人与文化

如何把个人发展从次要地位——升级的战术框架

我们一直相信,建立更好的团队和公司要从自己做起。但对于创业者和创业领袖来说,腾出时间做自己的工作通常是最后一件事——尤其是现在。在与外部世界的互动急剧减少的时候,人们很自然地感到越来越不受约束,被所有的不确定性压垮。

在评论的最后几篇文章中,我们注意到的一个主题是,重要的是要留出时间进行批判性反思,以抵制这些感觉。无论是介绍情感健康的概念,一本管理者指南带领员工度过危机,或者我们最近关于建立一个在脆弱的文化中,你可以在工作中真正做自己在美国,我们一次又一次地发现,倾听内心力量和韧性的重要性。这项工作的关键在于,你要下定决心,深刻反省自己曾经去过哪里,要去哪里,以及如何寻求自我提升,即使是在暴风雨的天气中。

但很难确切知道如何完成这项重要的工作。通常情况下,个人发展和自我完善被归结为“自我照顾”。但我们认为这里有一个重要的区别。我们喜欢想到自我照顾作为实践利用健康的习惯,提高你的生产力,给你一个竞争优势。在我们看来,个人发展是更加广阔的——在追求学习的过程中不断提升自己,一步步接近那些雄心勃勃的目标。这是关于了解你的触发因素,清除可能阻碍你的障碍,并承担起稳定的、日复一日的工作,这将使你成为一个更好的领导者、队友和整体上更令人愉快的人。

然而,即使有了这种更具体的框架,关于个人成长的讨论也经常变得粗糙、高水平、快速。深入到框架、自助书籍和励志建议的世界,你可能会遇到你的公平的一份LinkedIn的“broetry”的帖子或者Instagram上的名言,它们更像是保险杠贴纸式的口号,而不是战术指针。弄清楚什么能真正引导你走向正确的方向,并帮助你取得渐进的进步,这似乎是一项艰巨的任务。

这就是为什么我们梳理了《评论》的档案,回溯到我们最近的文章之外,寻找一些将个人发展领域融入日常生活的最好的低提升的想法。这篇必读综述以你可以融入日常生活的策略为基础,既包括你可能遗漏的更细微的提示,也包括很难付诸实践的简单事实。

我们的希望是,你可以使用这些有针对性的建议来解开你想要抛弃的习惯,并为你尚未养成的习惯打下基础。无论你是想成为一个更鼓舞人心的沟通者,更善于接受批评,战胜倦怠,还是只是想更从容地处理你的待办事项,多年来我们采访过的专家们都分享了他们在这方面的个人经验。

有一大堆自助和管理的建议,但我们绝不能把它们罗列得很全面。把这当做一个开始,把个人发展的更多方面融入到你的日常生活中——不仅仅是熬过接下来的几个月,而是开始一个为自己的学习留出时间的长期承诺。就让我们一探究竟吧。

1.为什么“它”、“我们”和“我”是你的待办事项清单上最重要的项目。

我做了二十年的高管教练,克里斯·霍姆博格曾与小型初创公司和跨国公司的领导人合作过。虽然这项工作似乎需要一些秘诀或神奇的领导公式来组建火箭团队或将投资回报率提高两倍,但霍姆伯格喜欢把它看作是建立可以处理任何事情的心态。霍姆伯格坚信教练不仅仅是解决短期问题,而是要训练人们发现自我限制的心理习惯,因为只有这样才能真正实现长期的转变。

如果你没有教练指导,你可以自己解决这个问题,从一个简单的日常练习开始定期回顾你的行为和互动,找出你是如何以及何时阻碍了自己.但这并不一定是一种不切实际的做法。霍姆伯格的处方低得惊人。”每天花15分钟反思——真正的反思,在一个安静的地方,关闭你的收件箱。用这15分钟来回顾前一天发生的事情,并为即将发生的事情制定计划。”“无论是查看日历为即将发生的事情做准备,还是草草记下一些笔记,都要让自己养成一种习惯,留心成功、失误和成长的机会。”

