自从离开他的职位信贷业首席产品官，Nikhyl Singhal一直忙。除了花时间权衡下一个冒险项目的选择(以及和家人一起去阿拉斯加邮轮度假)，他还一直在为创业公司的各个方面提供建议，从精力旺盛的早期创始人到一些最大的独角兽公司的产品主管。
这是因为，无论你的公司处于什么阶段，辛格尔都是一个完美的顾问。他与人共同创立了三家创业公司:一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被谷歌收购。随后，他在这家科技巨头工作了一段时间，推出了Hangouts，并组建了Photos的产品团队，然后执掌Credit Karma，在那里他负责推出了6条新产品线，并在4年内将产品团队从10人扩大到75人。
利用这种专长，大大小小的公司的创始人和产品负责人会向他提出最棘手的问题:创始人应该何时交出产品控制权?你应该在一个首相身上寻找什么?你是如何组织团队的?你如何平衡战略、创新、执行力和可预测性?
在这些问题的背后都是雷区，可能会引发任何失误。辛格尔说:“创始人往往没有采取必要的步骤来有意扩大产品功能，然后当出现高速增长时，轮子就开始掉下来了。”“还有一些时候，他们试图过早地聘用未来的产品团队。推动路线图和变得更具战略性是重要的问题将总有一天会存在，但在早期阶段，更重要的是让火车准点运行。”
这就是为什么辛格尔总是提出同样的建议:你需要打造一个与公司的阶段相匹配的产品团队．换句话说，从早期的奋斗发现产品/市场而且雇佣你的第一个首相，向“青少年时期”优化产品在混乱的中间而且成长为一个10人的产品组织对于产品组织来说，初创公司生命的每个阶段都会带来一系列独特的挑战。
不匹配的后果可能是深远的。不成熟的产品员工可能会被仍然持有他们的产品乐高．或者，处于后期阶段的高管会发现，他们的产品团队非常善于把握全局，但却很难独自想出新产品线的创意。
为你的公司面对的挑战而组建合适规模的产品团队的能力是一个秘密武器。
为了帮助创始人和产品负责人更好地认识到这些挑战，以及他们需要的解决这些挑战的团队，辛格尔分享了他认为一个产品组织在初创公司成熟过程中所经历的各个阶段。(虽然它们彼此不同，但他指出，公司不会在一夜之间就改变它们。他说:“它们需要几个月甚至几年的时间，甚至需要重新布线。有句老话叫‘让你到这里的东西，不是让你到那里的东西’，这是你的指路明灯。”)
阶段1:“醉酒行走。”该公司的目标是尽可能多地进行试验，以找到适合产品/市场的产品。产品的任务是描绘创始人的愿景，更多的是作为服务或项目管理职能。
阶段2:产品/市场匹配。是时候加倍努力了。随着创始人越来越忙着扩大公司规模，产品的角色是与其他团队合作，推动沟通，同时可预见地交付版本以改进产品。
阶段3:时机。这个阶段是关于在扩展现有产品的同时进行创新。产品团队需要明确战略路线图，将公司的使命和长期愿景跨多个部门传达。这需要引入新产品和支持现有的成功产品，同时开始增加一个新的团队领导层，可以自己做决定。
阶段4:规模。公司成为市场领导者(想想FAANG)。“大楼内部”的问题堆积起来，焦点转向了持续增长，创新者的困境变得最为尖锐。
在这次独家采访中，辛格尔分享了产品团队如何在这些阶段之间优雅地过渡。聚焦前三个阶段，他将讲述产品团队需要如何改变，创始人的角色应该是什么，容易犯的错误，以及招聘时要注意什么。无论你是一个早期的创始人，带着你的第一个项目经理，还是一个后期的产品主管，寻求建立一个领导干部，更好地组织你的团队，你都可以在他来之不易的智慧中找到久经考验的战术。
第一阶段:“醉走”
创业者在这个阶段会遇到的常见问题:
什么时候是合适的时间添加产品功能到我们的启动?在这个阶段，我应该期望它做出什么贡献?
