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管理者们,看看下面这6本必读的书,把你的1分1秒提升到一个新的高度

到目前为止,大多数人都清楚,1:1的会议很重要。设立一个专门的每周检查点的建议几乎出现在当今管理者的所有最佳实践清单上。

在你的日历上腾出一个角落来处理问题,培养极其重要的员工-经理关系,更一致地分享反馈,这些都是不可否认的重要。尤其是对经理们来说,这是一个了解下属工作进展的机会,也是一个确保他们未来几年的职业抱负与当前工作息息相关的机会。

但是,尽管有大量的数据至于为什么它们很重要——还有一大堆会议模板和议程提示——1:1仍然不容易做好。在创业初期的压力和慌乱之下,经理们仍然要应付好几个直接下属(尽管希望如此)不超过8个)和为超额预定的日程表争吵(但要尝试遵循另一个专业建议,永远不要取消宝贵的1:1座位)。接下来就是覆盖什么内容的问题了。从不太健谈的直接汇报,到把这段时间更多地当作治疗出口的人,经理们常常不确定“1分1秒”应该是随意的指导课程,还是高度结构化的战术汇报。

把我们的写给管理者的新书我们还运行了Manager Track(我们为First round支持的公司的第一次管理人员提供的项目),我们发现,对于如何接近1:1的时间,仍然有很多人感到不安。更具体地说,他们渴望确保这些会议是真实的有效。

为此,我们梳理了所有我们写过的文章,包括保持更好的1:1的建议。这六篇有影响力的文章汇集了我们在评论中采访过的一些最有洞察力的领导者的有益习惯,从迈克尔·洛普到朱莉·卓到莱尼·拉奇茨基。

不出所料,他们的很多建议都围绕着深思熟虑的提问和认真倾听。但仅凭这一点是不够的。他们的集体智慧由一个愿意付出额外的努力——急于避免交出作为经理敷衍了事的业绩

这意味着要多做些跑腿的工作,防止你的1分1秒变成死记硬背的仪式,在那里你交换状态更新,陷入闲聊的水域,坚持安全的对话,这样你就可以继续你的一天。这需要抵制把它们视为管理清单上的一列项目或每周塞满日历的大块时间的容易诱惑。

要想保持更有影响力的1:1,问更好的问题是关键。但作为一名经理,付出额外努力的能力(和意愿)也同样重要。

相反,最优秀的管理者会考虑他们想要在每一次1:1中带来的心态——提出深思熟虑的问题,培养每个直接下属的活力,以及如何根据他们的独特需求调整这些会议。我们希望这些策略能挑战你更深入地探索,改变你的会议结构,更多地跟进,让事情变得有点尴尬。因此,本着重新投身于提升你的管理者游戏和提升你的每一个1:1的精神,让我们开始吧。

我们建立了一个题库,将本文中建议的所有1:1的问题(加上我们遇到的其他一些优秀问题)收集在一起。点击这里查看

1.弄清楚你的1:1属于哪一类,准备好三个主题,以避免状态更新

Michael Lopp(又名兰德斯)曾在苹果、Slack、Pinterest和Palantir等公司领导过工程团队,而且他一直都是写关于领导也是十多年来的创业话题。几年前,他分享了他对如何让会议不那么糟糕在这里的评论,充满了常青树宝石在1分1秒。

还有一些战术上的建议,比如他建议每周保持30分钟的1分1秒,但预定45分钟,这样如果时间超过了,你还有空间。他把1:1的会议分成了三个不同的类别,这是特别有见地的。(我们在下面列出了一个预览,但请参阅他的长文在这里更多关于处理每一种类型的建议。)

更新这些是我的项目,这些是我的人,事情就是这样发展下去的。当1:1开始时,显然是一次更新,我开始加倍努力地倾听我们可以讨论、调查和探索的内容。

的发泄本质上是一个治疗过程。这通常表现为你在报告中对某事感到生气。你只需要听,不用做任何事。

这场灾难:他们吓坏了,他们要辞职了,等等。这是排气孔的高级形式。他们不想要解决方案,他们想要被倾听。

在挖掘第一个目标时,洛普给出了一个有用的建议:“有效的1:1目标不是为了让你的直接下属更新情况,也不是为了让你制定一些指示(这种情况经常发生)。这是一个谈话,”他说。“1分1秒是一个机会,让你听到你的直接下属对你的产品的想法,他们的职业目标,以及潜在的他们对他们的表现的意见——这是他们的时间。”

