2017年1月初，Varun Srinivasan以及工程团队的其他成员Coinbase随着新年的到来，从假期回来的我收到了一份意想不到的礼物。

比特币的价格一路飙升，突破了1000美元，而且没有放缓的迹象。虽然对于那些在这个新兴行业早期下注的人来说，这是一个令人兴奋的进展，但Coinbase很难跟上这种加密货币的迅猛增长和随之而来的需求爆炸式增长。用户流量每天都在创造新的记录，客户支持部门难以跟上，因为大量的请求拖延了响应时间。斯里尼瓦桑的团队被拉进各个房间灭火，有一次几乎连续工作了两天，只是为了让工地保持正常运转。

在呼吸完空气后，斯里尼瓦桑向导师寻求了一些鼓励的话，让他继续前进——结果却得到了现实的检验。“他问我:‘你打算怎么解决这个问题?你将如何快速发展团队和系统?斯里尼瓦桑”说。“就在那时，我突然意识到:这就是过度增长的感觉。而我们根本还没准备好。我们只看到了痛点的前方，但实际上，我们需要提前6到12个月思考，并反向设计流程，使我们达到应对这种增长的规模。”

快进到今天，很明显，Coinbase在这一过程中取得了相当大的进展。斯里尼瓦桑现在是工程总监，在公司扩大超过500名员工、开设新办公室、监管1500亿美元的安全交易、以及应对加密货币市场每一次剧烈价格波动的过程中，他一直坐在最前排。在这次独家采访中，斯里尼瓦桑分享了他们是如何成功的，讲述了Coinbase如何转变思维模式，并编纂了创业公司在高速增长中可以依靠的四条组织设计规则。

发现和应对过度生长的开始

有时候，过度增长就像地平线上的一艘船。随着销售预期的攀升和收入的上升，所有迹象都表明，初创公司可以预见到未来的规模。这至少可以给创始人一点时间，让他们为从刀刃上升到曲棍球杆曲线的手柄做准备。但另一些时候，它是晴天霹雳，客户需求的激增让团队、基础设施和领导者措手不及——并迅速陷入困境。

斯里尼瓦桑的经历在很大程度上反映了后一种情况。“关于超级增长，最令人惊讶的事情是它以多么快的速度超过了我们在Coinbase的发展。SaaS企业可以在情况开始好转时把握住脉搏，并对增长做出良好预测。但当你经营消费者业务时，有时事情就会爆发。在Coinbase的案例中，这与更广泛的市场环境有很大关系。但它可能来自解锁病毒循环,”他说。这就是为什么准备工作如此困难的原因。过度增长并不是我们可以指望的，但它需要提前思考并为更长的时间范围做计划，而这对于一个真正处于早期阶段的团队来说是无法承受的。在加入Coinbase之前，我创建了自己的公司，我亲身体会到在0到10名员工的阶段，一切都很艰难。你担心的是产品/市场的契合度，不缺钱，激励团队和订午餐——你真的只有两三个月的时间去展望未来。”

即使是那些已经走出早期阶段，找到了更坚实基础的初创公司，超增长也需要完全转变观点。“现在我们的工程团队已经增长到100多人，但我在Coinbase的头两年，我们的运营非常精简和高效。当我加入时，我们是一个20人的工程团队。我们总是在谈论我们的烧钱率，并试图把花费放在首位，所以我们雇佣了保守的员工，在我们的高峰期每个月只增加几个工程师，”Srinivasan说。“2017年人们对加密货币兴趣的激增清楚地表明，这种方法不会一直有效。我们必须完全改变我们的心态，否则增长就会变成把我们拖垮的逆流。决定公司成败的是他们在这一阶段的反应能力。你需要超越伴随疯狂寻找成长而来的短期优化，成熟地以非常不同的方式思考和操作。我们的问题不仅仅是寻找更多的工程师。它正在彻底改革我们的招聘流程，因为它不可能扩大到再招聘100人。”

