领导在Coinbase，Lyft，Checkr其他雄心勃勃的创业公司都很感激他们的教练，哈立德哈利姆他在加州大学洛杉矶分校读本科时没有逃过军事科学这门课。在他看来，这是一门一次性课程，却提供了他最宝贵的见解之一:

“我开始注意到创业公司的模式——多年来，我已经与高管和风投证实了这一点——公司如何扩大规模和打破匹配军事组织．所以，军队中效率最高的小组是3个人，然后是8个人，再然后是3个人，总共24个人。”哈利姆说道。“纵观各个公司，你会发现大约有24个人站出来说，‘我们需要一名经理。“如果一家初创公司有48名员工，下一个突破口通常是人力资源部门。等等。随着公司规模的扩大，它们有更多可预测的突破点。”

这一真理不仅对哈利姆来说是学术上的，而且对许多创始人来说也是来之不易的。哈利姆指导过的许多创始人，当时他们还只是一个创始团队。重新启动哈利姆帮助一个6人的团队成长为现在著名的初创公司，拥有300多名员工，估值超过15亿美元。在他的指导下，这家初创公司从不到100人、估值3亿美元，成长为1000人、估值超过50亿美元的公司。

在这次独家采访中，哈利姆利用这种缩放和断裂现象来阐述他所说的创业物理学定律．他解释了公司和员工如何以不同的速度增长，以及这种紧张关系意味着两者在扩张时将如何打破。哈利姆分享了他如何看待这条法则适用于高管团队和创始人，包括每个人必须接受的事实和必须做出的承诺。与哈利姆合作的风投们向他反复讲述了遵守这条法则的创始人是如何为自己和团队节省很多痛苦和压力的——这些减速带可能会导致任何初创公司减速。

创业物理学定律

“在董事会上和CEO一起工作更容易。”

“CEO的个人生活似乎更稳定了。”

“我认为与教练的合作挽救了这位CEO的婚姻。”

这些都是让任何一位高管教练感到高兴的言论——而哈利姆去年秋天从一些风险投资家那里听到的正是这种言论。他们找到了他，问他，为什么与他合作的投资组合中的首席执行官比其他一些创始人更有弹性、更冷静、增长轨迹更好。哈利姆接受了这些赞美，但无法找出一个共同的思路，因为他的方法不是基于课程或框架，而是简单地讨论客户心中最重要的东西。

直到后来，他放下工作，过了年底的假期，才突然想到:

创业物理定律:人类是线性增长的，公司是指数增长的。

这是他开始与他的创始人分享的一个概念，也是一个关于创业公司规模和突破的严肃对话的切入点。“人类在生物学上线性增长。一年之后，你将又老了一岁——我们无法通过黑客增长来加快这一进程。即使我们看的是“你”的指标——骨头的年龄，你的身高，所有的东西——你也不会呈指数增长。你会线性增长，因为所有的生物系统都是这样。”哈利姆说。“一家由生物系统组成的公司被称为人类，它可以成倍增长。尤其是在科技行业，公司所处的世界里，你可能一天要服务100个客户，一年之后就会服务100万个客户。”

令哈利姆困惑的是，从根本上讲，生物学的东西是如何组合在一起的，结果是指数级的。“我意识到，人类实际上在做一件指数级的事情:他们讲故事。他们分享它们，相信它们，对它们有感觉。这不是软科学。围绕它有一个巨大的组织原则，在创业领域我们称之为‘愿景’，”哈利姆说。“所有创始人在理论上是怎么做的?他们说要建造一个根本不存在的东西。然后，如果他们把故事讲得很好，他们就会让其他人感到兴奋并参与进来。然后，他们可以组织一群人，在某种程度上，为某种想象的东西付出不合理的努力，以产生这种结果。”

以加密货币，尤其是Reboot的长期客户之一Coinbase为例。“这将是未来评论的时间胶囊，但现在我们正处于人们讲述一些故事的过程中，这些故事还没有在现实世界中得到大量应用，从而创造出大量价值。不管它是不是虚构的，我们都处于加密的视觉阶段，”哈利姆说。“这是一个关于未来的故事，一切都将变得不同，变得更好。所以，我们行业中一些最聪明的人正在朝着这个方向努力。2013年，大约在我开始与Coinbase合作一个月后，比特币涨到了1200美元。然后，到了第二年年初，它跌到了800美元，然后是400美元，然后是200美元。”

