在20世纪90年代的后半段，保时捷计划推出一款新车。公司的年销售额只有十年前的三分之一，因此公司急需扭转颓势。这种汽车于2003年上市。十年后，保时捷在一年内卖出了10万辆这款车型——几乎是其上市当年销量的五倍——这占了公司总利润的一半。这使得保时捷最终偿还了债务，增加了现金储备，创造了汽车行业中每辆车最高的利润。这个有影响力的新产品是什么?

它并不是一辆跑车，保时捷并不是因为它而出名的——比如，性感的保时捷911可以毫不费力地达到200英里每小时。相反，它是卡宴:保时捷的家庭友好型车SUV。这家汽车制造商是如何发现这种程度的影响的，而一辆汽车如此违反其品牌的直觉?在这种情况下，不是保时捷的工程技术或制造效率，而是它如何围绕客户的需要、重视和愿意支付的价格来设计汽车——简而言之，围绕价格。

围绕价格建设是最好的出路Madhavan Ramanujam，董事会成员，咨询公司合伙人赛门．说到这位定价专家，投资者比尔•格利(Bill Gurley)可能最能理解:马达万•拉马努贾姆(Madhavan Ramanujam)之于盈利策略，就像鲍勃•马利(Bob Marley)之于雷鬼音乐。他管理过125个项目，服务的公司从热门初创公司到《财富》500强，他在最近出版的书中介绍了其中的许多项目货币化创新．他为公司提供多项建议，包括新产品货币化、收购和增长战略、定价战略、包装和捆绑战略以及价格实施。他本质上是价格耳语者。

Madhavan Ramanujam在First Round首席执行官峰会上的演讲中解释了为什么定价从一开始就如此重要，以及公司在试图盈利时经常出错的四种方式。他还分享了创业公司在合理设计和定价产品时应该遵循的三条准则。让我们开始吧。

为什么定价是关键

保时捷(Porsche)知道，从传统的跑车转向SUV，是在冒巨大的风险。因此，该公司专注于客户愿意支付的福利。结果是一款完美地围绕顾客想要的功能设计的汽车，比如更大的杯托，而他们愿意支付的价格。所有消费者不愿意购买的商品，比如保时捷著名的六速赛车变速器，都被扔掉了，即使他们的工程师喜欢它们。

另一方面，菲亚特克莱斯勒(Fiat Chrysler)在2009年迫切需要在紧凑型汽车领域获得冲击，因此将研发过程集中在工程和设计上，并在最后确定了汽车的价格。该公司甚至在广告中吹嘘说，“它正在把财务人员从开发过程中‘踢出去’。”他们的工作包括设计、建造和重新思考，并一遍又一遍地重复这个循环，直到工程人员认为产品可以运行。钱不是问题，妥协也不是选择。这则广告展示了该公司构建一个又一个原型，以达到完美的效果。”“市场表现是一场灾难。它的表现非常糟糕，最终迫使公司临时裁员。尽管菲亚特克莱斯勒的规模是保时捷的六倍，但该公司未能成功。这是因为该公司考虑的是产品第一，价格最后。”

另一方面，保时捷的妙计是，早在SUV产品开发全速进行之前，就开始考虑货币化问题，然后设计出一款具有客户最想要的价值和功能、价格合理的汽车。结果是公司内部完全一致:保时捷知道自己赢了，也有信心相应地进行投资。”

保时捷并不是一个例外。绝大多数公司都承受着某种价格压力，需要创造新产品和新功能——并从中赚钱——以求得生存。在一个2014年由Simon-Kutcher进行的研究在美国，约80%的受访者说他们面临着物价压力。大约60%的人甚至表示他们正在打价格战。根据这项研究，企业应对价格压力的首要方式是推出新产品和服务，以生存下去。然而，其中72%的创新没有达到他们的收入或利润目标，甚至完全失败了。为什么?