有很多用于状态更新的系统(项目管理软件、bug跟踪系统、谷歌文档、wiki)——1:1不是其中之一。

洛普建议,为了避免你的报告有可能进入状态更新领域(或不愿分享他们想讨论的任何话题)的倾向列出三个潜在的话题,随时准备讨论.他说:“这样,当他们在会议开始时说,‘不行,没什么可讨论的’时,你就可以直接打开你的清单,开始对话。”“在这样做了几周之后,从状态到对话的过渡应该会顺利进行。”

2.利用经理最好的工具,确保你所有的1:1都有点尴尬

第一次担任经理的角色自然会带来几个“第一次”,但有一个是在朱莉卓的脑海中。她还清楚地记得,当她作为新晋经理第一次走进会议室,面对直接下属时,她试图掩饰自己颤抖的声音和不稳定的神经——她的前队友现在怀疑地盯着她。

当然,她现在是老手了。在最近出局之前在新的冒险中卓在Facebook工作了14年,建立了产品设计团队,招聘设计师是的,保持更多的1:1。她在书中写道:“你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力,当你把这些花在你的团队上时,这对建立健康的关系大有裨益。”经理的培养”,每个崭露头角的领导者的书架上都有一本方便的手册。

在这本必读书中,她建议每周在每份报告上花不少于30分钟的时间,她还提供了一些其他的战术建议,让你充分利用这一段1:1的时间。但正如我们在分享去年她在《评论》上写的书的预览版,卓先生的另一个观察引起了我们的注意:教练了解情况的最好工具就是,”她写道。“很多时候,试图‘帮助’实际上并没有帮助,即使是出于好意。作为经理,你的工作不是提供建议或“挽救局面”,而是让你的报告自己找到答案。她比你更了解她正在处理的问题,所以她是找出解决方案的最佳人选。让她主导1:1的节奏,而你则在一旁倾听和探究。”

朱莉卓

为了准备这种探究,卓琳习惯浏览自己的日历,为每个要会见的人一一列出问题清单。以下是她用来推动对话进行的问题,分为三个方面:

识别:这些问题关注的是对你的报告真正重要的东西,以及哪些主题值得花更多的时间。

你现在最关心的是什么?

这周你优先考虑的是什么?

今天我们的时间该怎么用?

理解:这些都触及了问题的根源,以及我们可以做些什么。

你的理想结果是什么样子的?

在达到这个结果的过程中,对你来说什么是困难的?

你真正在乎的是什么?

你认为最好的做法是什么?

你担心的最坏情况是什么?

支持:这些问题的重点是你如何为你的报告提供最大的帮助。

我能为您效劳吗?

我能做些什么让你更成功?

我们今天谈话中最有用的部分是什么?

最后,还有一个1:1提问工具——但这个工具针对的是你的经理,而不是你的直接下属。你的1分1秒是不是都觉得有点尴尬?卓从她的朋友马克·拉金(Mark Rabkin)那里学到了这个趣闻,她觉得这是一个值得追求的目标。

理想的1:1会让你的报告感觉对她有用。如果她认为这次谈话很愉快,但基本上令人难以记忆,你可以做得更好。

“最重要和最有意义的对话都有这个特点。讨论错误、面对紧张局势、谈论内心深处的恐惧或秘密的希望并不容易,但牢固的关系不可能仅仅建立在肤浅的寒暄之上。”“没有任何文字技巧可以避免表达这样一种情绪的尴尬,比如,‘我觉得当我做得很好的时候,你不会意识到,”或“上周你说X的时候,让我觉得你好像并没有真正理解我的项目。’但为了得到解决,这些事情需要说出来,有了信任的基础,对话就会变得更容易。”