随着比特币价格下跌，Coinbase一直在扩大团队规模。“你可以想象，在2013年的那个高峰时期，有大量的人涌入比特币市场，Coinbase也在招聘。那么，当它下降到200时发生了什么?事情的真相是，他们并没有失去那么多的人，这是我多年来所看到的，令人震惊，”哈利姆说。“他们中的许多人现在都在运行他们的一些主要产品，运行GDAX和Coinbase钱包的人当时就在房间里。所以，你必须停下来问问:是什么让他们留在那里的?如果你与当时的领导团队和员工交谈，他们相信一个面向世界的开放金融体系，世界改变只是时间问题。他们决心成为其中的一部分，尽管我敢肯定，许多人拥有比特币，并损失了大量个人财富。对我来说，那是我第一次真正看到远见的力量，让如此规模的人们在逆境中工作。几年后的今天，我在Coinbase认识的很多人还在那里。”

为什么这部法律对你的初创公司很重要

除了故事对创业公司的力量之外，这种线性增长与指数增长的融合也具有影响力哈利姆为他的客户揭示了两个关键事实．首先，创业物理定律适用于高管团队:

1.如果你的初创公司开始成长，它的发展速度将超过大多数高管。

无论是技术团队还是初创公司，哈利姆都一次又一次地看到了这种情况。“我曾在一家公司工作，工程团队从20人到60人，再到100人到200人。在几个月的时间里，负责15到60人的工程经理开始不知所措，”哈利姆说。“人们总说要在工作中学习，但事实是，管理团队以这样的速度成长并不是一件自然而然的事情，除非你以前做过。所以到了60岁，人们开始觉得自己没有被很好地领导。所以在那个时候，你必须要做所谓的转变团队。”

的短语是推广由风险投资家Fred Wilson，不过哈利姆从丹尼尔·科伊尔的故事中引入了一个转折人才的代码．弗雷德•威尔逊(Fred Wilson)谈到一位创始人声称，一家公司在实现规模化发展的过程中，会将其团队更换三次。这意味着最初的团队将离开，被另一个团队取代，然后再被另一个团队取代，”哈利姆说。“问题是，并不是这些人没有增长。而是它们要么增长不快足够的或者是一个障碍——自我、公司结构或其他东西——阻碍了他们而且他们的公司。即使是在快速增长的公司里非常有才华的人也会落后。”

学习可以加速，但在最基本的层面上，你无法绕过掌握所需的重复，无论是管理还是花样滑冰。“当你做某事时，你的大脑会在相关的神经元之间建立连接。无论是挥舞网球拍还是与舞伴跳舞，每次你挥拍时，这种连接就会被激活，通过所谓的髓鞘化过程，它在回路中创建了更快的连接，”哈利姆说。“髓鞘是覆盖这些回路的大脑白色部分，有髓鞘的东西越多，它放电的速度就越快。这就是为什么，如果我试着击打MLB的球，我的反应不够快去击球，但如果一个MLB球员这样做了，他们可以连接到一个以107英里每小时的速度向他们飞来的球。那是因为对于MLB球员来说，这些线路非常快。这种神经网络的髓鞘化——一个生物过程——只有随着时间的重复才会发生。”

如果一个人只能直线发展，而一个公司可以指数级增长，这对员工或高管意味着什么?根据哈利姆的说法，一旦你发现自己处于这样的境地，有几个选择:

选项1:解雇高管．哈利姆说:“解雇只是一种选择，但这种情况经常发生，因为许多高管的自尊心无法承受第二种选择。”这永远不应该让人感到惊讶。理想的情况是，在这个过程中，公司的发展速度如何超过高管的增长速度，并试图通过导师、顾问和教练来支持这个人。在这一点上，成功的最大障碍是自我，它暴露了这位高管开始挣扎之前不存在的人际关系和文化问题。超出他们的能力范围，再加上人际摩擦，解雇高管通常是最好的选择。”