为何盈利经常失败

新产品失败的原因有很多。“但所有创新之恶的根源在于，未能将客户为新产品付费的意愿置于产品设计的核心。大多数公司在产品开发完成后才决定定价。他们踏上了一段漫长而昂贵的旅程，希望自己能赚钱，而不是知道自己会赚钱。”“你可以确保你的产品不仅保持活力，而且蓬勃发展，通过在产品开发的早期阶段与客户交谈。如果你不这样做，你就无法优先考虑你开发的产品功能，也无法知道你开发的产品是否会让消费者掏钱，直到它进入市场。”

深入研究，看看哪些客户愿意尽早支付。这会大大增加你成功的几率。

当公司试图销售一款没有事先进行彻底价格测试的产品时，往往会出现盈利方面的失误。取KeurigKold, 370美元的家用饮料机，或“个人运输机”赛格威．盈利的混乱通常归结为对价格点、功能和市场的错误判断。Ramanujam认为，以下是公司犯错的四种方式，以及如何避免犯错:

冲击特性。当一个产品包含了太多的特性时，就会出现这种情况。“当产品需要太多东西时，它们就会失败。它们过度设计，难以解释，没有什么突出的，公司给它定价，并希望得到最好的结果。这通常是一种真诚的努力，“所有的东西，所有的人”，导致产品的满意度很少。由于其众多的功能——没有一个是突出的——这些产品制造成本高，设计过度，通常定价过高，”拉玛努贾姆说。

以亚马逊的Fire Phone为例。这家已经成功制造了Kindle等电子产品的公司，决定推出一款功能齐全的手机，它有四个摄像头、面部识别技术和3D效果，还有一款名为Firefly的购物功能，可以让你把摄像头对准产品就能购买。评测人士严厉批评了这款手机，销售表现不佳，导致1.7亿美元的减记，这主要归因于未售出的库存。

如何应对功能冲击:当你的研发团队想要添加一项功能，但却无法向客户说明其价值时，要小心了。与其把大量的功能塞进一个产品，不如实践约束。根据客户的需求、价值和WTP将他们分成不同的部分。然后根据不同的细分市场定制不同的产品。本质上，您希望将特性分类到不同的组中，并创建针对每个组的包或包。

他说:“除非人们愿意掏钱，否则不要为了取悦顾客而放弃太多价值。这将最大化你的新产品的潜力，”拉马努贾姆说。对价格敏感的顾客只提供基本的质量和服务水平，而不是什么都给。产品配置需要胆量去掉一些功能。”

以微软为例。它有不同版本的Office套件，以便不同的客户群体——商务、家庭和教育——找到最适合其需求的选项。这是一个非常成功的方法。

Minivations。有时候，公司会为正确的市场创造正确的产品。唯一的问题是:公司或企业家没有勇气定价，结果是产品的货币化能力不足。如果你评估产品的销售和潜力，它得到了C+，这是一个最小值。

“每个人都知道他们本可以做得更好，但他们只是宣称它是成功的，因为它仍然有效。以计算机制造商为例华硕．2008年，该公司推出了一款售价299欧元的迷你笔记本，几天内就销售一空。供过于求900%。华硕生产速度不够快，一旦供应枯竭，就会损失大量收入。”“华硕的这款产品远远低于其价格潜力;它的定价太低了。华硕留下了大量利润。他们本可以定更高的价格，满足愿意支付的市场需求，然后在建造更多公寓后降低价格，瞄准大众市场。”

如何乘坐小型飞机:尽早寻找小型飞机。在产品发布前后观察团队的态度是很关键的。“一些早期的预警信号可能是，你的团队似乎对检查目标和虚报目标很放心。他们缺乏雄心壮志，不想定价过高，”拉马努贾姆说。“你的销售团队将是你煤矿里的金丝雀。他们会很容易地用你的新产品达到目标。你的渠道合作伙伴将获得最大的利润。将会出现售罄的情况。如果大多数交易都在进行中，没有任何价格上的延迟，那么你可能低估了价格。跟踪价格上涨的次数，以及销售周期的长度。 It will give you more hard evidence that something new is occurring, which you can then address.”