3.采取疾病vs症状的方法来发现模式

在1分1秒的时间里,当有人有具体问题或担忧来找他时,约翰Milinovich作为URX的创始人和首席执行官,他采取了疾病与症状的对比方法Pinterest收购在2016年)。

“很容易看到事情的症状——这是表面上实际发生的事情,但真正了解潜在的原因需要更多的时间。花时间和别人在一起让我有机会更深入地挖掘和诊断问题的根源。然后我们就有机会修复它了,”目前正在建设的米林诺维奇说柏拉图

例如,如果有人在1:1中提到他们感到特别有压力或紧张,但他们不知道为什么,他就会细化。“我问他们这些感觉在一天中哪段时间最强烈。然后我们就可以确定触发点,不管是会议、人还是某些类型的工作。”

这也适用于组织层面,特别是如果你像米利诺维奇一样,身披首席执行官的帽子。“我有机会从所有这些会议中收集所有信息,然后模式开始显现,”他说。“我会从不止一个人那里听到同样的话。例如,在URX公司,有三个不同的人问我,我们将如何为产品传递信息,我意识到我在重复自己的话。我突然想到,这是需要在整个公司广泛沟通的事情。仅仅因为只有三个人问了并不意味着他们是唯一不知道答案的人。”

为了使这些模式浮出水面并进行诊断,透明的1:1对话是至关重要的。“很多时候,人们只是不知道如何克服某个障碍或摆脱一成不变的生活。如果是这样的话,我们希望他们毫无保留地告诉我们发生了什么,这样我们就可以提供帮助。”

为了启动这些对话,他在每次1:1会议开始时都会问一个值得信赖的问题:你在想什么?

米利诺维奇说:“你会惊讶于从这个简单的问题中得到的回答的广度和深度。”“有时人们想要非常具体地投入到他们一直在做的事情中。有时,他们把所有的焦虑都憋在心里,因为他们最近的工作表现不佳,原因是他们的生活中发生了一些事情,或者是他们的人际关系或健康方面的问题,我们给他们一个机会,让他们开诚布公地谈论这些问题。’”

米林诺维奇说,另一种让人们敞开心扉的方法是自己模仿这种行为。他对自己的生活、面临的问题和对公司的担忧都非常开放和诚实,不管他在公司的职位是什么。他说:“当URX只有9到10个人的时候,我学到的第一个教训是,整个组织倾向于反映我的情绪。”“如果我压力很大,人们就会过来跟我说他们也有压力。我经常被提醒,我的感受会影响其他人。”

创始人最细微的动作、嘀嗒声甚至是语气都可能在初创公司内部引发焦虑、不安和动荡。米利诺维奇把1章1节看作是一个坦率地谈论这个问题的机会,并确保他的言语和行动被清楚地传达出去。他说:“如果我对我们正在做的事情没有太多信心,这一点就尤为重要。”“这让我有机会以更微妙的方式解释事情,并重申能在这里与大家一起解决这些问题,我有多兴奋。”

4.保持具体(但要开放)——别忘了要有同理心

玛吉梁Nerdwallet(最初是新闻编辑,现在是内容副总裁),管理着一个庞大而关键的作者和编辑团队。在她作为资深记者、编辑和高管的职业生涯中,梁振英经历了不少棘手的情况。有一个简单的习惯帮助她在逆境中生存、学习和成长:问问题。但不是随便问问题。多年来,她精心制作了详细的询问清单,设身处地为别人着想,从各个方面观察问题,并得出最佳的方法或策略。

梁共享13个问题集几年前,他在《评论》上发表了一篇文章,就如何处理各种棘手的情况(比如横向管理、处理冲突和解雇员工)给出了深刻见解。但当然,就我们的目的而言,我们最感兴趣的是她用来增强1:1能量的那些人。以下是这些问题的前前后后:

用具体的、开放式的问题结束闲聊。

“我和我的团队中的每个人都有一个一对一的会议。谈话通常以肤浅的回答开始。“情况怎么样?”’之后是‘我很好’,或者‘一切都很好’,”梁说。“你让他们引导一下对话,看看他们是否触及到了问题的核心。如果没有,你就推他们一把。”

