这句话结果为目标是写在旧白板上的吗大师这句话写于很久以前，黑板上的墨水再也抹不掉了。这就是联合创始人兼CEO里克Nucci关于公司宗旨:这与一家专注于不懈交付成果的初创公司密不可分。
当然，Guru并不是唯一一家声称“以结果为导向”或“痴迷于”客户的创业公司。但是努奇将这个概念发挥到极致。他和他在Guru(为团队开发内部知识共享平台)的团队决心开发一款能向用户证明其价值的产品。
作为企业软件即服务领域的资深人士(Nucci之前的创业公司，Boomi(2010年被戴尔(Dell)收购)之后，他目睹了太多初创公司因为无法证明自己能为客户带来增值而倒闭。努奇说:“我经常听到一些已经倒闭的传统产品的创始人说，‘我们无法证明自己的存在是合理的，所以人们不再购买。’”“向客户展示价值的能力可以决定一家初创公司是否成功产生一波持续的成功——或者随着下一波潮水而变得无关紧要。”
因此，Guru证明客户成果的方法是精心量化的，严格明确的，并融入公司的每一个方面。从定义市场和设计产品，到向客户和员工传达成功指标，Guru的目标是掌握结果的艺术。努奇说:“对我们来说，‘成功’意味着能够告诉客户，Guru的服务使他们的销售团队的处理时间减少了20%，重复提问的次数减少了34%。”
在这次独家采访中，Nucci分享了如何固执地以结果为导向的精神塑造了Guru的战略从第一天。他向创始人传授了自己掌握结果艺术的技巧，从第一次对话中概述了他为向每个客户证明价值所采取的步骤，并分享了他用于在所有团队中培养结果导向文化的策略。
以结果为导向的公司，目标窄，建设宽
当创始人创建了他们引以为豪的产品时，想要与尽可能多的用户分享是很自然的。但要以“我如何提高销量?”以及“如何快速扩展?”会让创始人走上一条危险的道路。
努奇说:“人们很容易想马上扩大自己的地盘，然后把客户成功放在次要地位。”“但请记住，你向客户证明自己的能力最终决定了你在游戏中停留的时间。”
在一个需要经常性收入的世界里，每年都有机会让客户质疑你的服务是否真的在增值。这个问题的答案最好是肯定的——否则你的船可能会沉得比你调整航向的速度还快。
Nucci认为，客户成功的种子应该尽早播种，甚至在找到适合的产品/市场之前。对于处于公司建设初期的公司来说，以下是如何让客户痴迷成为真正的承重支柱，而不是一个装饰性的话题。
不要瞄准整个市场。
他说:“很多初创公司都执着于这个不切实际的目标，即快速增长，并将产品销售到世界上所有的垂直领域和所有企业。”“但大多数创始人没有预料到的是，你撒的网越广，你遇到的问题就越多。”
这是Nucci在他的第一次创业中得到的惨痛教训。“在Boomi，我们产品的很大一部分是为云集成构建‘连接器’。在第一年，我们想为每个人创造游戏;我们没有关注特定角色的一组用例，比如销售或市场营销,”他说。“因为我们没有专注于理解每个角色，这让我们很难知道应该关注和掌握哪些kpi。我们最终解决了新手的错误，但如果我们从一开始就更专注，我们就会更有影响力。”
当Nucci带着Guru进入生产力领域时，他发现这个领域充满了痛点和陷阱，对一家年轻的公司来说，这可能是一个利润丰厚的市场。“你必须记住，世界上的每一家公司都存在知识问题;不管你的体型有多大，疼痛的差异是不同的。但你试图构建的范围越广，你的ROI故事就会变得越平淡和普通。””您可以创建一个强大的产品，但如果您过早地尝试广泛构建，您将永远无法足够专注于以显著的方式解决任何一个问题。如果你试图向所有人推销，你会让别人失望。相反，应该从最细化的目标市场开始。确保你能解决他们的问题放在第一位。”
当你在开发一个产品时，不要试图解决世界上所有的问题。专注于非常好地解决最重要的问题。
缩小市场范围不仅有利于建立产品/市场——它还有助于公司专注于产生结果。“Guru推出时，我们为销售团队设计了一款产品。我们明确了能够帮助销售团队更有效地运营并最终赢得更多交易的指标。在大约18个月的时间里，我们什么都没做。”
也就是说，即使以结果为导向的公司从一个狭窄的目标开始，这并不意味着市场必须如此保持小。虽然Guru一开始专注于向企业销售团队销售产品，但他们发现了一个扩展的机会:销售团队正在把Guru介绍给客户服务部门的同事。“一开始我们摸不着头脑。这不是我们最初预期的产品应用，”努奇说。“但在我们深入研究之后，我们意识到客户成功团队正在经历类似的痛点。”
