本文由心理治疗师，畅销书作家，泰德演讲者兼播客主持人以斯帖Perel．今年秋天，她推出了一个新的Spotify播客，工作怎么样?它允许听众偷听与同事、同事和联合创始人的一次性治疗过程。在这本书中，她汲取了数十年在《财富》500强公司担任夫妻治疗师和组织顾问的经验，重点介绍了联合创始人之间的关系、冲突以及修复的关键工具。
我最出名的是作为一名夫妻治疗师，我经常做演讲，写关于“浪漫”话题的文章，从性和不忠到亲密和失去。乍一看，这似乎与创建下一个大型初创企业的科技企业家无关。
但最终，我与双，以各种形式。虽然婚姻是复杂的，但商业伙伴关系更是如此。讨好投资者、管理员工、向公众发表讲话以及满足利润底线的额外压力，进一步加剧了公司多层结构的压力。
很少有联合创始人关系能经受住压力-研究表明65%的创业公司失败了因为创始团队内部人际关系紧张。这就是为什么除了我的治疗工作，我还担任公司和初创公司的首席关系官世界各地。当他们需要在办公室里进行一场艰难的谈话或调整关系时，他们会给我打电话，就像一对处于婚姻危机中的夫妇可能会做的那样。
在过去的几十年里，我在我的客户身上看到了一些共同的主题:我们在办公室和家里都渴望真实、归属感、信任、同理心和透明度。我们希望有一个伴侣能帮助我们成为最好的自己，无论我们是在一起创业还是共同打造生活。而且，对于各种类型的情侣来说，有时候要做到这一切真的很难。
优质的人际关系对我们的生活质量和商业成功至关重要。然而，我们的人际关系技能往往难以跟上不断增长的期望。这就是为什么在我的新播客中工作怎么样?“我与来自初创企业、大公司和家族企业的情侣们会面，以便更好地理解塑造他们关系的无形力量，以及他们之间的冲突。
除了深入研究代际挑战、性别角色和远程工作，我们还非常关注联合创始人之间反复出现的冲突和沟通失败无论是两位企业家在处理之前“分手”留下的伤疤，还是夫妻在努力解决这个问题让自己坚强地面对创业生活的起起落落．
在这篇文章中，我将分享一些我最喜欢的技巧，以找到反复出现的分歧的根源，以及在激烈的时刻处理冲突的策略。
当然，并不是每个团队都陷入了老生常谈的分歧之中。如果你想了解一个潜在的联合创始人，或者想从一开始就巩固一段新的合作关系，下载我的指南．在你和朋友或一个完全陌生的人搭档之前，我将分享可以互相提问的问题和需要思考的话题。
联合创始人的冲突:隐蔽的和公开的
每一个关系僵局都有隐蔽和明显的层面。这就是为什么当一对联合创始人陷入困境或危机时，我经常请他们告诉我他们最后的争吵。但我实际上并不是在听具体的争吵——我是在听如何他们打架，他们在对方身上引发了什么。在许多方面,他们争论的话题并不重要．我要找的是隐蔽的东西隐藏的问题是什么?
你是什么真的生气?它对你来说代表着什么?你还在哪里经历过这种情况?这样的问题可以让我们深入到更大、更有内涵的话题，而不是被困在日常的小争论中。
我们公开的争论没有隐藏在这些情节线之下的更广泛的主题重要。忽略你们争吵的噪音，深入挖掘表面之下到底发生了什么。
房间里的两个人并不是唯一卷入冲突的人。我们每个人上班都带着一份非正式的恋爱关系简历．我们带着过去工作关系的历史，也带着和我们一起长大的家庭关系。
如果争论的焦点是谁付出了更多的努力，那可能源于向你施压要求增长的投资者、要求结果的父亲，或者给你投下长久阴影的成功兄弟。如果其中一位联合创始人被指责为“控制狂”，想要参与每一个决定，也许是因为她以前被搞砸了，一直在寻找伴侣的错误，无法建立信任，因为她投射的是另一段关系的经验，而不是生活在当前的关系中。
当人们说你应该全身心地投入工作时，我的回答总是这样的:你已经这么做了。但这是一种你甚至都没有意识到的无意识的方式。
每段关系中都会出现问题和冲突。这是不可避免的，事实上也是必须的。但不同的是，在健康的关系中，更深层次的问题会被认识到，我们会努力消除它，从破裂到修复。在不健康的、紧张的关系中，这个问题会持续下去，结果会随着时间的推移而加剧。
以下这些迹象表明，你和联合创始人之间的争吵可能源于更深层次的、隐藏的问题:
你还是老样子吵架。当他们来找我的时候，大多数联合创始人都陷入了老套、僵化的对话中，他们的路线可以预测，争论也很乏味。这是同样的事情因为每个人都在做同样的事情。
你认为你的联合创始人反应过度了。有时候，联合创始人会说这样的话:“我只是说了我不同意这个决定，而她完全搞砸了。”当某人做出了与刚刚发生的事情不相符的强烈反应时，这是一个线索，说明这种分歧的原因不仅仅是表面上看到的那样。
你说的不是艰难的事。在公司里反复回避一个特定的问题或问题是一个巨大的问题。我见过合伙人关系破裂到几乎不交流的地步。你是否一直在修补小裂缝，而不是进行结构修复，以建立一个更牢固的基础?如果是这样，你可能需要深入挖掘。
下面是什么:解构隐蔽的框架