你想要尽快合理地触及事情的核心。每次会议通常是30到45分钟,这意味着你需要问正确的问题,以便更快地结束闲聊。为此,你的问题应该是具体的,但要有开放性,Leung说。下面是几个蓝天专一的例子:

有什么比应该的更难?“当你和不同的人交谈时,它可以帮助你识别模式。它能帮助你更早地闻到烟味。这个问题可能适用于很多情况、工作和公司。这不是评判,”她说。作为管理者,以无可指责的方式暴露问题是很重要的。我们的目标是使这些人性化的时刻正常化,而不是转向指责。“如果你说,‘嘿,你压力大吗?’试图以一种尴尬的方式强迫招供,”梁说。“相反,你可以说:‘我知道你现在有很多工作要做。我知道你在做X和y,如果我是你,我可能会有点紧张。或者,“我不知道你对此是什么感觉,但如果让我猜的话,我会说。” …’ It’s OK to be wrong or off, as long as you give the person a chance to set you straight, to be direct with you.”

我能帮上什么忙吗?”或“你有什么问题要问或要强调的吗?梁振英说:“是时候让事情浮出水面了。“有时,他们需要从我们这些管理者那里明确地听到这一点。关心是我们的工作。这就是我们帮助人们更好地工作和成长的方式。这使得他们在我们公司和就业市场上更有价值。这是一笔公平的交易。”这不会在一夜之间发生;建立信任却很少。”这是一种长期的一致性”梁说。“如果人们始终认为事情不是惩罚性的或评判性的,你不会拿事情来反对他们,也不会寻找‘正确’的答案,相信别人是可以的,你的互动就会变得越来越开放和富有成效。”

NerdWallet玛吉的梁

在讨论工作表现之前,检查你的同理心。

经理在1:1会议上说的任何话都会产生持久的影响。你想要的是增加价值,而不是制造影响生产力的认知障碍。这就是梁所说的“动态共情”的作用所在。它包括理解和揣度你的直接下属的感受,然后想办法做到这一点行为在快速变化的创业环境中。

就像其他学习技能一样,如果你做得足够多,你可以把考虑别人的动机变成一种自动习惯。“当我理解并能说出别人对我的需求时,我就更容易说,‘有道理。这就是我需要你做的。’这样,这是一次公平的交换,而不是‘我只是在向你要求一些东西’。”

这不仅仅是关于理解别人发生了什么,而是关于做些什么或说些什么。这是为了推动事情向前发展。

走在持续提供的钢丝上帮助人们成长的反馈保持动力, Leung建议在一对一的会议之前,先思考这类问题,从报告的角度考虑问题。

被你管理的人是否对你的公司或团队的目标感兴趣?他/她为什么要生气?你是否清楚地解释了愿景或目标,以及他/她在实现这些目标中所扮演的角色?

他/她是否觉得你得到了他/她的支持?

你知道他/她的动力是什么吗?

在每一段关系中,双方都必须从中得到一些东西。你提供的是什么,你期待的是什么?你提供的条件是否足够好,或者你的员工在别处能做得更好?

你的直接下属知道他/她应该做什么吗?怎么做呢?

他/她是否有合适的培训、合适的范围、合适的权力、合适的资源和足够的时间来做你需要的事情?

他/她知道你的要求有多重要吗?

他/她需要从你或其他同事那里得到什么?

他/她遇到瓶颈了吗?是局部的还是全身性的?如果它们是系统性的,你需要处理更大的图景吗?