在招聘第一个产品员工时，我应该注意什么?我应该雇佣一个能成长为头脑或产品副总裁的人吗?或者是一个更初级的玩家?
这个阶段是什么样的:
“我的朋友戴夫·沃顿想出了这个阶段的名字，我喜欢它，”辛格尔说。“这是关于磕磕绊绊，试图创造人们想要的东西。这个阶段与“向上和向右”相反。它很快就失败了，不确定自己的方向．这种情况可能持续数年，而99%的初创公司都没有成功。”
产品的角色与创始人的角色:
辛格尔发现，在这个阶段，许多创始人往往会因为“没有投资于产品团队”而感到内疚。但根据他的经验，这并不值得失眠。“他们正在做完全正确的事情，”他说。”创始人应该拥有在资金跑道结束前找到适合的产品/市场，这意味着提出产品愿景，并决定构建什么以及以什么顺序构建。早期的工程师帮助他们更快地实现这一目标。”
那么产品功能在哪里呢?辛格尔表示:“在这个阶段招募早期产品人员并不是为了帮助制定长期规划或创造下一个重大产品。”“相反，关键是要快速勾画出创始人的愿景，理想情况下是在起起落落中加速找到顾客想要的东西。”
简而言之,产品管理本质上是项目管理在这个阶段。他说:“我确信一些产品人员会对这个标签感到愤怒。”但如果你无法可靠地发行游戏，你就无法提前计划。大多数项目经理的职业生涯始于执行和策略——新生的产品组织应该从同样的地方开始。”
初创公司的第一个产品招聘人员需要专注于了解如何与工程师合作，并可预见地执行。他说:“这包括制定时间表、举办发布会、发布产品需求和协调发布。一旦你理解了这些细节是如何联系在一起的，那么你就可以优先考虑工作了。”辛格尔说。“目标设定是自然而然的结果。一旦你开始谈论目标，你需要缩小到更高一级，说，‘好吧，我们需要去哪里?战略是什么?我们如何制定路线图来实现这一目标?’然后，你就开始做产品管理了。”
但你不能指望在喝醉的时候就开始所有的上游工作。“在一开始，你很幸运能够提前计划一些步骤——你没有足够的资源或数据来做更多的事情。你不能预测客户的需求，也不能提前6个月预测。构建一个详细的路线图是没有价值的，事实上，它以相反的方式工作。你离地面越近越好。”
在“醉走”阶段，它是关于拼抢实验和快速行动。管理、流程和结构是还没有加入的成分，任何早期产品招聘都是配角，而不是主角。
易犯的错误:
对于辛格尔来说，创始人在第一阶段的错误都归结于时机。“创始人要么招募第一个产品员工太早，要么太迟。我当然对两者都感到内疚，”他说。在这里，他概述了每种风险:
言之过早找到产品/市场的契合度是很困难的，所以在失败了几个季度后，很有可能会引入一个能够提出成功想法的项目经理。我在自己所有的创业公司中都犯过这个错误。”“有时，首相们会试图提出一个宏大的愿景——但这往往是不知情的或不切实际的。其他时候，他们觉得没有权力向早期员工提出新方向。如果你是一名创始人，认为产品是你的身份所固有的，你需要找到自己的方式。否则，当你还想在球场上打球的时候，你就有可能让自己靠边站。”
太晚了:“创始人通常希望尽可能长地掌控产品。但最终，他们不再有时间做日常的产品工作，”辛格尔说。这就是问题所在:“团队中的每个人都需要环境。否则，工程将会交付不符合目标的功能，或者交付时间过长，因为性能的关键原因是未知的，”他说。“当大家围坐在一张桌子旁时，分享这一背景很容易，但特别是当你发展到几个工程师，再加上一个设计师时，这可能很快就会崩溃。如果你和工程师们交谈，他们的反馈是，‘我不确定我是否理解我们为什么要建造我们正在建造的东西，以及何时建造’，这是一个迹象，表明细节已经被遗漏了。让一个产品人员来帮助促进这种环境。”
招聘:
“当我开始谈论产品的工作在这个阶段更像是项目管理时，一些创始人马上就会说，‘好吧，一旦我们的产品/市场匹配，我就会雇佣一个超级初级的人，然后再从他们上面入手。’但我认为情况不一定如此。”辛格尔说。“一个强大的项目经理可以与组织并肩作战，变得更具战略性。”
他在Credit Karma亲眼看到了这一点。“大多数最初的产品团队都在做第一份或第二份工作。当我们进入增长阶段时，他们中有一半人在努力跟上公司的规模。他们最终会转到较早阶段的公司，但职位要高得多。”“然而，团队中约有一半人的规模扩张速度与公司规模一样快，而且他们今天仍然在Credit Karma担任领导职务。”
很难预测谁能够迎接挑战，但那些能够与公司并肩作战的人将是你最珍视的人才。比起那些更有经验的产品领导者，我更愿意接受这些人，因为后者正在“降低”自己的地位，扮演一个混乱的早期角色。
以下是他建议在面试中注意的信号:
了解项目经理是否有能力做更多工作。“项目经理对这个过程充满热情。产品人员对客户和产品如何解决他们的问题充满热情，”辛格尔说。要分析其中的差异，请求职者或他们的推荐人来定义他们什么时候做了a +的工作。“一个太过像项目经理的求职者只会谈论她如何按时完成任务，并确保发布会顺利进行。但如果求职者能将精力延伸到更具战略意义的产品工作上，他也会提到产品发布对客户和业务的影响。”
听一下这个短语。“有时候你会听到‘为了这家公司和你的角色，我愿意亲自动手现在’对于高层领导来说，这要么意味着他们已经为早期阶段做好了准备，会享受挑战，要么意味着他们会忍受艰苦的工作，只要时间很短，”辛格尔说。后者会给初创公司带来巨大的成长压力。从本质上讲，你是在候选人的职业预期和公司的增长曲线之间进行竞争。为了确定是哪一个，你可以问这样的问题:“如果公司一年都在努力寻找适合你的产品/市场，而你仍然在一个‘较低的水平’，你会怎么想?”’”
阶段2:达到产品/市场匹配
在这个阶段，创始人经常会问这样的问题:
我们如何判断产品/市场是否合适?
达到这个目标后，作为创始人，我应该在多大程度上参与产品决策?
我的产品团队应该有多大?招聘时我应该注意什么?
这个阶段是什么样的:
对于那些成功找到产品/市场契合度的幸运初创公司来说，第二阶段是专注于执行，并引入正确的流程水平。
“在这一阶段，我们更关注的不是实验，而是加倍努力，充分抓住摆在桌面上的所有价值。换句话说,现在是全速前进的时候，不是捣乱的时候,”辛格尔表示。
寻找产品/市场的契合度就像两根棍子摩擦了很长时间后，突然冒出了烟。现在，一切都是为了保护和煽动那微弱的火焰。
当你到达这里时如何判断:
创始人往往会错误地判断自己是否真正达到了产品/市场契合的标准——辛格尔认为，这个标准应该设置在更高的级别上。”以下是我对产品/市场契合度的简单定义:每个用户的价值大于将他们带入产品的成本。这意味着有足够的顾客而且你可以有效地把他们引进来。”
根据Singhal的说法，很少有声称产品/市场符合这种定义的初创公司真的达到了这个目标——过早宣布胜利并迅速扩大规模的影响可能是灾难性的。“我在上一家创业公司学到这个教训，该公司．我们的单位经济学只适用于少数客户，但实际上这是一项受热门游戏驱动的业务。我们没能有效地引进所有我们的客户盈利。如果我从整体上看业务，我就不会过早地扩大规模。”
换句话说，在产品/市场契合度的讨论中忽略单位经济学是错误的。“用户的爱是不够的。这不仅仅是关于少数对你的产品充满热情的客户。如果你不在投入增长汽油之前，要考虑到你的CAC和LTV，你冒着让人们喜欢你的风险，但要让他们爱上你需要太多的钱,”他说。这种方法可能在短期内奏效，但你不能总是指望廉价资本。如果你的公司只有在不断亏损的情况下才能运转下去，那就是一颗定时炸弹。”