为了真正提高水平,霍姆伯格建议在每周的最后进行一小时同样的锻炼,更彻底地回顾过去一周,并考虑未来一周的挑战和机遇。

对于一个忙碌的领导来说,每周这2小时15分钟似乎是一个太高的代价。但淹没和淹没了领导者——尤其是那些最近才成功的领导者从IC到经理的飞跃-不能跳过这种类型的反射。”在压力下,我们都会回归到我们知道并感到舒服的事情.这些反思的时刻是你回顾的机会,并逐渐将你的思维模式转变为领导,而不仅仅是执行,”霍姆伯格说。

创业公司的领导者不能有低的学习效率。他们必须充分利用每一次经历来获得最大程度的学习。反思是加速学习的关键。

但即使你准备好并愿意花时间来提高你的正念,很少有人知道从哪里开始.作为一个起点,霍姆伯格建议使用这个框架,让这几分钟真正有价值:”积分理论鼓励你透过“它”、“我们”和“我”的镜头看世界。”指的是你的任务和你在工作中的角色:你的目标、成就和你正在做的事情。的我们是关于你的人际关系的质量你们的互动——很少有人会考虑到这一点。和关键是你每天拿出的态度和精力,”他说。

下面是他鼓励客户每天反思这三大支柱的方法:

它:你是否执行了待办事项清单上的工作——你想写的电子邮件,你欠老板的战略文件?然后,确定你第二天要完成的任务和实现这些目标的日程。

我们:你是否为与你互动的人的生活增添了价值?他们是否带着更多的知识、精力、善意或者更好的理解离开了?霍姆伯格很快就澄清了一点:不是问你是否让人们快乐。但这并不总是我们的目标。你要确保你的沟通方式清晰,既能为他们带来价值,又能达到你的目标。”预见任何即将到来的具有挑战性的互动,并考虑你想如何在对话中表现出来。设定一个你想如何应对可能触发事件的意图。

我:你是如何管理自己的精力和情绪的?“锻炼身体、吃得好、睡得好等自我照顾和你在办公室做的任何事情一样重要。然而,这些往往是大多数领导者首先放弃的东西,然而“我”支柱是领导力的基础。如果你耗尽了自己的精力,你就无法帮助他人,”霍姆伯格说。考虑如何让自己在一天中做出正确的选择,并确定什么可能会让你偏离轨道。

也许你已经有了一些回顾“It”的日常练习——检查你的待办事项清单和一天的成就。使用该模板可以使表层审计更深入几层。“15分钟练习的目的是什么?”有意识地反思一天中发生的事情,利用这些观察来构建学习,并将这些学习应用到明天的下一次迭代中,”霍姆伯格说

创业公司的高管通常会过度关注“它”,以牺牲“我们”和“我”为代价前进。

阅读更多霍姆伯格关于避开常见领导陷阱的建议。

2.依靠这个优先排序矩阵来在倦怠到来之前战胜它。

关于管理倦怠的建议有很多,通常都是说起来容易做起来难的建议,比如“休假!或者“晚饭后不要再查看邮件了。”但是现在,用虚拟工作和家庭生活没有分离这些常见的建议似乎更加遥不可及,结果导致工作倦怠的风险飙升。创业公司的创始人和领导者可能会发现自己被短期思维所包围,“我只需要熬过接下来的两周或下个月”,而不是试图专注于更可持续的、长期的解决方案。

在工作中创造更好的界限,认识到职业倦怠需要技巧——这是我们大多数人可以坚持改进的技能。这是一个教训Roli Saxena吃了苦头才学会的。萨克塞纳是在领英(LinkedIn)一步步晋升的,负责其最大的北美销售部门。她习惯了要处理的事情太多——但即使是经验最丰富、一心多用的高管也有自己的局限。

现在的首席客户官说:“我还记得早些时候在LinkedIn的时候,我的团队在全球范围内从不到10人增长到200人。Brex.“我记得看到我们的高级副总裁——他实际上是我非常要好的朋友——沿着走廊向我走来,我实际上躲在浴室里,心想,‘天哪,我已经两个小时没看邮件了,如果他问我一些我不知道的事情怎么办?’”