5.通过做详细的记录和按照特定的1分1秒进行跟进,让绩效评估更有影响力

让我们继续讨论绩效评估和1:1秒之间的关系。

通过他的每周时事通讯18新利登录而且战术Twitter线程莱尼Rachitsky很快就确立了自己在创业话题上最犀利的观点之一。举个例子:去年在《评论》上,这位前爱彼迎产品主管分享了绩效管理框架多年来,他不断发展和打磨,揭示了大多数评论“糟糕”的原因,并提供了一组模板和现实世界的例子,经理们可以使用它们将这些至关重要的对话提升到一个新的水平。

有一个故事特别引人注目。在他担任经理的早期,拉基茨基有一个表现不佳的直接下属。在为他们的绩效评估谈话做了几个小时的准备后,他觉得自己已经产生了真正的影响,并为未来的进展感到兴奋。但当拉奇茨基在一个月后检查时,事情仍然没有朝着正确的方向发展。他说:“我的直接汇报对我提到的几个要点有模糊的记忆,而且有明确的改进愿望,但95%的信息都丢失了。”

“在那一刻,我学到了两个教训。第一,如果我的报告没有记住应该关注哪些发展领域,那是我作为经理的错误。两个,我把表演对话视为结束,而实际上这只是表演发展过程的开始。”

我们希望相信,我们精心挑选的智慧之言得到了正确的解读,并深深烙印在我们的报道中。假设他们不是更安全。

换句话说,作为管理者,在绩效讨论之后没有制定后续计划是你可能犯的最大错误之一。如果最初的对话只是一个开始,那么剩下的过程应该在这一年的过程中,在你与直接下属的经常性接触中进行。

以下是Rachitsky提出的两个有针对性的策略,告诉管理者如何利用1:1s时间来完成重要的后续工作:

做好记录,并在一年中的1分1秒里做(具体的)笔记。

当你要填写对直接下属的评估时,你希望成就和发展领域的细节是重要的和充实的。“你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一个信息,以确定他们应该把时间花在什么地方。不要浪费这个机会,”Rachitsky说。为了确保你有足够的实质性材料可以借鉴,利用你的1分1秒作为一个机会,密切关注并投入腿部工作。

“记录你的报告做得好、做得不好,或者做了一些值得注意的事情。每周1点1分与你的报告分享这些东西,并将它们保存在一个运行文件中,以便在业绩旺季时可以参考。例如,‘7月10日——与高管们开了一场出色的会议’,或者‘9月3日——为第三季度制定了一个非常强大的战略’,或者甚至是其他人的反馈,比如‘1月4日——斯派克与我分享了简主持会议的能力给他留下了多么深刻的印象,’”拉奇茨基说。“为此,我为每一份报告都保留了一个独立的谷歌文档。除了谷歌文档之外,还有一些简洁的反馈和性能管理工具,比如文化Amp,TINYpulse这可以帮助你跟踪全年的表现。”

在绩效评估后制定一个双向的行动计划——把其中的一个1:1变成每月的职业教练聊天

在绩效评估谈话的最后,让你的报告列出5到7个具体的行动,他们希望在未来的6个月里努力,并把它们添加到一个简单的电子表格.在性能对话之间定期检查这个计划是很重要的——但不要使用常规的1:1时间。在Rachitsky看来,1分1秒是用来谈论项目进展情况、即将到来的截止日期或阻碍因素的。每月需要额外举行一次特别会议,以检查业绩审查行动计划和更广泛的职业讨论。

“这些会议的重点是让员工从日常工作中抽象化,专注于职业和绩效发展。在每次会议之前提醒你的报告,用状态和任何他们想要花时间讨论的新项目更新他们的电子表格,”Rachitsky说。“会议的主要内容应该是你倾听、提问,(如果真的有必要)提供建议。”

当你的直接下属向你征求意见时,拉奇茨基建议你可以反过来问:在我回答之前,你怎么看?”“这本书来自大卫·洛克和朱莉卓他的写作教会了我很多,如何通过提出好问题来成为一个更好的管理者。”

莱尼Rachitsky

6.添加更多的结构,以确保你交付了你的报告

作为客户成功和销售策略主管中庭这是最大的问题之一凯伦Rhorer当管理者把大量的时间投入到1分1秒的时候,他们往往没有充分利用这些时间。虽然关于谁应该“拥有”1:1会议的争论已经持续了很长时间,但Rhorer坚定地认为,管理者应该利用这段时间。