不过，团队知道，如果他们想让Guru的注意力一直集中在结果上，光靠有机市场扩张是不够的。“我们本可以采用同样的策略，与现有客户的所有支持团队一起迈出第一步，或者积极地向这个新发现的细分市场营销，以赢得净新客户。但那样会降低门槛，”努奇说。
因此，Nucci的团队直接找到了源头，再次瞄准了小目标:他们与团队经理进行了对话，请他们用自己的话描述自己的痛点。他表示:“如果你试图向开发团队、人力资源团队和销售团队销售同一款产品，你将使用的语言将是非常普通的。”你不能简单地将问题从一个垂直方向映射到另一个垂直方向，并期望你的产品能同时满足两个垂直方向。即使在同一家公司，每个团队对影响力的定义也不同。”
换句话说，Guru在经过深思熟虑和有意地扩展和分层新的用例之前，在更小的子集中证明了结果。
一刀切的产品很少能证明其价值。如果你想展示价值，那就深入研究客户成果。让每个人都觉得他们的问题被倾听和理解。
在销售之前投资客户的成功。
建立一个优秀的客户成功团队这似乎是一个违反直觉的第一招，特别是如果一家初创公司还没有获得强大的客户基础。“通常情况下，创始人会想出销售计划，然后开始雇佣特别提款权和AEs来执行。有很多快速增长和扩大销售的压力努奇说。
“大多数年轻的公司在达到一定的年度经常性收入之前，会推迟对客户成功经理的投资。你会看到创始人根据比例来工作，比如每100万到200万的ARR中就有一个CSM，同时他们还在疯狂地扩大销售团队。”“如果你想以结果为导向，那就大错特错了。”
在努奇看来，这种做法忽略了一个简单的事实:当合同签署时，你的工作才刚刚开始。“让一个团队致力于客户的成功，可以让你优化客户结果主动。”他说．“如果你忽视了客户成功，你就是在一开始就火上加油，并可能在过程中失去客户。你不需要我来告诉你这不是一个好结果。”
客户的成功不是事后才想到的，也不是什么锦上添花——而是必须拥有的。
这就是Guru建立客户成功团队的原因之前它雇佣了所有的销售代表。“我们带来黛安·露丝作为第5号员工，她完全致力于发展客户成功团队，并考虑客户结果。”在那段时间里，Nucci和他的联合创始人仍然肩负着销售工作的重任，直到他们投资客户成功一年后才雇佣了他们的第一个销售代表。
乍一看，投资于客户成功而不是销售似乎是不明智的，因为这不是一个可扩展的方法。“有时候,你需要允许自己尝试一些看似不可扩展的事情”,Nucci说。“如果我们不敢牺牲规模，我们就不可能了解客户成功的秘诀，以及如何实现这一目标。随着我们的发展，这一比例已经趋于一个更典型的比例，即每两到三个销售代表对应一个CSM。”
将成功指标融入产品中。
保持以结果为导向不仅仅是要从小处开始，为成功建立早期客户——它也要确保你能利用产品体验来支持成功。
在Guru的案例中，这意味着密切关注客户是如何使用产品的，并使用这些洞察来告知后端架构。他说:“我们可能很容易就会成为企业的一个单独的‘目的地’，这是我们经常在企业SaaS中看到的模式。”“相反，我们有意将Guru设计得尽可能嵌入用户的工作流程中。这样，我们就可以更精确地追踪客户是如何使用我们的产品的，而且我们可以利用这些产品整合的见解来证明我们的成果。”
例如，Nucci的团队可以跟踪客户如何使用Guru，当它与Salesforce、Zendesk、Slack和网络浏览器等应用程序集成时。“让我们假设一个客户支持代理在Zendesk打开了一个票。她正在努力，却被问到一个她不知道答案的问题。她使用了Guru的浏览器扩展，引用了Guru中的相关知识，并成功地关闭了门票，”努奇说。“在Guru的后端，我们可以把这些点连接起来，这样我们就能确切地知道，哪些知识被用来处理那张罚单，以及Guru在这个等式中的位置。”
由于工作流集成是直接构建到产品的后端，Nucci和他的团队可以第一手了解客户的痛点和成功。“通过这种方式，他们的改进指标和大师之间的界限就会非常清晰。除了引入Guru之外，他们不会对支持操作做出任何改变。然后，他们再次衡量一个指标——比如，关闭罚单所需的时间。古鲁有没有帮忙移动指针?”Nucci说。“由于集成，客户有一个更无缝的工作流程，我们得到一个即时的反馈循环。这是一个双赢。”