选择2:雇佣高层以上的员工．“另一种选择是招聘并整合那些在高管职位上做过工作的人。这种对话是困难的，但可以引导，”哈利姆说。“假设你正在和工程经理谈话，他在水下有60个人。试着说，‘我们想继续帮助你在事业上成长。但是，在这个时候，你的职业发展已经停止了，因为你已经被淹没了，这使得你很难帮助公司继续发展。所以我们正处在一个十字路口，我们需要决定:我们是要在你之上雇佣一个你需要成长的导师，还是你的自我意识不受影响，我们就得取代你?’我想说的是，大多数人都愿意雇佣以上级别的员工，但很多人都做不好。”

这两种选择在很多方面都是痛苦的:对创始人、早期高管和团队的其他成员来说。如果创始人没有远见进行更积极的对话，这种情况也很可能发生服役期早些时候。哈利姆正是在这一点上帮助了他的许多创始人，敦促他们一入职就向高级领导人做出承诺。

承诺我们先来谈谈你最后一天的工作吧。如果你看一下最新的就业数据，很可能你会离开，或者我们会在18个月到3年之间分道扬镳。现在你可能是这个趋势的一个例外，但我们知道总有一天它会发生。所以，在我们所拥有的时间里，我向你们承诺:我向你们保证，我们将致力于你们的成长。我对公司及其投资者的承诺是公司的持续增长。只有两个人保持联系，我才能同时信守承诺。总有一天他们会放弃的，当那一天到来的时候，我一定会再讨论下一个问题，无论是在这里担任另一个角色，还是在其他地方。”

一开始就这么做可以实现以下几个目标:

它设定的期望。哈利姆说:“说出这句话不仅能让员工对自己在公司的工作时间有更多的考虑和预见性，还能从一开始就将成长的理念融入公司文化。”“我喜欢用自私利他这个词。自私利他就是我希望你来这里的想法——我自私地希望你找到每一个你能成长的机会，但你能利用这些机会的唯一方法是，它们与公司的发展相一致。”

它提供了职业定义。哈利姆表示:“与设定预期不同，这种对话有助于积极确定高管在哪些方面可能最有效，以及在公司发展的某个阶段对公司的价值最高。”“我曾经和第一批工程师之一一起工作，后来发现这是一只独角兽。对于那些试图组建从0人到50人的工程团队的人来说，他是一位了不起的导师，但他从未管理过一个200人、300人或1000人的团队。但他知道自己的最佳位置——现在可以很容易地以员工或顾问的身份加入任何早期技术团队。”

它建立了信任。“不要在你即将进行艰难对话的时候提出这个问题。早点定好基调。说出你的承诺——甚至更进一步。如果我们开始呈指数级增长，我们将到达一个点，我可能需要转变团队。我们可能会面对一场你无法胜任的谈话。我们可能需要为你塑造一个不同的角色。或者在某个时候雇佣你的上级。或部分的方式。“哈利姆说。“列出这些选择表明你从一开始就有一个计划——不仅针对公司，也针对新高管。 And you can always reference this first conversation, which is why you have it on day one.”

另一种选择不是戏剧性的或严峻的，而是逐渐滑向缓慢增长。“现在的情况普遍是，初创公司让员工在一个职位上停留的时间超过了他们的应有时间。如果那位高管是公司早期的员工，创始人会觉得有一定程度的感激之情或义务来照顾他们。但创始人没有这样做，而是让高管坐在一个职位上，让他们的角色扩张速度远远超过他们的学习能力，所以他们失败了。创始人开始不关心公司，因为她不想进行她需要进行的对话，现在进度放慢了。”这就是不修边幅的承诺。这不是对承诺的真实内容诚实。”

这家快速扩张的初创公司有一个双刃剑的事实:如果公司按照应有的速度发展，它的许多员工将无法胜任。

2.创始人也是生物，但这条法则并不适用。

事实证明，创始人是创业物理学定律的一个例外。“首席执行官经常说，‘为什么其他人都丢了工作，而我没有?我的生物。’这是一个非常重要的问题。”“答案回到了人类可以做的一件事，那就是指数级的:思考，它延伸成故事或愿景。你可以想到一根牙签。然后你可以想到100万根牙签。然后你就可以想象他们从哪里来的森林。你可以瞬间实现这些飞跃，但只能是那些精神上的飞跃。”