经理们说,他们想放松缰绳,因为他们想让报告主导会议。但是,如果你不为他们的成功做好准备,你怎么能期望你的报告最大化他们的1:1呢?”她说。她是这样分配责任的:“你准备并设定议程。你们的报告填补了部分内容。”

没有安排的会议是浪费时间。记住,作为管理者,时间是你最宝贵的资源——浪费时间会伤害你自己和你的团队。

虽然她的建议是为销售领导量身定制的,但我们认为,所有类型的经理都应该从Rhorer高度结构化和数据驱动的1:1方法中学习。下面我们来看看她在每次会议中都使用的两个具体策略:

记住你欠你的直接下属多少。

“领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到目标。设定公平的预期,并确保销售代表有明确的实现目标的途径,”Rhorer说。

为了做到这一点,她发现,将每一次1:1的比率视为实现她认为所有经理都应对团队负责的三件事的机会是很有帮助的:

坦率的,明确的预期:基于数据的频繁反馈,可以帮助优秀的员工为下一个职位的成功做好准备;它给了那些挣扎的人一个提高的机会。”

主动的,而不是被动的绩效管理:“数据让你看到未来。它让你能够提前了解谁可能完成或错过任务,这样你就可以采取行动——在你需要发布绩效改进计划之前,给那些努力工作的销售代表一个弥补的机会。”

掌握机会:“根据丹尼尔·平克的说法”动力:关于我们动力的惊人真相,精通是我们职业生涯的主要驱动力之一。你的销售代表希望在他们所做的工作中有成就感。如果你善于处理数据,你就可以提供反馈和业绩对话,让你的销售代表能够掌握自己的角色。”

然后准备好清单,以确保交付。

这意味着明确的预期、主动的性能故障排除和掌握的机会需要融入到每个1:1的议程中。根据Rhorer的经验,充满数据的议程有两个目的,一是履行管理职责,二是设计会议,最大化每个人的时间。她说:“如果你把会议安排在一个固定的议程上,其中包括回顾相关数据,你就会以一种更专注的方式安排你的时间。”

以下是Rhorer的准备清单,帮助管理者和团队充分利用1:1的每一分钟:

1.确定会议的成功度量标准然后制定一个能让你实现这个目标的议程。完成报表召开这次会议的原因是……如果……会议就会成功。(Rhorer举了一个销售领域的例子:如果经理知道销售代表正在处理的交易的状态,以及销售代表遇到的任何挑战或障碍,那么这个会议就会成功。)

2.把议程上的项目写出来以及为了成功地执行每一个议程项目需要回答的问题。例如,销售经理1:1的议程可能包括讨论销售代表关注的问题,完成管道审查和确定下一步步骤。你准备的问题应该有助于你更深入地了解每个议程项目。“在管道审查部分,你可能想要问:哪些交易看起来可能是横向的?哪些交易取得了进展?与同行相比,整个管道看起来是什么样子的?”Rhorer说。

3.构建适当的报告和仪表板来回答这些问题。例如,对于1:1的管道评审讨论,销售经理可能已经构建了一个指示板来说明诸如未接触和卡住的机会、开放机会的平均年龄以及至少进入一个阶段的机会等指标。

4.事先查阅相关资料.来参加会议时,要根据相关指标准备好有针对性的讨论要点——记住,这是你深入研究的时间为什么在他们后面。罗雷尔说:“如果一笔交易开放的时间特别长,或者每笔交易之间的平均间隔天数很高,你可能会推断这笔交易出现了偏差。”“这些都是很明显的迹象,要么代表没有积极地争取机会,要么潜在客户没有以一种有利于达成交易的方式参与进来。如果你手边有这些指标,你就能更清楚地知道你的客服代表做得如何,以及你该如何提供支持。”

最好是对表现出学习意愿的员工进行培训,而不是求助于外部招聘。在外部招聘中,你了解的背景较少,甚至可能聘用的人只是有不同的改进领域。

封面图片由iStock / Getty Images Plus / Nazan Akpolat。朱莉卓插画亚历杭德罗·加西亚Ibanez说.摄影的邦尼雷米尔斯