隐藏的宝石。“隐藏的宝石”是公司本应开发的产品，但却没有开发，因为它与公司通常提供的产品背道而驰。以柯达公司为例。1974年，该公司有了数码摄影技术，但没有发布，因为他们担心会蚕食现有业务。柯达直到1995年才推出了第一款数码相机，也就是21年后。他们在2012年宣布破产，”拉马努贾姆说。“这一切本不应该发生。柯达的团队开始自满于他们公司成功的现有商业模式，公司停滞不前。”

如何利用隐藏的宝石:隐藏宝石的最大缺陷在于没有认识到它们所代表的价值和颠覆性力量。这些想法往往无法进入高管层。他们被中层管理人员阻止，这些人要么看不到他们的潜力，要么害怕他们。更开放的文化可以避免这些想法过早丢失，”Ramanujam说。“‘责任止于何处?’就变成了一个很难回答的问题。谁对这次大失误负责?在大多数组织中，没有人负责发现隐藏的宝石的潜力。”

如果你正在经历以下任何一个拐点，你的公司可能会有一些隐藏的宝石:

商业模式的改变

行业的颠覆

现有商品业务的差异化

从销售产品到销售服务的转变

从线下业务到线上业务的转变

从模拟到数字的转变

从硬件到软件的转换

“关键是，当你经历这些重大的组织变革时，要非常小心和谨慎。你不希望一个伟大的想法在混乱中消失，你也不希望看到伟大的想法被中层管理扼杀。关键是培养一种倾听并认真对待想法的文化，”拉玛努贾姆说。

亡灵。这类产品永远不应该发布，因为它会回来困扰你，就像幽灵或僵尸一样。“它们有两种类型:要么是正确问题的错误答案;或者一个没人关心的问题的答案。不管怎样，你都不应该开发这些产品。不死的失败告诉我们，一些用心良苦、精心设计的新产品永远不应该被赋予生命。”“其中最著名的一款车就是赛格威(Segway)，这款车后来遭到了谩骂。它本该改变世界的。但这台机器的销售表现不佳，其中一个主要问题是价格:每台机器的售价在3000美元至7000美元之间，几乎没有希望获得大量粉丝。”

如何避开亡灵:当支持者过分夸大用户吸引力并未能有效划分用户基础时，便会出现不死产品。如果这些公司在起草工程计划前询问客户是否愿意为他们的发明支付多少钱，并按细分市场确定市场规模，以及谁愿意为其支付最多和最少的钱，他们就会重新设计产品，以满足可接受的价格。或者，发现没有可接受的价格，或者市场规模太小，他们就会在造成太大的经济损失之前，完全废弃该产品。”拉马努贾姆说。“在新产品开发过程中，一个关键的步骤将是为它建立一个商业案例——通过获得外部输入。具体来说，您需要知道目标客户的WTP。你的商业案例文档应该及时反映你的产品的盈利潜力。”

在上市前哄抢价格只会导致失败。但很多人都犯了这种罪。

新产品盈利的三个关键规则

最成功的革新者首先要了解客户的需求，并根据他们愿意为满足这些需求而支付的费用来开发产品。仅仅事先考虑价格是不够的——你必须反复测试你的假设，并与买家详细交谈，以真正了解你的产品是否有市场。有几种不同的盈利策略，Ramanujam强调的关键一点是，所有的用户都是不同的:每种情况都需要不同的策略。下面，他列出了三种合理定价的方法。

尽早讨论“愿意支付”的问题。

在产品开发的早期讨论价格问题。根据西蒙-库彻的研究，大约80%的公司不会这样做，而是等到最后一分钟。

“一开始就要询问人们是否愿意为你打算开发的产品付费。这是关于支付意愿的讨论。”“提前提出这个问题很有效，因为客户不会有议价的心态。相反，他们会给你客观的反馈，你可以利用这些反馈来优先考虑你正在构建的东西。”

问问别人是否喜欢某种产品。然后问他们是否喜欢这个价格，比如20美元。整个对话都变了。

Ramanujam经常看到团队在新产品特性上投入大量精力，却不考虑客户是否愿意为其付费。“我记得有一次，一位首席执行官要求他的团队找出他们可以变现的方法。结果发现，列表中排名靠后的功能才是用户真正感兴趣的付费功能。如果他们没有做这种练习，他们就会把时间和注意力集中在所有功能上，可能就会制作出平庸的产品。他们实际上能够做的是选择那些真正重要的人，并出色地完成工作。”拉马努贾姆说。

以下是如何开始字体在投资你的产品之前，直接问你的客户他们愿意付多少钱——但要用一种聪明的方式。展示这个项目并问:

你认为这项创新的可接受价格是多少?

