简介
在工程师的职业道路上有许多岔路口。你想继续做一个IC，深入代码库并发布新功能吗?你的目标是管理、晋升并最终领导一家大型企业吗?当一家小型初创公司达到规模、变得更大、更复杂时，你会继续留在公司，还是从零开始建设的吸引力会把你拉回到早期环境?最后，你有创业的眼光吗?你有成为创始人的目标吗?
在她在Stripe工作的八年时间里，琥珀冯面对这些问题。
作为一名应届毕业生，她是这家著名创业公司的首批十几名员工之一，从好斗的IC，到首次担任工程经理，再到从头开始组建自己的团队，并在她的组织下指导数百名员工。
对于工程师来说，在一家公司工作8年是很不典型的，尤其是在他们的收件箱里堆积着无数的工作机会。所以很多人问冯小刚为什么逆势而行，坚持这么久。“随着Stripe的发展轨迹，工作一直在变化。我在那里工作的8年时间里，感觉就像在8家不同的公司工作。人们往往过早地跳槽到下一个公司，在目前的公司和职位上留下了大量未开发的学习潜力。”
当冯小刚最终开始感到想要离开的冲动时，那是为了开辟自己的道路。她和玛希玛·乔而且劳伦·戴(Stripe校友)创立了茧-员工休假管理平台(First Round是该平台自豪的种子支持者)。
在这次独家采访中，她根据自己在职业生涯中获得的框架和经验教训，指导其他工程师在组织结构图上上下权衡他们的下一步职业行动。首先，她揭示了一些让最有影响力的工程师脱颖而出的不为人知的特征。接下来，对于那些正在权衡是否要进入管理层的人，她给出了四条建议，这些建议是她刚成为一名高管时希望自己能知道的。最后，她把注意力转向了过去几年把Cocoon打造成一名高管的经历第一次的创始人——尤其是Stripe的运营原则元素，她将这些元素融入了Cocoon的文化结构中。让我们开始吧。
那些被低估的优秀工程师的特质
“当人们谈论伟大的工程师美国非常强调写代码、设计系统和构建产品。所有这些都非常重要。但我看到很多人为工程而被工程所吸引。他们过于关注他们想要构建的系统类型，而不考虑它是否真的能解决问题，这不利于他们的长期发展，”冯说。
与我合作过的最好的工程师不一定是那些编写最复杂架构的人，他们是那些能够真正深入思考问题并充满无尽好奇心的人。
她概述了在她的职业生涯中与她一起工作过的杰出工程师的一些特征。
他们是利落的作家和沟通者。
在Stripe，公司执行了一项强大的写作文化此后，冯小刚作为Cocoon的联合创始人带来了这家公司。但在早期，这对冯小刚来说并不是一项天生的技能。为了提高自己的写作技能，她密切关注Stripe最优秀的员工，并注意到有几个关键领域是她不喜欢的最好的沟通者都有共同点．
简洁。“人们通常认为，成为一个优秀的作家就是使用华丽的语言。但其中最重要的一步实际上是弄清楚如何做到简洁。你如何用一个简短的摘要来传达最重要的信息，比如更新、阻碍、重点、风险等?”
量身定制的。“这是关于学习如何解读房间和理解你的观众。无论是与非技术人员交谈还是与客户交谈，你都需要能够戴上不同的帽子，并相应地调整你的沟通。什么是什么的本质这些观众需要知道吗?”