成功不应该是通用的。成功是向客户证明因为你的产品，x指标得到了y百分比的提高的能力。
掌握结果的艺术的剧本
有了目标市场，有了以客户为中心的团队和量身定制的产品，Nucci的下一个任务是把对客户成功的孜孜不倦的关注转化为可扩展的，以结果为导向的销售运动。他负责他所谓的结果剧本:对话框架，帮助Guru在销售过程的每个步骤中引导结果。
“你可以成为世界上最擅长赢得交易的人，因为你能让领导相信，你能解决他们的问题。但你的跟进将决定客户是否决定续订，”努奇说。“这个决定取决于你是否兑现了销售的承诺，取决于你是否能做到证明你已经解决了他们的问题。除非你一直在谈论第一次销售对话的结果，否则你无法做到这一点。”
你是否关注与客户成功相关的指标?如果你花更多的时间谈论像ARR这样的滞后指标，而不是像DAU或特定功能粘性这样的指标，那么就不要再说你是以客户为导向的。你以销售为导向。
在这里，努奇分享了他的一步一步的指导，使产品的增值成为谈话的焦点。
1.为成功定义一种专注的、有形的语言。
太多关于成功的销售对话发生得太晚，或者停留在表面，使交易走上了一条崎岖的续签之路。为了专注于结果，尽早开始关于成功的对话，进一步推动对话，把它放到漏斗的上方。
“在客户成为客户之前，我们会问他们:成功对你来说意味着什么?什么对你的业务是重要的?”Nucci说。在谈话过程中，销售代表试图让潜在客户敲定细节。“通常，他们一开始会说一些笼统的话，比如，‘我们想要《Guru》，这样我们的支持团队就可以参考它。这很好，但你必须不断施压。你不能把成功固定在那里，你不能在那里建立一个证明点来让续约成为一个扣篮。”他说。Nucci建议接着问另一个问题:你能解释一下这个产品如何能让生意更好地运转吗?
“我们追求的答案更像是，‘我们想要Guru，因为它可以让我们的支持团队更容易、更快地参考信息。因为支持团队更快地找到答案，他们的平均处理时间将会下降，他们可以接更多的电话，’”努奇说。“如果他们说能够清楚地说明具体的问题和解决方案，并将其与导师的能力联系起来，我们会说，‘太棒了!让我们开始工作吧。’”
当一个潜在的客户说出他们对成功的定义时，听听他们使用的语言。“我们对自己的行话、自己的销售和营销语言非常熟悉。当你试图最大化你的客户的结果，进入他们的的角度来看,”Nucci说。听一听他们用来描述商业目标和结果的词汇。销售人物口中的“知识”，营销人员口中的“内容”。’把你的角色语言和你的产品联系起来。”
仔细倾听你的客户用来描述成功的词语。每个客户都有自己的词汇。语言是一扇强大的窗口，可以让你了解到他们看重什么，以及你该如何表达。
了解一家公司的语言也能让你从一开始就知道这家公司是否适合你的产品。Nucci说:“当客户描述他们的问题时，他们应该能够解释为什么他们认为你的技术可以在解决方案中发挥作用。”“有时就是没有一个很好的技术解决方案，无论是因为他们现有的基础设施太复杂，还是因为特定的问题可以通过人类互动更好地解决。”
在这种情况下，不要害怕拒绝交易。他说:“当有人告诉你他们想使用你的产品时，你可能很想让他们尽快在虚线上签字。”“但你必须停下来。他们真的了解你的产品将如何增值吗?你对成功是什么样子有一个明确的共识吗?如果你不这么做，你就没准备好做交易。事实上，这不是你想要的协议。”
2.放大重要的指标。
与此同时，Guru的销售团队已经在与客户成功团队沟通新客户的目标和成功的语言。”如果销售人员和成功的客户在早期就进行了这样的对话，那么这种交接就是无缝的。两个团队都知道每个客户的需求和他们想要达到的结果，在转化过程中没有任何损失。”
一旦该公司的成功语言确定下来，下一步就是设立衡量标准。努奇说:“选择特定的指标，你知道你的产品会有帮助。”“这不是蓝海。这是一个优先次序的问题。”
“销售前调查”是大师们用来帮助客户了解指标的一种策略。Nucci说:“我们用调查来补充试验，让客户‘诊断’，并对他们自己的知识问题的规模有一个感觉。”有一次，客户普遍意识到他们有知识问题;当客户完成调查后，他们发现他们的GTM团队需要去48个不同的地方获取知识。“每个人都很震惊。如果客户看到了他们自己的问题和价值，而不是一个通用的数据集，这使销售更有吸引力."