有很多产品/市场匹配的定义都是关于有多少用户喜欢你。但这忽略了一个关键因素:获得爱所需的盈利能力和可持续性。
以下是辛格尔对面向消费者和企业的初创公司的产品/市场适应挑战的更具体的想法:
消费者:“一个明显的迹象是病毒式增长循环在这里，你几乎无需支付任何费用就能获得新用户。这就是我在开发SayNow这样的社交应用时所追求的。但更典型的情况是，你需要花钱来获得分销，如果这些渠道枯竭，或者没有办法在一个合理的窗口期收回这些支出，那么风险就会更大。”
企业:“我发现，企业很难发现产品/市场的契合度。在我的第二家公司Cast Iron，我们有一些付费客户，我们认为我们已经达到了这个目标。但我没有完全意识到我们的产品问题:第一个客户的问题与第二个客户的问题不同，第二个客户的问题在第10个客户的痛点上赶上了我们。”“如果度量标准是‘我们有10个付费用户’，但与此同时，幕后的工程师却被功能需求淹没，因为他们试图解决不同的痛点，那么你还没有产品/市场匹配。你需要找到那些想要你的产品的用户，而不是那些愿意花钱让你做其他产品的用户。”
产品在某种程度上必须自立——你不能为每个新客户改变产品，同时还合理地宣称产品/市场适合。
产品的角色与创始人的角色:
在突破产品/市场契合的临界点后，创始人很快就开始忙于塑造公司的其他部分，包括扩大企业文化、聘用管理团队以及帮助新职能找到立足点。
“从现在开始，创始人不可能对每一个产品发布的细节都了如指掌。与此同时，工程部门正专注于构建更健壮的架构，而市场营销部门也在谈论一些事情。随着团队规模的扩大，每个员工开始失去产品和客户的背景。总理有责任缩小这一差距，”辛格尔说。
换句话说，产品的盘子变得更加拥挤了。他说:“这是定义客户和他们的用例的组合，评估当前产品如何具有竞争力，制定一个路线图，说明它将如何变得更好，在优先级上做出艰难的决定，并确保一切都得到交付。”
在这里，Singhal列举了产品团队在这个阶段需要应对的两个具体变化:
路线图．“工程师们需要决定怎样做才能持久。营销和销售需要与客户设定期望，客户需要自己做规划。因此，每个版本如何组合在一起的顺序开始变得更加重要。你的计划周期从几周变成了几个月，因为你对客户的需求有了更好的了解，你需要提前告诉其他团队你要去哪里。”Singhal说。
沟通的挑战:“除了每周的单口相声，你需要开始建立更高级的沟通仪式。在Credit Karma，我们为整个公司介绍了两周一次的产品演示，为产品团队每月一次的实地考察，每月一次的执行产品评估，以积极提供其他人正在寻找的内容。”“这里偏向于主动交流。公司不能指望所有相关信息都被动地慢慢传递下来。”
易犯的错误:
在辛格尔创办的公司中，他注意到第二阶段出现了明显的文化转变。“在产品/市场匹配之前，我们有一种理念，就是把东西往墙上扔，看看什么东西能粘住。但当你有一些东西在工作时，你需要稳定和深化它，”他说。“那些疯狂的牛仔说，‘让我们把一切都搞大，尝试新东西’，必须退居二线。当一家初创公司开始规模化发展，人们开始关注产品的深度和质量时，过程就开始变得重要起来——尽管很多初创公司都避免使用过程．”
更具体地说，他发现早期团队并没有为这个阶段带来的情感变化做好准备。他说:“这种心态的转变对每个人来说都是心理上的挑战，因为大多数时候它都没有被明确地指出来。”“你开始听到这样的话，‘我们已经失去了优势，’或者‘我们真的需要这个会议吗?“这很重要谈谈缩放是什么感觉，为什么这么难．不要因为你想‘快速行动’，就把它藏在地毯下面，或者推迟引入你需要的结构。”