即使在那时,她也没有意识到自己已经精疲力竭了。她只知道她不能谈这个。她说:“不同的人会以不同的方式表现倦怠,但我认为对我们所有人来说,这是某种形式的停工。”“你的部分性格开始萎缩。你的表达范围缩小了。你的世界观变狭隘了。”

倦怠不仅仅是“我太累了……”这样的想法,而是无法进行创造性的思考。

现在,Saxena已经确定了她接近倦怠的两个常见信号。也许这些也能引起你的共鸣:

超量使用这不仅仅是有太多的事情要做,而是承诺要做比你知道你有时间做的更多的事情。它是承诺那些你知道自己无法完成的事情,但另一个声音在你脑海里说:‘我会设法让它成功的。’”

分离:“我不再大笑,不再微笑,不再享受幽默,”Saxena说。“有人会说一些非常有趣的事情,但我就是不会。我不能回应。我觉得很多人都知道这种感觉。”

为了帮助她在进入躲在浴室的阶段之前停止倦怠,Saxena现在配备了处理压力的工具。主题是:做更少的事情,但是做得非常好.”

优先级矩阵

你手头上的所有项目和活动都有价值——它们对公司的理想影响。这可以是定量的(比如获得的活跃用户),也可以是柔和的(比如Twitter上的积极情绪)。他们也都有成功的可能性。有些会更容易获胜。其他的则是来之不易的。使用这个属性,你可以在这个2乘2的矩阵上绘制你所有的项目:

优先级矩阵

这是LinkedIn的高管们一直使用的一个框架,现在,正如Saxena所说,“我生活中的一切都围绕着它。”她经常会用它来决定如何处理她面前的各种任务。

象限1:棘手的重要问题,需要创造性的战略思考(作为领导者,你应该在这方面花费时间)。

象限2:高收益,更直接的项目。这是你的本垒打象限。你可以把这些事情外包给你表现最好的员工,作为延伸目标,当他们锻炼时将会非常有力量。

象限3:价值低,成功的可能性也低。这些东西应该被否决。也许这是一个你不需要的会议,或者是一封不值得回复的邮件,一个与你或公司无关的人喝咖啡的会议。当你忙的时候,它总是第一个离开。

象限4:价值低,成功的可能性大。这些是你的家务。这个象限的活动最好在一天结束的时候委派或完成。

“假设我们正在考虑推出一个新项目,这将对业务产生巨大影响,但我们真的处于这个过程的早期,定位将是困难的。它属于象限1,因为它非常有价值,但以目前的形式不太可能成功,”她说。“还有我们针对新经理的领导力培训项目。在这些项目上投资的价值非常高,如果我们投入时间,运行一个好的项目的可能性也很高,所以这就是象限2。”

一旦Saxena在矩阵上绘制出她所有的项目,她就开始做决定。她会立刻放弃并取消第三象限的所有事情。然后她转到第四象限,调查她的团队,寻找稳定的初级员工,他们愿意享受学习和帮助更多的机会,并给他们分配家务任务。

她会把第二象限的所有工作外包给团队中表现最好的人,并尽其所能帮助他们取得成功。重要的是回答任何问题或在必要时提供意见,但大多数情况下,如果你是一个团队领导者,你可以让其他人来完成这些任务。如果你没有人可以委托,那么你分配给这些事情的时间就会更少。

然后是象限1——需要完成的真正困难的事情,让你的企业变得伟大。通常这需要大量的深入思考、协作、修改和解决问题。如果你是一个领导者,这就是你应该关注的地方。这是你比任何人都有更多的背景,可以对公司产生重大影响。