在与联合创始人搭档合作时，我经常看到三大类隐性问题：权力和控制，关心和亲密，尊重和认可。
下面，我将分解这些类别，并解释常见的“症状”，以便您可以确定哪些可能适用于与自己的联合创始人之间的紧张关系。一旦我们认识到这些看不见的动力，我们就可以学会使用工具来帮助我们理解它们，管理它们，并开始修复它们。
在我们开始之前先说一句话:这些隐藏的问题来自于夫妻治疗研究人员的工作Howard Markman．它们没有被清晰地归类，也没有被标签整齐地隔开。有重叠，问题经常相互渗透。把这些看作是解构你自己的冲突的一般框架。
1.权力和控制
谁的优先事项更重要?谁来做决定?谁会加班更努力?谁不把对方牵扯进来?谁主持高级别会议?“权力和控制”的主题是关于金钱、地位和谁有最终决定权——这是联合创始人之间冲突的一大驱动因素。
以下是我在与联合创始人合作时遇到的一些情况，它们说明了更深层次的权力和控制冲突:
一位联合创始人抱怨她的对手如何囤积信息或单方面做出决定。当权力斗争爆发时，谁来做决定比决定本身更重要。
其中一位合伙人对公司的成功抱着矛盾的心态，这通常包括威胁要离开，或者秘密从事兼职工作，表明他并没有“全身心投入”。
技术和非技术联合创始人争论谁对公司更重要。无论是开发产品的工程师，还是经营业务的销售和营销奇才，关于谁更努力工作或创造更多价值的讨论往往归结为一个谁更需要谁的问题。“没有你我可以做这件事，但没有我你不行”的态度经常弥漫在这种类型的争斗中。
责备和辩护是权力和控制的语言。你不是去验证别人的观点，而是陷入了一种挣扎，你不想给别人帮助。这是一个持续的全有或全无的过程——指责满天飞，句子以“你错了”或“是你干的”开始。一个人贬低另一个人是为了提升自己，保持他们的权力，巩固他们的控制。
快速消除它的方法:
关键是要注意并消除这种使冲突升级的好战语言。不要一开始就说别人怎么错了，或者甚至说“我觉得你……”，因为在实践中，“那”这个词通常会导致对他人本性的假设或陈述——而且不是善良的那种。
为了化解一场源于权力和控制的冲突，从你自己的反应开始，发表一份针对本质动态而不是细节的声明。
相反，谈谈你自己的经历:“我觉得自己被边缘化了”或者甚至是，“你忽视了我说的话，还背着我做事。“我做所有的工作，你做所有的决定。”这可能不令人愉快，但通过直接指出权力不平衡，双方可以坐下来思考，努力解决它，而不是让它升级。
2.保健和亲密
你会支持我吗?我们是一伙的吗?源于关心和亲密的冲突总是会回到信任的破裂，“我以为我可以依靠你”这种说法。当信任被打破时，我们对这段关系的所有假设和我们在其中的价值都被粉碎了。
我经常问合伙人这个很能说明问题的问题:什么更伤你?是他们一开始就这么做了，还是他们没有你就这么做了?“前者是权力的问题，后者是关心和亲密的问题。
如果你与联合创始人之间的分歧或紧张关系类似于以下任何一种情况，那么你正在处理一个隐藏的关爱和亲密问题:
在一个有多个联合创始人的公司里，一个创始人会感到被排斥或被排斥。
其中一位创始人独自参加会议，尽管她的商业伙伴想要参加。
创始人觉得自己的投入在决策过程中不被重视。
其中一位联合创始人指责另一位很自私。
联合创始人担心自己会被排挤出局，担心其他创始人会雇佣其他人来取代自己。
在第一季的《How 's Work?》我遇到了两位正在努力解决最后一种情况的联合创始人。他们在大学时成为朋友，并一起创建了一家成功的通信公司。现在，十多年过去了，他们彼此几乎不说话。在我们的谈话中，当他们中的一个提出这样的陈述时，我们到达了僵局的核心:“当我在主持节目时，你是次要的，我把你放在所有事情中。现在轮到你掌舵了，你不重视我们的友谊，你想把我排挤出去。”
这句话非常有力量——许多与我合作过的联合创始人都向我描述过完全相同的感觉和恐惧。简而言之，这就是关心和亲密。
快速消除它的方法:
我发现，当你在处理关心和亲密的问题时，最有用的方法就是练习反思倾听的基本步骤:承认、确认和移情。首先要承认对方说的话有道理。反思，而不是反驳。如果你准备更进一步，通过分享你也不喜欢那样的感觉来表达你的同理心。
我们经常一遍又一遍地为一些让我们心烦的事情打鼓，通常，对方会告诉你为什么你的观点是无效的。但如果你承认了他们的抱怨，说:“我知道是我干的”，那么你就从他们手中夺走了它。他们不必一直站在那里挥舞着自己的旗帜，坚称自己是对的。一旦你为自己的角色承担起责任，其他人就可以开始谈论他们为公司带来了什么。
联合创始人为了关心和亲密度而争吵，因为他们想感觉到自己很重要。一句简单的“我能理解你的想法”就能让你获得深深的认同。
3.尊重和认可
源于尊重和认可的冲突常常可以追溯到正直和自我价值的问题:你是不是揽下了所有的功劳?我重要吗?你看到我工作有多努力了吗?我的贡献有价值吗?