招聘:
辛格尔说:“我真的不喜欢项目经理和工程师的比例——他们通常不会考虑产品的具体细节。”例如，致力于最终用户功能的团队往往比平台团队拥有更高的比例。但如果有帮助的话，每个产品负责人通常有8到12名工程师。所以如果你有25名工程师，我希望有2到3名产品经理，而不是1到5名。”
至于他在这些经理身上寻找的是什么，以下是在第二阶段最重要的两项技能:
有些人以前看过这部电影。”工作的一半是找出成功的执行和可预测的交付是什么样的。你希望有人进来说，‘我们需要开始设定目标，建立正确的沟通习惯，让正确的人坐到桌边来。’通常能做到这一点的，是曾经在一个更成熟、产品更稳定的组织工作过的经理。”“大公司的背景可能很好，因为这需要大量的跨职能工作，包括市场营销、法律等。但这并不是一个笼统的说法。”
那些知道如何引入正确层次结构的人。“知道什么是好的流程，以及知道如何把它介绍给一家不具备这个流程的公司，这是两种完全不同的技能。你需要具备软技能，并且知道如何应对随之而来的挑战，”辛格尔说。“大多数来自成功产品组织的求职者并没有创造这个过程，他们只是遵循了这个过程。所以在采访中，我通过询问他们什么时候引入了一个过程，以及这个过程在他们的团队中是如何进行的，来寻找这些引入改变的技巧．我希望听到这样的回答:‘让我告诉你我们过去是怎么做的，现在是怎么做的。’或者‘我们尝试过改变，但结果却事与愿违，这就是为什么会出错。’”
迭代某些内容直到它发挥作用的能力被低估了。我更愿意雇佣一个在较小的初创公司将产品从版本2提升到版本8的PM，而不是那些在规模较大的公司工作过，但只发布了最初的版本，然后继续前进的人。
阶段3:进入高速增长
在这个阶段，产品负责人提出的常见问题:
我们如何从一个以执行为导向的产品团队转变为一个既有规模又有创新的团队?
我们如何在旗舰产品和新产品之间分配注意力?
在这么多变化发生的时候，我该如何保持企业文化?
我如何建立产品团队并确保责任?
这个阶段是什么样的:
“我听过很多创始人说，‘我的产品团队没有达到应有的战略高度。他们擅长把事情办好，但他们更像是工程和营销团队的助手。我需要他们想出下一个伟大的想法，’”辛格尔说。
事情是这样的:就像第一阶段的产品思维与第二阶段不匹配一样，第三阶段的高速增长目标也不会通过你已经拥有的东西来实现。
“当规模扩张站稳脚跟时，初创公司已经开发出了一款热门产品，建立了用户基础，并准备好迎接更多。你有一个东西在工作，所以直接的问题是:接下来是什么?”辛格尔表示。“我在2015年加入Credit Karma担任首席财务官时，正处于这个阶段。产品管理和设计团队有十几个人。该公司有一个提供免费信用评分的很棒的产品，这推动了卓越的指标。因此，产品团队的工作就是将免费评分功能扩展为手机上的完整财务助理。”
超高速增长是指同时扩大核心业务和扩展产品。同时完成这两项任务非常具有挑战性。而且，在新员工、新客户和更高期望的海洋中，实现这一目标的难度成倍增加。
产品的角色与创始人的角色:
到目前为止，产品团队一直专注于实现创始人的产品愿景，同时建立新的协作、沟通和流程肌肉。”高速增长是产品管理真正成为战略职能的阶段,”辛格尔表示。
与第二阶段不同，该公司已经做好了创新的准备。他表示:“我们面临的挑战更多的是选择合适的机会，创造文化和流程，以确保在扩大业务规模的同时能够创造出新的东西。”“如果没有产品纪律，你可能会走向50个不同的方向。这就是产品领导者能够真正帮助创始人扩大规模的地方。创始人可以告诉你立即要做什么，也可以考虑公司的长期愿景，但如何在几个季度内实现中期目标就比较困难了。首席财务官需要能够说，‘我认为我们未来12到24个月的发展方向是这样的。’”