用在创始人身上，指数思维就是公司愿景。“我的一项研究是本体指导，所以我对词汇很挑剔。当有人说，“我有一个愿景”，你永远不会说，“指给我看。”’你说，‘告诉我吧。那是因为这是一种幻觉。一位创始人设想了一些事情:她希望世界变成什么样。她把这个想法告诉了一位联合创始人，他也加入了。然后给一个投资人，她写了一张支票。然后对新兵来说，他们会加入团队，”哈利姆说。“公司的思维局限于公司内所有的思维。公司的大多数高管都在考虑okr——他们创造力的范围主要是围绕如何更好地执行路线图上需要完成的工作。 This is essentially biological, linear iteration. But that creates an average company. So you need someone in the company who’ll think bigger than the company itself, about its role in the industry and world. Take Jeff Bezos. No hired executive could’ve gone from selling books to server space to rocket ships. Only founders make those kinds of mental leaps. And that is why they can keep up with a company that is scaling exponentially. ”

创始人之所以能保住饭碗，不仅是因为远见，还因为声明性的权威。“作为一家公司的创始人还有另一个独特的方面。这是唯一一个你可以雇佣比你级别高的下属的职位。如果我领导市场营销，我不能雇佣比我多10年经验的人来向我汇报，但如果我是创始人，我可以雇佣比我多10年经验的人，让他们向我汇报。”哈利姆说。“他们要向我汇报，这也是领导力的特点。他们相信我描绘的愿景，他们愿意为之签约并追随。也因为作为一名创始人，我可以说，‘我们会走到这里’，然后事情就会发生，而不是相反。”

创始人在这方面的远见卓识是独一无二的，这与雇佣的ceo不同。“聘请的高管是由董事会任命的，一旦你被董事会聘用，你就向董事会汇报工作。而且董事会没有指数思维。”“埃隆·马斯克是一个很好的例子，说明一个有远见的创始人在特斯拉和SpaceX的兼职比一个全职的CEO要好。这并不是说没有杰出的ceo能胜任这个角色，或者没有才华。但兼职的埃隆总比雇佣的CEO强。”

那么，是什么让创始人充分发挥自己的能力，打造出指数级增长的公司呢?“这是围绕基础知识和课外活动的意图。换句话说:‘你在吃饭吗?你在睡觉吗?你有固定的约会之夜吗，或者你有社交生活吗?“哈利姆说。“这一切都与积极情绪达到顶峰有关。我调查了公司的领导，他们说，‘我的情绪最高，但他们中的大多数人在公司里都不是积极的。压力和焦虑围绕着我们所处的位置和我们可能会去的地方。“最高的积极情绪来自‘外部世界’，来自与他人的联系，来自晚上睡个好觉，来自改变环境等消磨时间，以及度假。”

承诺这是我对我的合伙人和我自己的承诺。我要离开这栋楼。他说，我会去创始人度假。我会和配偶或所爱的人进行一个约会之夜。如果我没有，我便会聘请艺电。这些都是为了充实我的精神和情感储备，这样我便能够以自己在14个小时工作日中的第10天所不能做到的方式去执行游戏。我需要经历各种各样的高峰情绪，才能达到最佳表现。”

这就是为什么这个承诺特别重要的原因:

设置一个例子。“这种承诺不仅对组织的绩效和创始人的健康很重要，对团队的绩效和健康也很重要。创业公司说我们有无限的带薪假期，然后创始人一天也不休息。在这种情况下，问问人们是否服用过专利商标权，如果他们说没有，也不要惊讶。”哈利姆说。“尤其是在创业之初，人们总是以创始人为榜样。一些创始人，如FullContact的巴特·洛朗，已经认真对待这一问题，并有一个叫做“支付带薪假期除了薪水之外，他们还真的会付钱让你离开这栋大楼。断开联系充电很重要，但要为公司注入更好的工作。”