以下是联合创始人关系中可能出现的尊重和认可问题:
其中一位联合创始人经常把团队的努力归功于自己。
在预算规划的时候，一个联合创始人经常质疑项目和员工是否需要由另一个人监督，或者暗示他们可以在对业务影响最小的情况下被削减。
联合创始人从不赞美，只发出批评。
当媒体大肆报道一家公司时，其中一位联合创始人获得了所有的关注，而其他人几乎没有被提及。
在联合创始人中，通常会有一个人成为事实上的首席执行官，充当公司的形象。有时，这是一种泰然自若的态度，因为其他联合创始人和高管非常乐意承担其他重要角色。但有时在幕后也有怨恨在酝酿。这是因为尊重和认可与象征主义有很大关系。
我最近在一家设计公司工作，这家公司的CEO接受了一次大型采访，并在公司标志下拍照。他的两位联合创始人非常愤怒，认为这是彻头彻尾的背叛。虽然他们明白CEO的角色是制造媒体，但他们觉得这张照片向世界传递了错误的信息——就好像他们被抹去了存在感。
源于尊重和认可的冲突涉及到我们的自我价值——这就是它们刺痛我们的原因。
快速消除它的方法:
如果你认为尊重和认可是创始团队冲突的根源，那么邀功的一方通常需要发起重置。这意味着抓住每一个机会去打破孤独天才的神话．每次你在面试或演讲中说“I’ve done”时，考虑一下以下选项:
我们已经完成了
在我同事的帮助下
我的工作建立在别人工作的基础上
当你的联合创始人提出的指控源于尊重和认可的问题时，停下来看看你是否能意识到他们的反应是正确的。一句简单的“我明白你为什么这么做了”就能起到很大的作用。更大的一步?承认霸占扩音器，邀功或低估自己的贡献。
创始人有时会说“我不是故意的”，但坦白说，这都是废话。也许邀功者并不想让团队感觉糟糕——但他们确实想让自己处于聚光灯下。拥有你的作品，并采取措施看看它对你的联合创始人有何影响，这对于停止不尊重和贬值的循环至关重要。
改善公开的冲突管理:6个处理争吵的实用建议
当这些更深层次的问题被发现并公开后，你仍然会发现自己偶尔会面临冲突——当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们通常会诉诸于最糟糕的冲动。这种倾向使我们有可能把小争端变成全面战争。
对于日常的冲突，这里有六个实用的建议，可以让你以更健康的方式处理冲突，并在可能的情况下化解冲突:
1.注意什么是有效的。为了摆脱消极的心态——不断地寻找缺点和缺点——开始每天记录你的联合创始人所做的所有积极的事情。他们为公司做了哪些你欣赏的事情?你能感谢什么?没有他们你将无法完成什么?提升他们做对的地方，而不是关注他们做错的地方或让你烦恼的地方。把这个清单列一整个星期，
2.不要用厨房的水槽砸它。一味抱怨是处理冲突的典型方法，但一点都没有用。你的联合创始人开会迟到，可能会升级为一场大吵大嚷，指责他们没有尽自己的责任。而是当一场争吵开始时，我会把我一直反对你的一切都抛在脑后。到最后我们就不知道我们到底在吵什么了。相反，当你遇到问题时，只处理这个问题。不要开始谈论过去三年你所经历的一切。一次只解决一个问题。
3.避免人身攻击。消极归因理论的近亲:如果我做错了什么事，它是间接的，与情境有关。但如果我的联合创始人也做了同样的事，我认为这与他们的性格和性格有关。例如:如果我迟到了，那是因为我被堵在路上了。如果他们迟到了，说明他们对公司不够投入，也不重视我们的关系。尽可能多地为你的联合创始人的行为考虑临时的和间接的解释，从而避免这种类型的争吵。
4.弄清楚你是战斗、逃跑还是僵住了。我们处理冲突的方式都不一样。有些人暴跳如雷，大肆抨击，而另一些人则退缩退缩。追求者和疏远者之间常常会形成对比。更困难的是，攻击的一方加剧了另一方的退缩，反之亦然。也就是说，你越安静、越守口如瓶，对方就越有可能因为你10分钟内一句话都没说而大发雷霆。换句话说，如果你建了一堵更大的墙，可能会让你的联合创始人拿出更大的火箭筒来推倒它。了解你们各自的冲突管理风格，并在下次冲突爆发前进行对话，以便更好地共同调节。