“任何时候你感到不知所措,就把它发泄出来。这是一种治疗,会让你更清楚地认识到自己的选择,以及什么才是真正重要的,”Saxena说。”尤其是当你是一名经理时,你可能会陷入这种模式,感觉你的时间属于你的团队,你永远不应该说不或没空——事实并非如此.这是一种脑力锻炼,一旦你陷入倦怠,可以击退那些你不可能休息的想法,只需对自己重复,‘不,我实际上可以,’”她说。“它需要大脑重新布线,而这只能通过反复纠正来实现。”

阅读Saxena更多关于主动避免倦怠的文章。

3.更好地利用这两个元模型。

很多人的个人发展目标是成为一个更好的演讲者或沟通者——无论是在一个大的主题舞台上还是在会议室里。经常受到年度反馈的驱动绩效考核在美国,人们注册参加国际演讲协会(Toastmasters),参加会议演讲,并寻找更多的高管视频聊天机会。但哈立德哈利姆教练公司创始人重新启动-鼓励你更深入地思考,而不是更自如地使用自己的声音。”沟通不只是你说了什么,还包括它在听者中引起的反应。我们常常认为传递一个信息就足够了,而不用检查它是否真的被接收了”,哈利姆说。

重新启动的哈立德哈利姆
重新启动的哈立德哈利姆

作为一名炙手可热的职业教练和前转型CEO,哈利姆擅长解决复杂的沟通问题,以帮助企业更快、更协调地发展。他独特的方法借鉴了卡尔·布赫海特的作品NLPMarin和专业知识神经语言程序学(NLP)改革领导者与团队沟通的方式——反之亦然。在这里,他剖析了两个元模型,这些模型被证明对他所指导的领导者特别有效。

就我们的目的而言,元模型都是对个人进行分类的有用工具,可以让你更好地理解他们的动机。哈利姆概述的元模型分为动机特征(一个人如何激发或失去兴趣)和工作特征(一个人如何处理他最常与客户分享的信息)。对于每个元模型,都有一个典型的问题,可以帮助您确定某人可能是哪种类型的人。在你向你的老板或同事传达下一个重大消息之前,考虑这些元模型来改进你的信息,避免在翻译中迷失。

一个罕见的领导者是能够与所有人沟通并与他们产生共鸣的人。这需要有意识的改变——一种意识和彻底的自我探索。只有这样,伟大的领导者才会明白,重要的不是说了什么,而是听到了什么。

朝向和远离。

这个特殊的元模型决定了动机的方向——特别是一个人是倾向于专注于要实现的目标还是要避免的问题。这里是个人的分类。

“对”的人有动力去实现目标。他们很难意识到问题所在,并且善于管理优先级。他们经常使用诸如“获得”、“获得”和“实现”这样的词。

“离开”的人有解决问题的动力。他们专注于可能出错的地方。他们经常使用诸如“避免”、“避免”或“排除”这样的词。

哈利姆在指导一位受挫的首席财务官时,举了一个例子。他告诉首席执行官,公司需要削减10%的烧钱,或者需要裁员。他不明白自己为什么不能和CEO沟通。”哈利姆说。他鼓励首席财务官说出公司的想法得到减少燃烧而不是不这样做的负面后果。首席执行官开始重新考虑这个建议。

事实也是如此,只是CFO一开始说要搬家远离一个完整的预算而不是更多的跑道。首席执行官往往不会“远离”人们。他们着眼于未来,”哈利姆说。

哈利姆提出了一个特别的灵丹妙药问题来挖掘某人的潜意识激励因素。”要理解“喜欢”和“远离”的人,问以下问题:为什么这个标准如此重要?”最多问三次这个问题,以深入了解一个人是朝着这个标准前进还是偏离,”他说。

任何行动都可以被描述为远离某物或向另一物移动。就像半满或半空的玻璃杯一样,你如何看待运动会产生分歧。

具体的和一般。

这个元模型是关于范围的,并告知人们需要的工作环境是最有效的。以下是如何识别特定或一般范围的个体。

特定的人操作细节和顺序。他们看不到全局。他们说“确切地”,“具体地”,并提供细节和时间顺序。

一般人专注于概述或大的画面。如果他们处理细节问题,那也是短期的。他们使用的语言包括“essentially”、“The important thing is”和“in general”。