你如何达到目标并不重要，重要的是你如何跟上高速增长的步伐。

为了帮助初创公司实现类似的跨越，从保持照明到推动超高速增长，斯里尼瓦桑从他在Coinbase的经历中总结出了四条为超高速增长的公司提供装备的规则。

规则1:塑造组织结构图来塑造你的产品

为了应对过度增长，通常下一个合乎逻辑的步骤是开始扩大团队规模，以建立应对这种压力的能力。但是，增加更多的员工，而不重新思考团队之间的互动方式，可能会导致整个组织架构的成长之痛。随着团队规模的膨胀，组织复杂性和细分被引入，以帮助调整和精简不断增加的移动部分。但不断增加的沟通开销和相互冲突的优先事项往往会减缓决策，阻碍初创公司留住人才速度是一种习惯．

在Coinbase，斯里尼瓦桑亲眼目睹了这些副作用。“当我们在自己的平台上推出新的云部署管道时，我们大约有80人，工程团队是一个50人的团队，新划分为6个子团队。项目进行了大约一个月后，我参加了一个大型会议，简直太疯狂了。”“房间里挤满了人，但很难理解我们聚集在那里要解决的具体问题，也很难理解每个小组的责任是什么。一个团队认为他们可以在一个月内将所有组件都发布到所有平台上，而另一个团队则认为他们可以在两个月内将一个组件发布到单个平台上。我们的新结构让我们有点脱节。”

对斯里尼瓦桑来说，这个例子是警告的生动体现发布组织结构图．这个概念的各种变体已经流传了一段时间，最近才流行起来史蒂芬·西诺夫斯基但一直追溯到康威定律在1960年代。它的理念是，产品的最终形状与制作它们的团队的结构一样。换句话说，当你创建一个组织结构图时，你是在塑造你的产品，因为它是所有团队的任务和你对每个团队的资源的总和。所有这些都需要符合你希望公司实现的目标。”“确保你的组织结构图总是反映出你的优先事项，即使这意味着随着公司的发展，你必须重新组织，或者第一次涉水虚拟团队的未知领域。”

为了确保组织结构图与创始人试图实现的结果一致，斯里尼瓦桑列出了初创公司应该注意避免的最常见问题:

重叠的任务:组织结构图的增加或调整通常会导致多个团队承担类似的任务，这可能会造成很大的紧张。“在我在Coinbase的早期，我们有一个风险工程团队和一个数据科学团队，都负责防止欺诈。他们想用不同的方法来解决这个问题，不清楚谁来做最后的决定。事情往往会升级，这会造成很大的压力，”斯里尼瓦桑说。

相互矛盾的要求:团队也可能被分配完成彼此完全不一致的目标。“早在2016年，我们的工程团队为了增加美国市场的营收而推出了新功能，但业务开发团队却通过营收在国际市场的比例来衡量他们的进展。如果你从全局来看，你会清楚地看到，工程团队的成功将导致业务团队的失败，但在高速增长的迷雾中，很容易忽略这些联系。”

资源在错误的地方:另一种危险是对策略进行过度索引，而不能在之后重新检查结构以进行纠正。斯里尼瓦桑说:“我见过很多公司在某些目标上非常激进，而损害了其他公司的利益。“例如，如果你在增长团队中过度招聘，但你的用户却在功能竞争中流失，你就会陷入困境。你不仅要把资源放在错误的地方，而且如果他们的工作做得好，用户留存率就会变差。这种类型的错位发生的频率比你想象的要高。公司在前期的资源投入方面考虑不够，当他们意识到这一点时，往往会行动太慢或过于担心，无法进行重组和修复。”

为了保持决策速度，并在高速增长期间解决这些组织结构图数学问题，Coinbase依靠以下两种策略:

彻查每一支队伍，每一节。

这个问题的根源往往在于领导者没有足够仔细地审视他们的组织，从而发现这些错误，并确保组织结构图反映出他们想要发布的内容。如今，Coinbase通过每季度一次的演习来确保这种情况不会发生，在演习中，一位领导会仔细评估每个团队的任务、交付成果和指标。

以下是斯里尼瓦桑对希望复制自己流程的初创公司的建议:

抢占先机。“初创公司需要尽早养成这种习惯，大约在你拥有50名员工的时候。在这种情况下，你们仍然足够小，能够发现挑战，并通过彼此交谈迅速解决它们。但一旦你越过了门槛，工程部门开始分成多个团队，事情就开始变得复杂起来，这就变成了一个非常有用的练习。在创立Coinbase的早期，我们没有足够仔细地考虑预先为团队规划机会，有时我们浪费了宝贵的几周或几个月时间来制作人们不想要的东西。至少，这一过程将迫使双方就优先事项展开对话，你将做出必要的硬削减。”

看看这一切是如何叠加起来的。“确保避免重叠，减少依赖，这样每个团队的目标加起来就能达到公司的目标。我们的目标是纵观整个组织，看看你所下的赌注是否得到了有效追踪。”“例如，当我们启动在新市场推出Coinbase的计划时，很明显我们没有取得足够的进展。通过这个练习深入挖掘，我们发现虽然这是后端团队的第一优先级，但前端团队实际上有一个完全不同的任务，正在交付其他专注于增长的项目。这是为了确保合作团队能够共同设定目标，并着眼于彼此的带宽。”

选择合适的栖木。在选择领导这项工作的领导者时，要确保这个人能接近创始人，在整个公司有足够的知名度。首席运营官通常是一个不错的选择。当然，当你的团队超过1000人时，一个人就不可能完成整个行动，所以你可以在副总裁之间再细分责任。”

使用虚拟团队或矩阵团队进行更改。

斯里尼瓦桑指出，无论是严格的会议节奏，还是把桌子凑到一起，还是真的把你的笔放在组织结构图上，创造虚拟环境很重要能够快速沟通和协调的团队或结构当启动改变公司的大项目时。

以下是Coinbase的做法:

把它放在首位。第一步是为所有人设定目标。斯里尼瓦桑说:“这可以简单地说，‘这是公司目前最重要的事情，它需要排在其他事情之前。’”“这是为了在一开始就明确重要的事情进行对话，你不希望在事情结束后发现人们感到困惑。”

组建一个新的团队。”2016年，当我们想要快速向客户推出以太坊时，我们把它变成了一个单独的三个月的项目，暂时将几个团队合并到一个任务下。我们把其他部门的人整合进来，让他们加入我们的工程团队，这样我们就能尽可能紧密地团结在一起。”

找一个领导站出来。要让一个团队真正感觉像一个超级团队，有一个人负责是有帮助的。“在以太坊项目中，我们有一个人很自然地开始担任技术领导，就像组织的领跑者一样。他说，‘我要拥有它，我要创建一个文档，从第一天到发布，重新封装每个团队需要做的所有事情，’”斯里尼瓦桑说。“对每个人进行面试，确定庞大的依赖关系列表，这一简单行为对于将团队凝聚在一起至关重要。当我们拥有所有这些跨功能部件时，这种情况就不会发生。每个小组都有自己的领导，他们以不同的速度工作。”

规则2:推策略设置命令链

在创业初期，许多创始人会明确地告诉他们的工程团队该做什么以及什么时候做，要么是因为他们确信自己知道正确答案，要么是因为担心团队在没有严格指导的情况下无法有效地工作。但根据斯里尼瓦桑的经验，在走向高速增长的过程中，领导人不应该考虑这些因素。

“处于高速增长阶段的团队需要了解战略目标和战术目标之间的区别。当你追求发展的时候，目标应该少一些战术，多一些战略,”他说。“当我们还是一家规模较小的初创公司时，我们的运营非常讲究战术，我们的目标也非常明确，比如‘今天在欧盟上市’。“这之所以行得通，是因为我们的团队足够小，能够看到大局，理解所有事情之间的联系。但随着我们规模的扩大，我们不得不转向一个更广泛的战略目标，比如“获得1亿用户”，这让团队有更多的回旋余地来找到实现这一目标的最佳方式。在一定规模下，领导者没有足够的背景来深入研究，所以他们需要信任团队，相信他们能做对。这是有效的，因为随着组织的发展，会有更多的人考虑你的问题，他们会想出更好的主意。”