5.不要说话绝对化。像“你总是”或“你从不”这样的语句应该从你的词汇表中删除。我们有一种把我们的经验和感受与事实混淆的倾向。你把指控说成是事实，但这实际上只是你经验的表达。对方会随时准备用一个相反的例子来反驳，只是为了证明你没有抓住重点。相反，你可以说:“你可能不知道，但在这一刻感觉好像你一直都是这样。”
6.开始计时10秒。霍华德·马克曼(Howard Markman)的预防和关系增进计划(PREP)研究强调，当人们处于冲突中时，他们在开始反驳对方之前，不会听对方争论超过10秒。你可以一口气说出一大堆问题，其中有十几个抱怨是完全可以接受的。但你的联合创始人会在唯一一件他们可能不同意的事情上做出让步，使你所说的其他一切都失效。相反，尽量保持简短。然后停顿。然后让他们把你刚刚说的话反馈给你。
大家聚在一起做生意，创造意义
作为人力资源专业内特那鸿书也就是说，在今天的工作场所，我们不是在寻找“下一步我们要做什么”，而是在寻找“我们要做谁”是下一个。”正确处理与联合创始人的关系是为了确保你的公司蓬勃发展——这也与你的意义和身份感交织在一起。
因此，当你关注第一季度的优先事项、筹资策略、关键项目和新员工时，停下来想一想你们之间建立的关系。在每天忙碌的节奏中，似乎很难挤出专门的时间来关注人际关系。但当关系被激怒到极点时，就会发生冲突如果你和你的联合创始人想要保护你们正在建立的东西，不要回避棘手的话题，也不要等到关系紧张的时候再谈。
联合创始人关系的健康与否似乎是没有人关注的关键指标，尽管它与公司业绩密不可分。
想要变得积极主动，就要寻找建立积极情绪的方法，并逐步解决核心问题。避免陷入一个人不需要另一个人的争论，而是关注你们如何互补。你看到的一些事情是积极的，其他的会让你洞察到你需要如何改变自己的行为来改善动态。记住,现在让你烦恼的特质很可能曾经吸引过你寻找可以开始改变那些不再为你服务的动力的方法。
大多数创业者来找我的时候，他们已经是联合创始人问题的专家了——他们希望我能解决这个问题。但如果你觉得你的联合创始人没有发挥作用，在你深入研究你想改变对方的事情之前，我建议:
首先，想想他们从你的盘子里拿走了什么。你能不断思考增长和产品的唯一原因是因为你有另一个人在处理你的所有事情不思考。如果他们不担心这些事情，那么他们也会在你的盘子里。你是否感谢过你的联合创始人承担你的职责之外的工作?
其次，如果你仍然认为他们需要少做X，那就看看你是否通过做Y来满足他们的需求。如果你想让他们承担更少的风险，你必须后退一步，给他们空间来评估自己的风险。如果你想让他们站出来，你需要承担更少的责任。
事实是我们共同创造了彼此。人际关系是反馈循环。一个人不仅仅是他们是谁。同一个人和另一个人配对可能会表现得完全不同。
如果这一切看起来像是一个人的很多咬，问问自己是否教练或治疗师可以派上用场。你和你的联合创始人有一个顾问委员会，帮助你思考筹资策略、资源管理决策和战略支点。为什么不加一个可以帮助你们彼此和公司保持联系的顾问呢?寻找一个第三方，当你觉得改变很艰难的时候，他可以对你负责，让你的脚踩在踏板上。
关系不是静态的。他们潮起潮落，在和谐、不和谐和修复之间循环。冲突中总会有裂痕和紧张，但也有办法修补这些裂痕。当你寻求改善你们的关系时，你会发现，作为创始人，你们对待彼此的方式会影响到公司的其他部门，并渗透到公司文化中。
你将开始给你的团队更好的提示，如何战斗，如何尊重彼此，如何相处，如何管理互补带来的固有紧张关系。这就是改善联合创始人关系开始提高利润的地方。
Ernesto Urdaneta拍摄的佩雷尔的头像。
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