每一个伟大的团队都需要更具体的人与大局的人的混合体。但这些不同类型的人如何一起工作可能会导致冲突,就像哈利姆遇到的一位首席营销官客户与首席执行官之间的关系。当然,首席营销官的工作是叙述、故事,并对自己的工作进行完整的描述。她会发送一份又长又详细的电子邮件,然后收到CEO的简短回复。她确信首席执行官对她很生气,因为她把自己的心写在纸上,得到了三个要点。”“首席营销官属于‘特定’类型,而首席执行官属于‘一般’类型。”

没有特别的“灵丹妙药”问题来解读特定的或一般的人,但分析过去的书面和口头通信是一个强有力的领先指标。

根据哈利姆的说法,阅读更多关于说话的科学和被倾听的艺术。

4.用信任方程式来修复和加强关系。

无论你是在一家全新的、羽翼未丰的初创公司,还是数千名员工中的一员,做好你的工作(并做好它)都依赖于人际关系。众所周知,人际关系是人际关系网和事业发展的根本。然而,虽然人们经常围绕着职业发展或成为更好的交际者,他们经常忽略just建立信任有多重要当建立这些关系时。

所以当你和你的老板,你的直接下属,或者你的同事相处不好的时候,安妮Raimondi首席客户官大师,有一个非常简单的解释:你们不信任对方。当雷蒙迪被她的两个直接下属难住时,她发现了这一点。他们不仅彼此意见不一致、吹毛求疵,最终还会对她的整个团队朝着目标前进产生负面影响。这是一个简单而深刻的发现,这让她想起了几年前读过的一本书信任方程.这个同名方程是这样分解的:

信任=可信度+可靠性+真实性/对自身利益的感知

再扩展一点——本质上,你信任某人的程度是你对他们在某一话题上的可信度的总和,他们在一段时间内证明自己的可信度的总和,以及你认为他们作为一个人的真实性的总和,除以你认为他们在多大程度上是在为自己的利益行事。让我们深入研究信任方程的关键变量。

信誉:你会找到一个值得信赖的人,如果他们看起来有知识,经验和熟悉来扮演一个特定的角色。最能说明问题的是过去的角色、吸取的教训以及他们提供的见解。建立信誉有许多不同的障碍,但一个常见的障碍包括任何人正在做他们以前从未做过的事情,或想出一些前所未有的东西。

可靠性:如果他们说到做到,你就会找到可靠的人。你觉得你布置给他们的任务就像完成了一样好。无论事情进展顺利还是出了问题,他们都要对自己负责。在大公司,通常会有更多的缓冲来保证可靠性,也会有更多的人在你跌倒时接住你,帮你收拾残局。在小型团队中,通常情况并非如此。

真实性:这是一个含糊不清的术语,而且常常被想多了。在实践中,它的真正含义是:了解一个人有多容易?清楚他们关心什么,什么对他们重要,什么能激励他们吗?真诚的人不需要总是被打磨,或知道答案,或完美。他们做自己想做的,说自己想说的。

对自身利益的感知:有人似乎只是为了自己而行动吗?也许是为了获得荣誉,让自己看起来不错,赚更多的钱,或者得到更多的员工。注意,这个变量更多的是关于光学。对自身利益的感知越大,人与人之间的信任就越低。或者,某人为团队、最终用户或更高目标做的工作越多,就越容易信任他们。

所以,如果你觉得你和同事、你和经理,或者你和你的直接下属之间有问题,停止你正在做的事情。坐下来,设身处地为别人着想,花点时间想想上面描述的每个变量。

你是否因为他们错过了截止日期而生气,现在觉得你需要微观管理来保持进度?

你的同事似乎把团队工作的功劳占为己有吗?

相反,你的同事在加入新团队后是否怀疑你的信誉?

你是否得到反馈说你没有分享足够多的问题,只是想强调成就?

