何公司都可以考虑的好哲学。任何人都可以表达自己的观点。但一旦决定了谁在那个时刻最能代表客户说话,其他所有参与者都需要服从。

“不同意就承诺”是在提醒我们:这与你的团队的利益或你的自我无关。这是关于对客户来说什么是正确的。

“在这种情况下,问题是,‘我们是在谈论评论团队所拥有的评论体验,还是在谈论Kindle销售体验?当时的决定是,我们讨论的是Kindle的销售体验。我们刚说了一个例子。然后我们同意回到谈判桌前,重申我们不能要求评审团队标记内容。”

教训12:准备好并愿意打破你的规则

这就引出了Bashir在向世界发送带有特殊优惠的Kindle的另一个重要经验:发行,特别是加速发行,可能需要你改变自己的规则。

在Kindle的发布上,这体现在许多方面——也许最显著的是搜索方面。当媒体消息突然让大量的人寻找你的新产品时,你要尽可能让他们容易地找到你的产品。不出所料,发布团队希望在亚马逊网站上搜索“Kindle”时,新产品会出现在最前面的位置。

然而,谷歌的搜索团队却有不同的看法。“他们有自己的哲学,认为搜索应该是有机的。采用流行算法的搜索结果会出现在最上方,但他们不希望任何搜索结果被榨取。如果你是发布团队,你可能会说,‘我不在乎你的理念。我想让人们至少在接下来的几个小时里,看到新产品排在榜首。’”

最终,搜索团队勉强同意手动调整任何不稳定的搜索结果。巴希尔说:“但这是事先要讨论的问题,所以你不必担心。”也就是说,在可能的范围内,遵循教训13:在发行前尽可能提前做出决定。

有些事情必须在那一刻做出决定,因为A)你没有为它们做计划,或者它们是不可预见的,或者B)数据在不断变化,”巴希尔说。“但除非你在一时冲动之下有了新的需求或数据,否则你应该在不冲动的时候做出决定。”

没有理由把搜索队带进作战室。相反,巴希尔和他的领导人提前讨论了这个哲学上的分歧。当他们预先决定如何处理这个问题时,他们就会把细节都考虑进去。“我们说,‘如果出现奇怪的搜索结果,我就呼你。如果你拿到了这一页,这就是你要做的。”然后搜索小组里就会有人来解决这个问题。

第14课:不要推卸责任。

当然,发布和其他重大计划几乎不可避免地会出现你无法预测的问题,这是任何预先决定都无法解决的。当他们这样做的时候,不要浪费时间和精力指责别人。

在30分钟左右,巴希尔的Kindle发布遇到了一个没有人预料到的障碍。Kindle团队和亚马逊Prime团队都侵入了网站的主要产品细节页面,在顶部添加了一个导航栏。不过,对于同时拥有Kindle和Prime账户的用户来说,这两个酒吧现在是相互争斗的。我们联系了Prime团队,并同意在部署代码修复程序之前放弃他们的产品。

责任是徒劳的但从打嗝中学习是无价的。“我们列了一张可以从中学习的清单——‘这是怎么发生的?’,所以我们把这个加了进去。”巴希尔说。这是第15课:跟踪你的学习.目前,时间紧迫,所有无关紧要的问题都必须提上日程。记录这些问题,就像所有的作战任务一样,应该专门分配给一个人。

在Kindle发布期间,这项任务落到了巴希尔的老板身上。“一时冲动之下,我只关注某些事情,而不关注其他事情。之后,我们会坐下来讨论这份清单。然后我们举行了一次集体回顾。”

优先学习是减少指责诱惑的一种方法;清楚地传达谁该对谁的事负责。在发布之前,Bashir每天晚上都会给整个项目团队发送一封电子邮件,详细说明发布时谁需要在房间里,报告是什么样子的,以及每个人为什么在那里。“在这一点上从来没有任何困惑。因此,虽然人们可能会对一些事情感到惊讶,人们可能会抱怨或表达自己的意见,但这是没有责任的。”

第16课:一定要自己清理干净。

最终,Kindle的推出超出了预期,仅用了37分钟就上线了。这在很大程度上要归功于一项政策,即把无法迅速解决的非重要问题——设备上线后就没有解决的问题——放在桌面上。“你不会在38分钟回家,”巴希尔说。

是的,有那么一刻可以喘口气。巴希尔摘下耳机,团队花了一点时间欣赏他们所取得的成就。他说:“我相信一旦完成,就会出现甜甜圈或纸杯蛋糕。”

然后,公关人员离开房间,去监视各种高管的面试。销售团队开始检查销售量。而团队的其他成员则开始着手清理被搁置下来的烂摊子。当然,Kindle的页面与经过类似修改的Prime页面设计不太协调。移动应用程序看起来不太对,一些订单确认打印错误。

巴希尔说:“我们必须完成正常发射的所有工作。”“所有这些事情都不是你在倒计时时最关心的吗?”你还是得把它们修好。”第一天就要结束了。但在解决发行过程中出现的所有问题之前,你并没有真正完成任务。

把它们结合在一起

在发布之前,如果你需要的话,构建一个快速或部分发布选项。提前决定你能做的一切——特别是那些在发布当天会在房间里的人。让作战室里的人深思熟虑而有节制;每个参与的人都应该有明确的角色和责任。(我们可以联系到高层领导,即使他们不在场。)在发布之前,与团队进行实时的全面演练。当泄露发生时,不要反抗。启动应该被划分为几个阶段,有明确的进入和退出标准——但随着新场景的发展,应该有一系列的切换。如果你是作战室的负责人,那就准备好设备(耳机、站立凳),让他们很容易听到和看到。培养一种不同意见和承诺的文化。 Track your lessons and clean up after yourself — resolve the issues that had to wait.

“当硬件团队拥有了可以投入生产的设备时,他们就宣告了胜利。当软件团队完成了最后的部分进入工厂时,他们就宣告了胜利。实际上,在客户拿到设备之前,发布团队不会宣布胜利。”巴希尔说。“我们和客户服务团队坐在一起,找出出现的每一个问题,以及如何解决它。然后我们继续。总有另一次发射要准备。”