3.建立一两个最重要的指标。
努奇说:“那时，客户和销售代表会记录这些指标，然后提出这样的建议:‘Guru可以减少15%的处理时间。’”“关于客户结果的谈话应该以一个对客户有意义的目标结束。”
为了证明客户的成功，需要深入研究这些指标。“我们根据角色来区分我们的指标。因此，对于我们的销售团队客户，我们会优先考虑平均交易规模或完成交易的时间;对于支持团队，我们会衡量处理时间和CSAT，”努奇说。“广泛的成功指标并不能证明价值。仔细研究你的角色，明确最吸引他们的指标。”
4.生成进度报告。
一旦对关键指标进行了基准测试并进行了三个月的监控，他们就会与客户成功经理分享这些性能数据。然后，CSM就会得到精心挑选的关于Guru使用情况的见解，更重要的是，产品达到这三个月目标的效果如何。
“如果在三个月结束时，目标还没有实现，我们就会与客户进行一系列诊断。我们会问他们这样的问题:在《Guru》中，知识是按照应有的方式构建的吗?哪些团队已经采用了Guru并且使用得很好?哪个球队没?”他说。”定期的登记让我们俩都有时间而且客户对最大化结果和影响负责。我们也不会轻易放弃。我们检查整个诊断过程，然后安排另一个时间跟进。”
建立注重结果的团队的策略
虽然一家公司的销售和客户成功团队是在客户结果的第一线，Nucci很快指出，要真正以结果为导向，该使命需要被公司的每个参与者采用。“不要谈论‘面向客户’或‘非面向客户’的角色。每个团队都应该知道他们的工作有助于客户的成功。每个团队都应该努力掌握结果的艺术."
在这里，努奇分享了他在Guru的各个职能部门凝聚起一种追求结果的文化的策略。
把聚光灯对准那些能提高业绩的人。
每个大师每月的市政厅都预留舞台时间来展示客户的倡导者．“在每次会议上，我们都承认这些倡议者多花点心思去支持客户，”他说。
“我们希望确保他们的故事在公司的每个人面前都被认可。在最近的一次会议上，我们强调艾伦•劳，客户成功经理。他的账户问了他一个简单的问题。他没有回答这个问题，而是更深入地探究，并花了额外的两个小时和客户在一起，”努奇说。“通过那次谈话，艾伦和他的账户制定了一个更有力、更直接的行动计划。”
记录你的公司胜利。
努奇说:“我们有两个Slack频道，要求公司所有人都要阅读:#Wins和#CS-Wins。”
这些渠道充当了客户的前后对比图:在#Wins中，销售团队分享了扩展后的报告，供整个公司阅读，以了解这笔交易是如何赢得的，包括对客户业务问题和痛点的全面描述。#CS-Wins是发光的“后”照片。这里的帖子详细描述了成功的结果，以及销售团队用来实现它们的策略。努奇说:“如果#Wins讲述了他们为什么来找我们，那么#CS-Wins则是关于看到这些希望和梦想实现。”“这是关于闭合循环。”
庆祝胜利的做法并不罕见。每个公司和团队都有不同的方式来获得满意的客户或达到一个里程碑。然而，Guru对这些渠道的特殊方法更深入，并且是设计的结果导向。
“每一份获奖声明都是由促成交易的AE或主导推出的CSM撰写的，大约有五六段长。他们明确地勾画出客户的问题、我们如何解决问题以及它如何使客户受益之间的界限，”努奇说。
以下是一些关于Guru如何庆祝其#Wins和#CS-Wins的例子:
彻底性是有目的的。“我们很容易就能打出‘新客户’的帖子。有知识管理方面的问题。需要一个现代的维基。’这不仅会给Slack带来麻烦，而且也无法帮助我们的设计师、工程师、营销人员和项目经理深刻理解客户面临的问题，”努奇说。