反思问题的真正核心是什么,然后展开(温和的)对话来解决这些问题。雷蒙迪说:“当你意识到有些事情阻碍了你和另一个人的良好合作时,第一步就是要意识到这段关系对你来说有多重要。”“列出所有你们可以积极合作、完成更多工作的方式。想象一下和这个人一起工作5-10年。浪费了什么时间和精力?这将确保你在谈话中有正确的优先顺序和观点。然后确定你想把谈话的重点放在哪个变量上,从而限制谈话的范围。”

这里有一个例子:“嘿,我想和你聊聊,因为我最近感觉到了我们的动态变化。最近,当X发生时,它对我的影响是Y。我们的关系对我来说非常重要,所以我很想了解你的经历,了解未来我们应该做些什么不同的事情,因为我认为我们可以一起完成令人惊奇的事情。

大师的安妮Raimondi
大师的安妮Raimondi

通过信任方程式的视角观察同事们受损的关系,雷蒙迪帮助他们诊断信任是在何时以及如何被侵蚀的,并最终与他们一起修复裂痕。理解复杂的、不断变化的关系动态似乎是一项艰巨的任务,需要你有心理学学位。但是,通过将这些关系分解成一个简单的等式,你就可以开始深入挖掘正在浮出水面的潜在挑战,并找到一条前进的道路。

关于信任的问题是,它是如此的重要,以至于它经常被当作手边的问题而忽视。如果你能够训练自己在每次互动中都能看到它的重要性,这将是一个很大的优势。

阅读更多关于雷蒙迪第一人称诊断和修复失信的经验。

5.关注你职业生涯的过去、现在和未来,有以下三个提示。

比如在谷歌创建职业发展框架,在海军陆战队担任连长,监督175名海军陆战队员,共同创立坦率,公司,或他目前担任Qualtrics的首席人事官,Russ Laraway一直是艺人界的明星。战场可能看起来和董事会会议室完全不同,但Laraway的领导哲学和指导北极星仍然坚定不移——把人才开发作为他最重要的工作。

作为一名管理者,你应该关注下属的职业发展轨迹,以及如何帮助他们成为更好的领导者和贡献者。但很多时候,领导者们都没有把类似的更广泛的视角放在自己的职业生涯弧线上,让他们的个人发展搁置一旁。我们采用Laraway的框架(最初的目的是用直接的报告来引导这些关键的对话),然后把它翻转过来,这样你就可以参与到一个有意义的自我检查中。

在深入分析你的职业以及你的职业发展方向之前,Laraway提醒大家注意两个常见的陷阱。

现在不是临场发挥的时候。人们有时会以一种时断时续、半生不熟的方式进行职业规划。“我们计划了很多事情。我们计划我们的家庭,计划我们的周末,计划我们的假期和我们的饮食,”Laraway说。“对我来说,这有点疯狂,我们不经常在我们的职业生涯中投入大量的精力、意愿或责任心。我们需要围绕这一点建立更多的结构。”

思考太小了。Laraway还发现,很多人都过于关注自己职业生涯的下一步,而不是更广泛的发展。“很多时候,当我们思考职业生涯的时候,我们就像一个坏记录,被困在:下一步是什么,下一步是什么,下一步是什么。人们渴望知道自己的下一份工作是什么,或者下一次升职什么时候到来。促销,在最好的情况下,代表着范围和增长的增量。最糟糕的情况下,也不过是头衔和薪酬的变化,对出色工作的正式认可。”这些逐步扩大你的范围或角色的步骤是重要的,但不要忽视地平线上的东西,只关注你眼前的东西。他说:“你既需要18个月的计划,也需要长期的愿景。”

不要现在就开始寻找你的下一个伟大的职位——Laraway提出了以下框架,用于制定职业行动计划,投资于你的长期发展,而不是下一个短期机会。通过他的三步过程,你可以找出你人生道路上的关键垫脚石:你的过去、现在和未来,以及它们是如何融合在一起的。