易犯的错误:
增长越快，机会就越大——产品功能就变得越关键。高速增长的错误，都是由于未能从一个重要职能转变为推动变革、创新和规模的基本职能。在这里，Singhal列出了三个最常见的问题:
1.忽视核心业务。
随着公司越来越大，数字也越来越大——也越来越难维持。高管团队的冲动将是推出登月计划或进行引人注目的收购。但根据辛格尔的经验，在第三阶段需要进行的投资远没有那么引人注目和令人兴奋。
他表示:“我在Credit Karma工作大约一年后，在疯狂增长和探索闪亮新事物的过程中，我们意识到，我们的重心已经偏离核心业务太远了。”“虽然每个人都想致力于令人兴奋的新产品线和功能，但我们需要少下一些新赌注，在组织和技术平台上投资，并确保我们能够更准确地衡量和预测我们的业务。加强跨职能团队、流程和基础并不性感，但这是创新的关键．”
2.未能改变文化。
创新离不开变革。“‘当出现高速增长时，你既需要能够让事情继续下去的经理，也需要能够在新投资中从零到一的企业家。但创建一个同质化的产品组织，以平衡所有这一切，真的很难，”辛格尔说。“现有员工害怕改变正在奏效的事情。相比之下，新入职的员工都喜欢改变。然而，他们几乎没有信任，还不知道事情是如何曲折的。”
为了缓解过渡的压力，辛格尔建议将变革作为企业文化的一部分。把改变变成一种价值。庆祝和计划改变，让它成为预期的和正常的，每个人都在经历的事情,”他说。
以下是他所依赖的两种快速策略:
把重组安排得像年度体检一样。“认为我们的团队将以15名员工和30名员工为单位组建的想法是愚蠢的，但任何重组都会引发恐惧。所以我们认为最好让每个人每年都为它做计划，并参与它的形成。”
每六个月回顾一下团队面临的挑战。“我们总是会回顾我们的挑战清单，并与过去六个月的挑战进行比较。虽然它们总是很长，但它们也总是不同的,”辛格尔表示。“这有助于让人们明白，当下的挑战往往可以通过时间和努力工作来克服。”
人们觉得今天的问题会一直存在下去。你的工作是证明事实并非如此。尽你所能帮助你的团队找到他们的创业方向，并适应不断变化的潮流。
3.陷得太深了。
“随着产品线从一条增加到多条，首席营销官越来越难以有清晰的视野。正如创始人的角色改变一样，产品领导者也在改变。你的团队就是你的产品,”辛格尔表示。
“最大的挑战是，你被提升到这个职位，是因为你擅长理解如何加工产品。现在你需要创造空间，授权给别人，放手——避免成为一个海鸥经理．仔细检查，例如，您的组织如何审查和批准产品更改。这是创造足够的自主权，同时确保产品的凝聚力和避免意外之间的平衡。”“在Credit Karma，我认为我们尝试了六种方法，从高管对所有重大变化进行评估，到完全不进行评估。最终，我们获得了更广泛用户的每月商业评论，以及小型论坛的产品评论。”
首席营销官们，不要做一只海鸥——那种飞来飞去，制造噪音，把所有人都甩出去，然后飞出去的领导。
招聘:
”人们在高速增长时期加入公司，这样他们就可以比在初创公司或规模较大的公司发展得更快——但这不会自动发生,”辛格尔表示。“你必须有意识地为个人创造机会，让他们能够像公司一样快速成长，同时也要寻找能够注入创新者血液的新人，这样你才能成功地进入新领域。”
以下是他建议在第三阶段遵循的三条招聘规则，以达到良好的平衡:
1.寻找有规模的企业家。