”创始人和领导者需要放松他们的控制放弃一部分战略决策过程，以获得速度和灵活性，让初创公司发展成自己的服装。你应该经常检查和理解你的团队提出的战略思考，但这是关于授权别人去做，而不是只接管你自己。弄清楚你可以把什么样的战略思维推广到公司的其他部门，并在公司人数达到50人之前就这么做——那往往是它崩溃的时候，”他说。“首先，你可以把你最熟悉的领域的战略设定交给一个处于成长型职位的人，这样如果需要的话，你仍然可以检查或深入研究。或者你可以把你最不熟悉的领域委托给专家，尽管我要提醒你，这在产品和销售方面并不适用——除非你已经很擅长，否则很难把这些工作外包出去。”

在高速增长时期，战略需要广泛，这样团队才有足够的空间来想出有意义的战术。否则你将永远无法达到你需要的速度。

规则3:在3d中想象缺失的内容

“如果你按照只是如果只看组织结构图，你就会出错。”为了巩固这一论断，他指出了制图界一个意想不到的例子。

“大多数人依赖地图是因为它们方便，尽管地球仪更完美地代表了世界。因为地图是在2D平面上的3D投影，它们给你一个不完整的世界视角。因此，当你从旧金山飞往迪拜时，你可能会惊讶地发现自己正在接近北极，因为在地图上它不是那样的。可视化工具并不能完全捕捉现实。”

人们将球体和组织等3D结构压缩成2D格式，因为这样更容易。但是在翻译中你会失去很多细微差别。

组织结构图的工作原理也是一样的。它们是平面渲染，忽略了团队之间关系的细微差别。它们代表两个维度:层次结构和功能。它们向您展示谁向谁报告，这有助于确定决策者并了解如何与之保持一致。职能方面也很有用，因为每个小组的相对规模显示了公司在投资什么，”斯里尼瓦桑说。“但组织结构图并不能向你展示团队如何合作或不合作的现实。大多数人在看组织结构图时都会问:“我给这些团队配备得好吗?”我在产品方面是否有合适的子团队?“但是还有很多其他的事情要考虑。团队将如何合作去完成你最重要的发行? Are the right parts of the organization communicating frequently enough? What cross-dependencies are you missing?”

组织结构图缺失的影响在增长井喷时期尤为严重。“当你经历过度增长时，所有权的清晰度开始急剧下降。新团队、新经理和一波又一波的新项目。正是不同视角的结合，从2D和3D角度思考，才能帮助创始人捕捉高速增长带来的所有动态和挑战，”他说。

以下是Coinbase使用的两种策略来创建不同的视角来查看他们的3D组织:

计划好如何完成这项工作。

斯里尼瓦桑的另一个工具是“工作地图”，即人们需要如何合作以实现关键目标的结构。

“除了组织聊天之外，我还使用工作地图来捕捉我们本季度想要发布的每一项重大战略任务，然后列出需要共同努力实现这些任务的团队或个人。你几乎总会发现一些有趣的东西，”他说。“也许你看到一个人出现在所有这些清单上，你就会意识到，‘好吧，这个人有三件最重要的事情要做，她要怎么完成这件事?’或者你注意到两个团队需要密切合作一个即将到来的项目，但他们实际上坐在完全不同的楼层，很难有效地合作，”斯里尼瓦桑说。“你仍然需要一个组织结构图，但如果你看看报告结构、需要完成的工作和完成工作的人员，你就会对你的组织是如何实际合作的有一个更完整的了解。”

固定你的结构。

工作图可以帮助发现更深层次的结构问题，这些问题可能需要重组。

斯里尼瓦桑说:“几乎可以肯定的是，随着规模的扩大，你需要重组一两次，但大多数初创公司在这方面等待的时间太长了。”“我认为，在高速增长期间，人们往往没有足够快地进行重组，以适应工作重点的变化。在早期，你可以避开或者克服组织结构图的限制，所以很容易认为这种情况会延续下去。但当你处在这种高压环境下时，你需要团队集中精力，赋予他们力量。”