没有书立很难把书立起来。你必须了解你的过去和未来,才能知道如何安排现在。

1.把过去放在背景中,成为你自己的芭芭拉·沃尔特斯。

在他的评论文章中,Laraway用一个非常规的短语来开始职业对话,这是一个强有力的例子:“从幼儿园开始,告诉我你的生活。”结合深思熟虑的后续问题,他亲眼目睹了这是如何切入一个特定个人动机的核心。

Laraway在一篇报道中使用了这个策略,那篇报道提到小时候从啦啦队转到游泳。“当我问她是什么促使我们做出这个决定时,她说,‘当我们努力工作,在后台投入大量时间时,我们取得了切实的成果——我们减少了时间。’这种对具体结果的强调让我们更清楚地看到是什么让她走到了职业生涯的这一步,以及什么能让她继续前进,”Laraway说。

你不需要另一个人来追溯你自己的生活轨迹,并发现指向你的动机的模式。记录下那些对你的生活产生影响的决定,无论大小。想清楚你的私人秘书芭芭拉·沃尔特斯可能会问哪些后续问题来深入挖掘。试着找出你在办公室内外的动力所在。

2.从长远考虑,找到你的灯塔。

在职业规划中,明确自己未来的角色是至关重要的一步。但在你翻白眼之前——这并不是要回答令人生畏的问题“你认为自己五年后会是什么样子?”这个问题,如今似乎更不可能去考虑。

“关键是要开始谈论你的梦想,如果你真的不想专注于一个想法,可以谈论3到5个梦想。所有这些都不应该有时限——不应该有十年计划。问问你自己,在你的职业生涯的巅峰——当你感到挑战、投入、不想做其他任何事情的时候,你会做什么。”Laraway说。

这开始拼凑远处朦胧的灯塔。你的目标是通过以下三个后续问题让你更清楚地关注这个灯塔:

你想在多大的公司工作?

你想从事什么行业?

你想成为一个非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色?

如果通过这些反思,你发现你对成为一名企业家的想法感到兴奋——同时你在一家大企业——这并不意味着你需要开始走向创业的大门。“我在谷歌的时候,有一个员工想从无到有。我们一起想出了让她接受培训的办法,这对她作为一个企业家来说是很有价值的。她在谷歌工作的时间比我长,并且在Facebook的数字广告领域继续成长。创业的那一面仍然是遥远的灯塔,这没什么,”Laraway说。

让你自己的经理参与进来,帮助你发现在当前职位范围内提升的机会——无论是承担更大的责任,优先安排培训机会,还是任何其他选择。”当你了解自己的长期职业愿景时,这有助于将培训投资置于具体环境中.”

3.用一份职业行动计划来明确现在。

这是第三步的原因——在制定详细的计划之前,你需要对你的主要动机和期望的未来有一个有条理的了解。

如果你知道你的梦想——什么能点亮你——以及你如何展望你的未来,那你就有了所有你需要的,现在就采取相关行动,开始建立一个职业行动计划。

在行动计划中,应该有许多具体的收获。无论是调整你目前的角色来培养必要的技能,还是扩大你的人际网络,让那些可以影响你的目标的人加入,还是报名参加额外的培训,每个行动项目都应该回答的关键问题是:谁在什么时候做什么?“如果这三个问题都没有答案,你就没有行动计划,”Laraway说。

阅读更多Laraway的建议,让你在自己的职业发展中发挥最佳水平。

6.如何(真正地)接受批评。

当纽约时报的畅销书作家亚当•格兰特创建了他的播客。”职业生涯,他想让自己沉浸在世界上一些最非传统的工作场所中,发现一些更广泛的工作文化可以学习的意想不到的见解。在这个过程中,他和主持人特雷弗·诺亚一起坐在《每日秀》的编剧室里,深入观察了波士顿凯尔特人队的更衣室,甚至还和一群宇航员呆在一起(其中一个宇航员从国际空间站打电话过来,谈论了一种独特的远程工作情况)。