这种创新的昂贵代价是什么?

这项创新的高昂价格是什么?

“在你问完第一个问题后，他们会给你一个虚高的价格。然后他们会给你上限和分界点。这是三个非常强大的数据点，”Ramanujam说。以下是每个数据点告诉你的信息:

可接受的价格:“基于与数百家公司的合作，我们了解到:一个可接受的价格是人们非常愿意支付的价格。没有摩擦，他们只是喜欢你的价格，因为它很便宜。如果你以增长为目标定价，也许你可以将价格定在可接受的范围内。”

昂贵的价格:“昂贵是他们实际支付给你的价格，但他们不喜欢这样。他们也不讨厌它，但价格通常与价值是一致的。”

高昂的价格:“这个价格贵得离谱，他们几乎会把你笑出窗外。问这个问题会让你对自己未来的发展有一些想法，但不是现在。”

考虑用这些问题做一个大规模的研究。绘制出客户可接受的价格、昂贵的价格和贵得离谱的价格，可以让你直观地看到他们愿意支付的价格，并让你识别出“价格悬崖”，即需求随着价格下降。“当人们想到你的产品时，他们会有一个心理阈值。如果你将价格定在51美元而不是49.99美元，那么就会有很大一部分人认为这个价格是不可接受的。这就是心理行为价格点是如何决定的，通过这些简单的问题，你可以明天再做。”知道这些问题的答案是至关重要的。如果你不知道这一点，你就无法正确定价。它将为您的产品提供一系列的WTP，远远早于其商业化和在市场上发布。你就会知道你有盈利的潜力你不会抱着希望"

调查如何你要价一样多什么你负责

Ramanujam强调了收费方式的重要性，收费方式要有意义，要能吸引顾客，而不仅仅是价格。例如，米其林在21世纪初推出了一项创新，使卡车轮胎的使用寿命延长了20%。但销售主管预计，米其林只能对新轮胎多收取几个百分点的费用。考虑到新轮胎的使用寿命更长，他们将减少20%的客户需求。因此，米其林的高管们重新审视了该公司长期以来确立的盈利模式。”事实证明，他们提出的新模式是一项与耐久性更长的轮胎一样大的突破:按卡车车队使用米其林轮胎的里程收费，而不是按购买的轮胎数量收费。其结果是一个模型，允许车队经理支付性能和灵活管理成本。例如，在经济放缓的情况下，他们会花更少的钱购买轮胎，因为届时对卡车运输的需求会减少。如果轮胎的寿命延长20%，米其林每个轮胎的收益就会增加20%。该公司最终成为行业中利润最高的公司。”

以下是如何开始:有几种收费方式——订阅模式、根据季节和天气等因素进行动态定价或免费增值定价。为了找出最佳方案，请考虑您的客户接受该模型的可能性有多大。

“你的模型对你的特定客户群来说是否足够可预测、灵活、公平和透明?”顾客几乎总是有偏好的，所以确保你是在为他们服务。还要确保您做了场景规划，以了解未来的开发将如何影响模型，并考虑到您的竞争对手正在做什么。问这个问题的原因不是为了模仿竞争对手的盈利方式，而是为了让自己脱颖而出。”“评估可行性、客户采用的难度和可扩展性等因素。您必须能够轻松地将模型传达给客户和合作伙伴。不要忽视技术——互联网和其他技术的快速发展为你的行业创造了大量新的盈利模式的机会。”