通过观察工作图和组织结构图，Coinbase能够重新安排其结构，以适应高速增长的现实。“当我们成长为一家300人的公司时，我们有许多不同的业务，有些像早期初创公司，有些像成长型初创公司。在法律、合规和支持等职能部门之间存在交叉依赖，他们被拉向许多不同的方向，优先事项相互竞争，”斯里尼瓦桑说。“在早期，当你是一家只有50到100人的单一产品公司时，你可能会在很大程度上调整你的职能小组，只是偶尔调整工作小组。但是，如果你注意到一些跨职能的项目总是具有挑战性，其根本原因是沟通，那么可以考虑将它们组合到一个更持久的结构中。我们在Coinbase的发现是，当我们发展到足够大的时候，我们想让一个工作小组永久存在一年甚至多年。这就是我们转向更多业务单元模型的时候，重组到一个结构，我们有业务单元，核心团队和服务团队担任辅助角色。我们发现，将人们组成跨职能的团队，给他们一个单一的优先级，可以消除紧张，让人们更专注。”

下面是它在实践中如何工作的概述:

业务单位是跨职能的产品团队，为特定的客户群体开发产品。斯里尼瓦桑说:“这些团队通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理。

核心团队是在非产品领域工作的深度功能专家，这些领域整合到业务单元中，以功能专业知识支持他们实现目标。斯里尼瓦桑表示:“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人进入业务部门，另一些人作为职能小组构建机器学习平台。”

服务团队构建内部产品或平台，通过解决最高公分母问题，帮助业务单元更快地扩展。基础设施服务团队建立奥丁这是Coinbase团队将代码交付生产的方式，”他说。

“对于Coinbase或谷歌等拥有过多产品的公司来说，业务单元结构在早期就变得非常重要。一旦你开始拥有不同的客户群体，你就很难在他们之间进行优化，除非你的团队是围绕这些群体组织起来的。当你是一家拥有1万多员工的公司时，这种结构的演变就像亚马逊(Amazon)，一个团队就像一个完全自给自足的单一部门，有自己的盈亏指标。”“在Coinbase，我们差不多已经走到了这种发展的一半，我们依靠虚线矩阵，你可以与其他团队合作，但仍然向自己的职能领域报告。但是这个单位作为一个整体一起工作，坐在一起，在文化上是一个非常紧密的团队。我们还没有达到把人力资源和其他所有职能分开的规模。”

规则4:将人置于结构之上，如果必要的话可以合并团队

在调整组织结构以适应高速增长阶段的同时，初创公司应该花更多时间考虑进入这些结构的个人。

斯里尼瓦桑说:“在高速增长期间，你需要创建新的团队和新的领导职位，你自然会有一些难以填补的空白。”“通常，创始人会觉得有压力，要尽早提拔某个人，因为组织结构图上存在明显的空白，而这个人拥有最多的领域知识。但如果他们不适合怎么办?把方钉塞进圆孔不是解决问题的办法。提拔一个效率低下的领导者比拥有一个不平衡的组织结构对公司的伤害要大得多．伟大的领导者会以3D的方式思考组织，并创建补偿组织结构的工作结构，围绕有能力的员工的技能集构建。”

把你的组织和员工的技能联系起来，而不是试图把每个人都塞进组织结构图里。

斯里尼瓦桑说:“最好是在一个强有力的领导下把两个团队团结起来，而不是创建一个‘正确的’组织结构图，把你认为需要的人分开，即使这真的是一个不寻常的组合。”“在Coinbase,丹·罗梅罗他是业务运营的主管，但最后他也管理了支持组织。虽然这是一个非典型的组合，但它是有价值的，因为他能够以他的效率和优化的视角来帮助Support扩大规模。或者你有一个非常强大的产品经理，但他们并不是那种能在高管层面代表团队的人，所以你可以让你的工程师领导介入并接管产品，”他说。“许多初创公司开始在一定规模上划分这些职能，因为人们希望看到明确的职责划分，尤其是像我这样的工程师。但实际上，如果你有一个领导者可以代表两个团队，有效地管理他们，并最终找到接替者，效果会更好。”