“详细的获奖公告促使我们的设计团队深入研究，更接近销售角色的日常工作流程。通过阅读一份具体的获胜声明，他们的兴趣会被一些意想不到的问题激发，他们会更深入地挖掘，”Nucci说。“我们称之为细节级别沉迷于角色——研究每个角色，就好像你在为每个客户打造专门的产品一样。”
成功的客户结果不是凭空出现的。它们是我们这边具体行动的直接结果。这意味着，从市场营销人员到后端工程师，每个人都应该知道，他们在让人们的生活变得更好方面发挥着作用。
围绕结果组织团队。
在赞美拥护者和成功故事的同时，公司也可以通过将客户的成果具体化到团队结构中，从而将他们的承诺向前迈进一步。
努奇描述了他的团队如何围绕人物角色量身打造Guru的设计团队。“大约80%的产品适用于所有的用例。但我们已经了解到，额外的20%需要针对不同的角色进行不同的整合和分析。”“为此，我们没有设定‘设计师’角色。我们有专门为销售代表设计产品的设计师，还有专门为客户服务代理设计产品的设计师。”
Guru的设计团队具有很强的适应性。“例如，如果我们围绕工程师开发一个新的角色，我们将创建一个独立的设计师团队，他们将调查和解决他们的特定问题出现的方式。因为这与销售代表或客服代表遇到的知识问题完全不同。”
当整个公司都致力于客户成功时，改善客户结果的想法会来自不同的部门。努奇说:“我们的工程团队提出了在产品中实现一个界面的想法，可以帮助客户可视化他们自己的胜利，实时展示Guru对他们的影响。”“他们主动将我们一直在办公室里进行的对话产品化，并向我们的客户开放。”
由于以结果为导向的文化，每个团队都拥有客户的成功。他表示:“我们的营销部门主动提供了6个视频和12个书面客户案例研究，清楚地传达了客户的关键价值指标。”
“即使是人力团队也能把客户的成功联系起来。西南航空公司被誉为业内客户服务最好的航空公司是有原因的。这是因为他们的员工是业内最快乐的航空公司。它比CSM所指向的目标要弱一些，但这对掌握结果的艺术也有影响，对吗?”
结果
这句话结果为目标不仅仅是白板上的静态墨水。相反，如果一家创业公司是真正以结果为导向的，这一原则就会渗透到企业的每一个方面和每一种实践中。当他们的收益以数据和数字呈现给客户时，他们所看到的只是冰山一角。
为了帮助你的初创公司掌握结果的艺术，你要关注你能解决的问题，并把它们解决好。将你的目标市场缩小到一个你能有效地解决客户痛点的规模，然后有条不紊地扩大你的范围。对每一个客户，定义一个成功的专门语言和指标，然后虔诚地跟进。最后，以这样一种方式构建你的公司文化:每个团队都知道，他们也与客户的成功息息相关。
无论是如何组织我们的团队，还是如何与客户进行对话，还是如何分享公司的最新信息结果为目标心态影响到公司的每一个角落，”努奇说。“因此，产品本身开始变得非常不同。”
这就是以结果为导向的初创公司的未来前景:改变产品开发本身的未来。“从历史上看，软件的生产力类别依赖于一般成功的工具。我敢肯定，对于很多其他类别来说也是如此，在这些类别中，产品优先，客户成功更多的是事后考虑。对于初创公司来说，严格以结果为导向是在竞争激烈的市场中脱颖而出的一个巨大机会,”他说。
他说:“新一代的创业公司将共同带来这些卓越的、精心设计的工具、产品和服务的巨大变化。”“作为创始人和用户，这是最令人兴奋的可能性。”
摄影:Getty Images and大师品牌工作室．