在格兰特的研究中,一个常见的贯穿始终的问题是,你需要接受批评,无论你是在开场独白中建议开玩笑,还是在时间接近尾声时投下(有时会错过)制胜一球,还是连续数月一起生活在一个太空舱中。我们当中那些对疯狂、疯狂的想法犹豫不决的人往往会停下来,因为担心别人会说什么。然而,要真正投入到个人成长的旅程中,你必须超越你自己已经确定的改进领域。

插图:亚历杭德罗·加西亚·伊巴涅斯
教授兼畅销书作家亚当·格兰特

格兰特在这方面也经历了自己的转变。“在我职业生涯的早期,我希望我的学生和同事喜欢我,”他说。“现在我更感兴趣的是人们是否尊重我的观点。如果有人说:‘我不同意你的论文,但它确实启发了我思考。’我会很兴奋。”

它需要用一种好奇心来对待批评,而不是好斗。“人们开始意识到,如果他们的目标是被重视或尊重,那么他们能做的最好的事情就是少关注证明以及更多改善自己,”格兰特说。

讽刺的是,如果你想给别人留下好印象,就不要把注意力放在给别人留下印象上。

所以你如何开始不只是咬紧牙关忍受批评,而是实际上它吗?以下是格兰特个人从他研究过的工作场所借鉴的一些策略。

从证明模式转向改进模式。

“当我们面对批评时,我们的自我意识会发挥作用,设置障碍作为自卫。这是证明模式——来自你大脑低层的原始情绪反应,”格兰特说。“但幸运的是,这里有一个更高的设置需要解锁:改善模式。这是你想要变得更好的一面,认识到你总是在进步这里有一些策略可以帮助你进入你的心灵中这个更冷静的部分。

上市。“进入改善模式的最好方法之一是让别人在公共场合批评你或批评自己。它能让你停止自我防卫。因为如果你没有表现出对自我发展的真正兴趣,房间里的每个人都会知道的,”格兰特说。“我认识一位领导,他的公司发展到大约100名员工,他觉得人们只是在向上管理,而没有说实话。于是他叫来全体员工,说:“我要你们所有人告诉我我做错的每一件事,我们要呆在这里,直到我们把所有的事情都摊开来说。’然后他开始批评自己,这让别人感觉更舒服。”

获得反馈。作为一个从学生那里得到反馈的教授,格兰特对如何回应学生的反馈略知一二。“在课程中途,我征求反馈意见,然后把这些意见发给所有的学生,一字不差地打印出来。但我想更进一步。下一节课,我会站起来分析这些评论,确定主题,并概述我将做出的改变。”格兰特说。然后我就我对他们反馈的回应征求他们的反馈。“给我一些元反馈。有趣的是,他们已经对这门课做出了自己的判断。但当我上台发表我的反应时,他们会根据我的反应来评估我。到了那个时候,你唯一需要证明的就是你愿意改进。”

组建一个挑战网络。

“你知道一个支持网络的价值,但你也需要一个挑战网络。在过去的几年里,我有一个核心团队,他们都有一个共同点:他们相信我的工作有潜力,但当我的工作没有潜力时,他们是第一个说废话的人,”格兰特说。

对格兰特来说,这一直是一种非正式的安排。但受到自己对工作场所研究的启发,他决定将这个挑战网络正式化。“现在,每当我收到这个小组里某人的邮件,我都会回复说,‘嘿,我可能应该早点告诉你,但你实际上是我的挑战网络的创始成员。对于你们给我的建设性批评,我非常重视这一点,请继续放飞自我,”他说。

这不仅仅是对胃的批评,而是对它的欢迎。“在那之后,手套真的脱落了。随着企业家和领导人的影响力或级别越来越高,人们越来越不愿意告诉他们真相。你可以通过邀请人们加入你的挑战网络,让他们知道你有多依赖他们来解决这个问题。这将为更多不加修饰的建设性批评敞开大门。”

以下是格兰特对世界上一些最独特的工作场所的研究结果。