这些集团合并的领导者是如何出现的。

斯里尼瓦桑鼓励处于高速增长边缘的创始人四处看看，积极地发现这些领导者。“虽然这种能力的组合似乎很罕见，但如果你回头看看从Facebook到LinkedIn等成功的初创公司，总会有一些人扮演过这种角色。我敢打赌，大多数初创公司都有这样的人。”

下面是一个需要注意的属性列表:

团队精神，而不是帝国缔造者。“这些人并不是为了抢夺其他球队的地盘。他们把公司放在第一位，知道什么是最重要的。他们会去做一些可能不是他们想做的事情，但对公司成功很重要的事情。”这一点很重要，因为从长远来看，你希望这个人远离这件事，把控制权交给其他人，帮助解决下一个问题。他们不可能建立自己的封地。”

战略沟通。“如果一个人在向公司其他成员传达概念和策略方面做得过多，你就应该让他承担更多工作。寻找一个只见树木不见森林的人，他可以成为推动其他人也这样想的力量倍增器。”斯里尼瓦桑说。“在高速增长时期，公司的每个人都有动力更努力地工作，甚至加班到很晚。但也有一小部分人更有策略，他们会说‘好吧，我们有10倍的支持量，我们要如何考虑长期处理这个问题，因为我们无法雇佣10倍的人。’”

领域知识。“在高速增长的混乱时期，有能力接管另一个集团的领导者，需要在该职能方面具备一定程度的运营知识。他们不需要成为任何方面的专家，但如果你让一个根本不懂工程的人来负责，这几乎是不可能的。”“他们至少需要以有限的能力作为个人贡献者，以便在更高的层次上工作。如果你要为你的支持机构找一个领导，让这个人在支持热线工作一天。你需要的是一个真正理解这个职位的人，这样他们才能真正能够管理这个组织，即使是暂时的。很明显，个人会在他们晋升的过程中获得更多的功能，但需要有人认识到这一点，并能够创造出平衡作为支持。也许他们有一些非常强大的技术经理或技术主管，他们会积极寻找这些人，并依靠他们来弥补自己作为技术和产品主管的不足。”

当超高速增长到来时，你的领导不是那种专注于熬夜或争夺土地的人。她正在为长期的发展做计划和沟通。

把它们结合在一起

过度增长可能很难提前发现，但一旦创始人发现自己处于过度增长的高峰期，他们就必须改变组织的思维模式，并为团队的疯狂发展做好准备。考虑到初创公司的组织结构图都是公开的，可以考虑让一个领导负责每季度对整个公司的目标进行评估，以寻找重叠或冲突的任务。在关键项目中使用虚拟团队或矩阵团队，以确保在快速增长的混乱中保持一致和专注。为了给团队足够的空间来填充下面的战术并快速移动，在扩展的时候让策略更加抽象。使用工作图作为补充工具，捕捉二维组织结构图所缺少的细微差别，并考虑在你成长为一家多产品、规模更大的公司时，将其重组为业务部门。最后，不要试图把人们安排到一个组织结构图中，即使这意味着你必须以不同寻常的方式将各个部门统一在一个强大的领导下。

“归根结底，要记住的最重要的一件事是，过度增长会给员工带来巨大的压力。公司和人以不同的速度成长——有些人会挺身而出并表现出色，但也会有一些人被推到一个他们成长速度不够快的职位上。尽早发现这些迹象，采取补救措施解决它们，并进行艰难的对话。在某些情况下，你不得不说，‘看，这个职位发生了巨大的变化，我知道你在尽最大努力，我也在这里支持你，但我认为我们需要为你的团队聘请一位高级主管。’也可能只是他们的精力耗尽了，他们已经耗尽了，你想帮助他们回到更好的地方。”斯里尼瓦桑说。“过度增长非常令人兴奋，但也很可怕。它改变了组织的基础和人员配置。不要掩盖事实，这一点非常重要，因为你想留住所有帮助公司发展的人才。他们经历了艰难的时刻，他们做出了牺牲，所以你要尽力照顾他们，试着创造一个让他们兴奋的角色。照顾好你的员工，同时对公司的需求保持现实的态度，这将推动你在组织结构图上进行各种调整。”

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