预测并解决常见问题。“无论你是在写一份文件、一封电子邮件还是一份公告，你都必须预料到可能出现的问题。你甚至可以问问你周围的人，他们对你的项目有什么问题。当你强迫人们进行这种思考练习时，他们就会开始站在阅读电子邮件或客户更新的人的角度考虑问题。”
冯小刚还指出了另一个被低估的沟通技巧，值得你关注。”我发现，优秀作品的核心是让别人理解你所做的决定．如果您是早期团队的一员，那么您肯定已经构建了代码库和架构的基础。但更重要的是，你已经建立了企业文化、质量标准和决策框架，这些都需要以书面形式记录下来，这样才能在整个组织中得以延续。”
好的沟通不仅仅是说你想要完成什么。这是为了帮助人们理解你是如何做决定的，这样他们将来就能做出类似的选择。
他们的目标是产生最广泛的影响。
“当我们谈论工程师时，我们经常只关注你是否能够快速交付代码或设计出最可扩展或最健壮的系统。但更重要的问题是，你能否给公司带来实际影响。”“现在作为一名创始人，我经常说，我在招聘具有创业精神的多面手——他们会深入思考他们正在解决的问题，而不仅仅是从技术角度出发也许这是一个需要解决的组织问题。他们不断质疑自己是否在做正确的事情。”
她对希望这样做的工程师的建议采取主人翁心态?试着进入案发现场。“能够看到其他人端到端推动项目，并检查是什么让他们特别敏锐，这非常重要。想想怎样才能让自己进入合适的职位或公司，让你觉得自己正在实地学习。”
没有什么可以取代尽可能接近客户。冯说:“你可以从用户研究中听到一些趣闻，或者看一下解释问题的产品简介，但没有什么可以替代接听销售电话，倾听客户的意见。”
工程不是在真空中进行的。你到底在为谁建造?尽可能减少反馈循环。去找你的用户，坐在他们旁边，看看他们在做什么。沉浸在问题中。
“观察他们使用产品，看看他们会点击哪些按钮，哪些没有。他们对什么感到困惑?他们使用什么流程?她说。在Stripe，公司从一开始就加强了这一习惯，将工程师加入支持轮岗，如果客户的问题没有得到回应，就会呼叫工程师。
“能够同步聊天也有帮助。电子邮件很慢——把它们添加到Slack、IRC、Discord、短信上，任何对你的公司有意义的东西上。”尽可能多地从用户的角度来尝试实际产品。“狗食你自己的产品，以了解问题是什么，而不仅仅是功能要求是什么。你不是在造一匹更快的马，你是在造一辆车。”
规划你的工程职业道路:ic，经理，还是创始人?
在成为创始人之前，冯小刚在Stripe工作了8年，但把她在公司的时间点画出来，你不会看到传统的模式。她没有爬上传统的梯子，而是走了从IC，到经理，到执行，多次回到IC。从这一丰富的经验中，她为第一次做急诊的人提供了四点经验。
知道你可以脱离轨道。
“当我刚加入Stripe时，我是一个精力充沛的人新毕业生．当时Stripe只有大约10名员工，没有任何真正的团队。但几年后，我开始领导我们的产品工程组织，这个组织已经发展到30人。在另一个宇宙中，我可以继续向上爬，”她说。
相反，她选择了另一条道路。“我踢开了一支叫财政部该公司主要负责跟踪Stripe的所有资金流动。从零开始，几年后，这个团队已经发展到100名工程师。”她又一次回到了在Stripe内部建立从0到1的团队，创建了一个小团队创建了Stripe的公司卡还有银行产品。
因此，她对其他正在权衡是继续做集成电路还是走管理路线的工程师的建议是，这两条路可以重叠。“你可以来回摇摆——这是我所做的，也是我看到许多了不起的工程师所做的。听从你的直觉。如果你在一个角色中认为如果你只是因为这个头衔或者你有多少报道而爱上了这个人，你可能不会在这方面表现出色，”冯说。“这并不是说任何角色都是你一直都喜欢做的事情，但重要的是要平衡消耗能量的事情和提供能量的事情。”
说到职业抱负，区分你在组织结构图上的高度和你每天真正喜欢做的事情是很重要的。
“作为一名经理，最重要的事情之一是，你的影响力不再只是你自己，而是你所管理的团队。如果你是一个从编码或构建系统中获得大量精力的人，你可能不会再喜欢与这些问题有间接的关系了。”
鼓励，但不要屏蔽。
“对我来说最大的教训是存在的重要性残酷的诚实你和你的团队。我有一种错误的感觉，认为过度乐观或积极是经理的工作，即使事情进展不顺利。”
“在Stripe的早期，我们致力于一个大项目，重写我们产品的很大一部分。这是那些注定要失败的经典项目之一，因为你在追逐一个移动的目标。如果我回头看，那一刻感觉并不好，房间里的人都知道事情进展得不顺利。但我觉得有必要保持乐观和鼓励，”她说。“你可以想象，它以最糟糕的方式结束了。在投入了一年的宝贵时间之后，我们突然叫停了这个项目。”