有时候，最好的产品创新就是盈利模式本身。

不要满足于一刀切的解决方案。

你的客户不是同质化的，所以你的产品也不应该如此。相反，你应该创造不同版本的产品来匹配你的主要客户群体。拉马努贾姆说，这个原则甚至也适用于水这样的主食。“如果放在喷泉里是免费的，放在瓶子里是2美元，放在汽油里是2.5美元，放在小冰箱里是5美元。是同样的水，”他说。“你的客户是不同的。他们有不同的需求，他们有不同的价值观，他们有不同的意愿。解决这个问题的唯一方法就是进行客户细分。”

不是为整个市场打造一种产品，而是为特定的细分市场打包和捆绑不同的产品。例如:

人们想要最好的产品

现在就想要的人

那些只想要正常版本的人

那些对价格非常敏感的人

以下是如何开始谈到创新，只有一种正确的细分方法:根据客户的需求、他们的价值以及他们对提供这种价值的产品或服务的期望。从研发阶段开始，将细分作为一种指导性影响——不断探索客户需求、价值和WTP，”Ramanujam说。他以GPS设备制造商Garmin为例，该公司为司机、高尔夫球手、跑步者、徒步旅行者和摩托车手开发了不同的产品。例如，司机可以在他们的设备中获得交通状况的更新，而高尔夫球手则可以获得距离球洞的数据，以及需要避开的沙地和水体的tips。

Ramanujam认为，以下是细分市场的关键原则:

从客户WTP数据开始。根据个人的WTP、值和需求数据进行聚类。你会用这种方法发现你的线段。

不要拘泥于数据。“统计上最显著的结果可能不会给你一个在实践中有效的细分策略。问问你自己:细分市场之间是否存在明确的界限——某个细分市场强烈希望拥有而其他人却不希望拥有的功能?你是否定义了客户群体?关键的考验是问你的销售人员，他们是否能将客户按你提出的细分类别分类。”

更少了。从3-4个部分开始，然后逐渐扩大，直到达到最佳数量。“你拥有的群体越少，它们就越不相同和不同;片段越多，复杂度越高。不要低估后者。为每一个新的部门提供服务，都会给销售、营销和其他职能带来巨大的复杂性。”

不要试图服务于每个部分。利用所谓的市场规模，确保一个细分市场能够为你带来足够的钱，让它物有所值。估计你可以获得和保留多少客户，以及以什么价格，然后将有吸引力的部分从没有商业意义的部分中分离出来。“你没有义务服务每一个潜在的客户。你开发的产品和服务应该符合你公司的整体财务和商业目标，”拉马努贾姆说。

描述这些部分，这样你就可以解决它们了。确保每个部分都有可观察的标准来定制你的销售和营销信息。“这是至关重要的。在撰写电视广告、互联网横幅广告或任何其他营销和销售信息时，公司必须尽可能精确地描述他们的目标群体。”

没有一个市场的客户需求是同质化的。然而，公司一次又一次地为“普通”客户设计产品。

关于定价的最后一句话

最终，围绕价格进行设计会让你在任何策略中获得最大的收益。这是因为它迫使你尽早并且经常地思考你的客户看重什么，以及什么功能(或功能层)将使你的成功最大化。没有价格，你就没有产品。注意不要让你的产品承载客户不想要的功能，或者构建人们并不真正关心的服务。围绕价格进行设计也意味着你需要尽早并经常与客户讨论这个问题。找出他们在不同定价水平下的心理悬崖，根据他们的需求、需求和wtp将他们分成不同的类别。这是你能让你的新产品防弹成功的唯一方法。

“你可以创造产品，设定一个价格并希望从中盈利，或者你可以围绕价格设计产品，并精心设计一个成功的发布会。为您的客户提供满足他们需求、价值和WTP的产品。否则，你就有可能推出一款带有用户不想要或不愿意付费的功能的无用产品。”“如果你的公司的创新过程建立在希望之上——一种本能之前你把你的产品推向市场，它们会得到回报——你做了一个错误的选择。即使这个过程以前已经成功过，你也是在一个脆弱的基础上构建产品。如果你想从希望来知道你的产品一定会成功，把价格作为你的核心关注点。”