增加个人表现。“我们所做的一切都是为了短跑然后休息。还有一本书，火花，发现锻炼后，你的智商会立刻提高几个点，”哈利姆说。的reason is, if you think about when we sprinted back in the caveperson days, it was either to not be eaten or to eat. So it was really important to rest and consolidate what you just learned after a sprint. Biologically, we are sprinting beings, not marathon beings. It is really unhealthy to eat consistently over time and always be nibbling on food. It turns out that it is quite healthy to stop eating for some amount of time to allow the body to go into what they call repair mode. Your cells have two different modes: growth and repair. It doesn't go into repair mode if it has an unlimited supply of growth and fuel.”

斯托克斯的创造力和解决问题的能力。“当一个人在最后期限前努力工作，而且已经工作了14个小时，他会有多少伟大的想法?一个也没有。哈利姆说:“如果你在深呼吸——周末外出、和朋友一起或在健身房——创造力就会产生。”“解决问题，正如爱因斯坦所说，不能用创造问题的思维方式。在一个正在解决一个已经确定的问题的公司里，你不可能有超级的创造力。你所处的机器是为解决当前的问题而设计的。离开自己去获得新的思考。”

为了让大家明白这一点，哈利姆举了一个他执教生涯中的例子。“我早期在一家公司与几位创始人共事，当时他们的公司开始呈指数级增长，两人都很长时间没有休假了。所以我说，‘你们下个月需要休假’，他们没有这么做。所以，我找到他们的艺电，我说，‘给他们订票。我不管这是不是创始人蜜月，他们必须离开。’因为我很早就到那里了，而且我对这家公司有一定的信任，他就接受了。”“然后，他们从夏威夷给我发照片，开玩笑说，‘嘿，我们在度创始人蜜月。“从那以后，他们每年都这样做。这种做法成为他们与共同创始人关系的关键杠杆，反过来又对公司的健康发展起到了重要作用。”

哈利姆就创业物理定律的这一部分提出了一个警告。“所以，在这个世界里，你是一个小型初创公司，在产品推出前要适应市场，在产品推出后要适应市场。我指的是产品投放市场后的适应场景，此时走出建筑是可行的，也是关键的，”哈利姆说。“在这个阶段，节奏是关键，需要休息。当你要在一条马拉松式的道路上衡量后产品/市场契合度时，你必须建立刹车系统。这就像印第500一样，进站必须以常规的速度进行。”

把它们放在一起

最终，创业物理定律会让所有人都离开公司大楼——无论是被创业公司赶超的高管，还是需要切断电源重新充电、重新投资、重新整合新元素以实现愿景的创始人。所有这一切的发生都是因为人类在生物学上呈线性增长，而创业公司则以指数增长为目标。然而，这并不意味着这种紧张会导致裂痕。对每一位早期的员工和高管，在他们上班的第一天就和他们谈论最后一天。就他们的成长、公司的成长、他们必须如何连接，以及有一天他们将如何不连接，制定一个明确的协议。概述您届时将探索的选项。如果你是公司的创始人，要意识到为什么你是公司指数级增长的关键，以及为什么这让你的任期与其他人的不同。你还必须走出办公大楼，既要获得扩展公司愿景的投入，也要为你的团队树立榜样。安排好约会之夜和假期——就像严格遵守发布日期一样。你的公司和员工都依赖于它。

“创业物理定律不一定是残酷的，但它确实支配着快速增长的初创公司的规模。作为一名高管教练，这种情况我见过很多次。他们会明确地安排员工的职责范围，并乐于告知公司开始扩张后会发生什么，这不仅能让他们的团队经受住风雨，还能给他们带来强大的动力。”“在那之后，剩下要做的就是照顾好这一撬动指数级增长的杠杆:创始人。一个明显但经常被忽视的解决方案是走出大楼。我们这样做是为了见客户或见合作伙伴，但对创始人本身来说还不够。他们站在公司的边缘，看着公司的未来。我们需要鼓励他们走出公司的外围去冒险，而不是远远地盯着公司看。如果我们这样做了，他们回来的时候会比离开时多。”

摄影的邦尼雷米尔斯．