许多初衷良好、初次担任经理的人认为，他们的工作就是回避令人不快的事实。
“回想起来，我应该更多地谈论事情进展不顺利的事实。我认为很多第一次当经理的人都是出于好意。他们想要给予支持。他们想确保人们幸福。他们认为诚实地谈论风险会让人失去动力。但事实往往恰恰相反——人们想要团结起来解决问题。”
以下是她如何从战术上实现这一转变的。“请一位同行或朋友让你保持诚实。每周，让他们就你的项目问你三个极其直接、令人不舒服的问题。“为什么项目被推迟了?”你如何知道团队是否取得了正确的结果?团队中是否有人表现不佳?’”冯说。“在繁忙的日常生活中，很容易为不确定的时间表辩护，或者让这些重要的问题暂搁一旁。你需要有人把你拉出来，需要你信任的人让你负责。”
“如果你有蜘蛛般的直觉，承认它。你对一个项目感到紧张吗?为什么?有什么问题吗?其他人可能也有这种感觉，能够谈论它并一起解决问题会感觉更好，”她说。
接下来，为团队创建一个安全的空间来分享他们自己的担忧。“在Stripe，我们经常思考一个问题:如果Stripe在年底失败了，最有可能的罪魁祸首是什么?“和你的团队一起做一个假想的练习——如果你的项目或团队失败了，最有可能的原因是什么?”邀请你的团队在一个安全的空间分享他们的FUD(恐惧、不确定、怀疑)。你会惊讶于人们在这些诚实的时刻所提供的重要背景或想法，”冯说。
像奥林匹克教练一样给予反馈。
冯还指出，在科技行业的反馈方面，有一种暗流涌动。“当你表现出色时，你收到的反馈通常是，‘你做得很棒!’虽然这让你当时感觉很好，但从长远来看实际上并没有什么帮助。”
”我会想，如果我是一名奥运会体操运动员或NBA篮球运动员，我问我的教练我做得怎么样。如果他们只告诉我，‘你做得很棒!“我可能会解雇他们。作为一名精英教练，你的全部工作就是给出极其诚实的反馈。我想在我的领域成为世界级的，所以我希望你也能做到告诉我我能做些什么来改善甚至是渐进的。”
我们希望在我们所从事的领域成为世界级的奥林匹克运动员——为此，我们需要极其诚实的反馈。
当谈到如何为高绩效员工提供有影响力的反馈时，冯建议从报告的职业目标开始。如果你不知道你的团队成员想要了解什么，你就很难给他们有用的反馈，除非他们表现不佳。“如果我的团队中有一个明星工程师想要成为创始人，突然之间我就会有很多想法给他们。反馈可能不仅仅是关于提高他们的代码质量。反馈将是关于他们能做些什么来在我们的一个大业务线中发挥更多的领导作用，让他们更接近最终目标，”她说。
经营时要考虑到规模。
“当你是一个集成电路，你用手在键盘上编码时，反馈循环通常非常快。你几乎马上就能看到影响。但作为一名管理者，思维方式需要转变。”“当我说我是那种撸起袖子的领导者时，我并不是说我试图参与发生的每一件事。我的意思是，我喜欢深入了解正在发生的事情，并试图提供深思熟虑的建议或框架，这样当有人带着棘手的问题来找我时，我们就可以进行有意义的讨论。”
她制定了一个新的仪式来实践她的哲学。“我对自己的新规定是，当有人问我问题或让我做出判断时，我试着把我的思维过程写下来，而不是直接回答。我希望我的团队明白我是如何做出这个决定的，这样他们以后就可以自己做决定了。”
给未来创业者的建议。
对于那些有雄心成为技术创始人的工程师来说，冯小刚反思了自己的转变——回到给她能量的地方。“让我真正感到兴奋的是公司建设的各个方面:组建合适的团队，找出我们的目标文化和经营原则应该是——而不仅仅是建立一个产品或系统。”
尽管她在Stripe做了很多从0到1的建设，但作为创始人，适应风险是一个更陡峭的斜坡。“如果你是一家大公司的一员，正在开发一款产品，你就有更多的资源可以依靠。你可以呼救，得到更多的支持。但作为自己公司的创始人，一切责任都由你自己承担。你可以依靠投资者或同行创始人，但你必须与他们相处融洽存在主义的转变她说。
对于那些正在权衡是否要抓住创业机会的人来说，她概述了几个必须具备的条件:
的使命。“你必须对任务感到无比兴奋，而不仅仅是你正在构建的产品。你决心解决这个问题吗?在早期，产品会有很大的变化。你不希望因为某个特定的解决方案或技术挑战而过于兴奋。”
团队。“找到合适的、与你互补的联合创始人。我的超能力是执行力，而我在更高层次的未来愿景设定上较弱。我在乎的是面对内部，而不是外部代言人。重要的是，我找到了能够平衡这些优势和自身优势的联合创始人。”