“你结交的新同事需要在更大的环境中感到兴奋和舒适。如果你曾在大型公司工作过，也曾在朝气蓬勃的初创公司工作过，你的简历就会很不错。你需要那些能同时记住两种剧本的人，”辛格尔说。
“根据我在Credit Karma的经验，那些没有完成从0到1阶段的人很难与创始人以及他们好斗、没有过程的本能建立联系。相反，如果没有大规模的经验，新员工会对所有的利益相关者、变化的速度和同时发生的项目数量感到沮丧。通常，曾经是创始人或在创始团队中扮演重要角色的人都很适合。”
2.增强你的内部人才储备。
确保内部候选人比外部候选人有更好的机会。“由于有很多空缺员工，你很有可能会选择最好的职位，并利用它们来引进优秀人才。然而，这向现有团队发出了一个信号，即增长机会越来越少。”“为了确保你的发展和留住最优秀的人才，考虑放慢招聘速度，提高质量标准，并利用这段时间来确定你的顶尖人才，并正式制定他们在公司的职业规划。仅仅是看看你的员工在一两年后的去向，就能极大地改变你的招聘计划，提高留存率。”
这一点尤其适用于团队中的高级领导。“如果高级领导的角色更多的是两级之间的中间人，那就不太有吸引力。经验丰富的产品总监希望开辟出一块所有权领域。他们中的许多人可以在较小的公司自主开发产品，但他们选择加入我们。”“为了赢得这些候选人的支持，确保团队被分成可以独立拥有的子组织。作为首席营销官，你的工作现在从管理这些机构转变为确保产品团队的协调和凝聚力。”
3.记住，这不是一个“管道问题”。
辛格尔在Credit Karma组建了一个75人的产品管理和设计团队，其中一半是女性，这在产品圈里很少见。“这不是一个选择——为了为我们多样化的成员基础打造最好的产品，我们需要一个多样化的团队。我们不是通过在网站上公布我们的价值观，或者问‘你知道有哪些女性在找工作吗?”他说。“你需要挑战自己和你的团队，让他们做得更多，否则你的招聘渠道就不可能平衡。为了更好地了解他们的观点，你会为你想招聘的这类人开多少次培训或指导会议?关于多元化举措的重要性，你向你的团队传达了什么信息?”
以下是辛格尔所依赖的战术的快速预览:
”从文化开始在你把更多的人带进你现有的团队之前。我们通常会直接开始招聘，以促进多样性underindex在包容作为一个结果。我花了很多时间试图培养一个安全的环境，在那里我们可以拥抱我们的差异，真正分享我们的观点。举个小例子，在我们每月的员工会议上，我们有一个小组讨论部分，讨论如何应对冒名顶替综合症，以及如何在工作中成为一个被低估的少数群体的挑战。”“这种公开讨论让人们练习倾听，并从每个人的经验中学习，希望能强化归属感的重要性。”
“与此同时，包括我在内的整个团队每个季度都要会见几十位来自我们希望在公司中看到代表的不同群体的人。这些会议的目的是不是为了招兵买马，而是为了倾听。了解这些未来的候选人会寻找什么有助于我们调整公司文化。这也向所有人表明了我们对打造多元化团队的真正兴趣。”
”我们以小组的形式现场回顾了候选人的面试反馈．这是一个巨大的时间投资，但它标记了无意识的偏见，并使其有意识。这让我有机会几乎每天都贯彻一个平衡团队的价值。”
通过专注于招聘来解决多样性问题，就像通过改善测试过程来改善产品质量一样。测试无法修复一个坏掉的产品，就像招聘无法修复一个坏掉的环境一样。
总而言之:
理解一个产品组织的不同阶段是关键。“你需要为公司面临的挑战调整产品团队的规模。冒着多次重复我自己的风险——很多创业公司没有吸取这个教训。”Singhal说。
“归根结底，优秀的产品管理都是通过人员和合作来增加价值。你必须适应创始人和公司文化，帮助扩大可行的范围，改变不可行的，并在公司最准备和最愿意的时候推动创新。”
摄影的邦尼雷米尔斯．