预测。“我的联合创始人Mahima、Lauren和我经历了联合创始人约会问卷，这让你可以预览一下合作的实际情况。我强烈建议任何潜在的创始团队都考虑一下这些问题。有些涉及到你如何分配股权，或者你是想IPO还是被收购。其他问题则是关于价值观一致性的哲学问题。你不需要在所有事情上都达成一致——事实上，你不这么做可能更好。你想看到人们如何就不同的观点展开健康的辩论。”
建立新的公司文化:借鉴经验
尽管在冯小刚加入Stripe的8年里，Stripe发生了翻天覆地的变化，但她在与人合伙创办Cocoon时所面临的现实是，她实际上只接触过一种公司文化。她的任务，就像任何第一次创业的人一样，是把碎片掏出来借她想把这些东西融入新公司的文化结构中。她解释了Stripe的文化对Cocoon的影响方式，以及该公司从苹果借鉴的另一种策略。
在整个组织中磨练产品直觉——不仅仅是产品团队。
Stripe在公司成立之初，以非常规路线著称没有任何产品经理．“早期的想法是，我们是工程师，为其他工程师构建API。我们希望反馈循环越快越好。我们会和用户聊天(在Slack出现之前)，询问他们对产品的看法——在数字上尽可能地接近我们的客户，”她说。
但当Stripe开始将业务拓展到专属开发人员之外时，它又招募了更多的产品开发人员。冯说:“随着产品变得越来越复杂，移动的部件越来越多，你需要从端到端的角度来整合组织。”
虽然这种方法在早期确实适用于Stripe，但冯经常看到这样的教训，即你不需要在整个技术领域广泛应用产品经理。“Stripe拥有非常强大的工程师基础，他们对产品有着出色的直觉。这不是关于你是否有特定的人拥有产品经理的头衔，而是更多地关注公司的技能组合。是否有工程师或创始人已经在做产品经理的工作了?”
与Stripe的模式不同，Cocoon的早期团队中有产品人员，但冯小刚和她的创始团队在整个公司范围内对产品进行了分层。”我们的基本价值观之一是，每个人都致力于产品，而不仅仅是那些头衔中带有“产品”字样的人她说。
这超越了典型的工程、产品和设计三要素。“我们正在构建一个技术驱动的基础设施产品，但与此同时，它也是一个教育产品。人们正在第一次学习如何休假。所有这些接触点，从入职到帮助公司制定正确的休假政策，再到为第一次为人父母的人提供建议，都与产品有关。”
指定一个指挥。
但公司里的每个人都在权衡产品决策，这将导致一场没有指挥的混乱的交响乐。“首先，创始人需要设定一颗北极星，清楚地阐明公司的目标，以及你将如何做出某些权衡。例如，我们今年的一大支柱是如何将规模扩大到10倍?作为一家注重运营的公司，我们希望确保我们是在靠技术而不是靠人来扩大规模。”
为了避免厨房里的厨子太多，同时在整个公司保持产品所有权文化，Cocoon借鉴了苹果的DRI框架．“直接责任人的概念是，我们希望每个人都对公司和我们正在构建的产品拥有所有权，但这并不意味着每个人都是阻碍决策者。DRI是对目标负责的终极人。他们的责任是确保他们在正确的利益相关者中发挥作用，确保人们感到被倾听，并在出现冲突意见时真正做出决定，”冯说。
这是它在实践中的运作方式:“我们每年有四个支柱，我们为这四个支柱分别指派一个人作为DRI。他们负责弄清楚我们如何执行，并组建正确的团队来解决这些问题，”她说。
这里的关键是要记住，DRI是一个流动的角色，而不是一个头衔。“不需要是特定的工程师或产品人员，某一年是支柱的DRI可能下一年就不是了。你需要任命一个能够退一步思考整体目标和结果的人，而不是要求某个职位或资历级别的人。”
没有自我的辩论。
冯还指出了蚕茧蛋糕上的另一种条纹。“在创始人圈子里，有很多关于雇佣好人的讨论，但我认为不仅仅是雇佣好人。你希望有人加入你的团队他们善良、慷慨，但也不害怕反对他们认为不太正确的事情，也不害怕为他们所信仰的事情激烈辩论。”
冯小刚在Stripe长大，在那里激烈的辩论是家常便饭，这是他在Cocoon不断强化的一种文化试金石。她说:“帕特里克·科里森建立了一种无情的文化，质疑我们在做什么，以及它是否是影响最大的事情。”“在Cocoon，我们在内部讨论不带自我的辩论。这不是关于骄傲或仅仅因为这是你的想法而捍卫某事。但我们希望人们说出自己的想法，而不用担心被视为‘不友好’，”她说。
如果你在努力达成任何共识，试着从头开始。“有时候你需要缩小你们的分歧。也许我们中的一个人错过了上下文或信息，或者我们误解了目标应该是什么。即使你们意见相左，也要保持相互尊重和高度信任。”
这篇文章是一个轻微编辑的摘要安柏·冯出现在我们的播客上，“深度”。如果你还没有收听我们的节目，一定要在这里看看。
