工程

如何规划你的工程职业道路:IC、经理还是技术创始人?

在工程师的职业道路上有许多岔路口。你想继续做一个IC,深入代码库并发布新特性吗?你的目标是管理、晋升、最终领导一个大型组织吗?当一家小型初创公司达到规模、变得更大、更复杂时,你会继续留在公司,还是从零开始的吸引力会把你拉回早期的环境?最后,你是否有创业的眼光,并有成为创始人的目标?

在她在Stripe工作的8年里,琥珀冯面对这些问题。

作为一名应届毕业生,她是这家著名初创公司的前十几名员工之一,从一个好斗的IC,到第一次担任工程经理,再到从头开始组建自己的团队,并在她的组织下领导数百名员工。

对于工程师来说,在一家公司工作8年并不常见——尤其是在他们的收件箱里堆积着无数工作机会的情况下。所以很多人都在问冯小刚,她为什么要逆潮流而动,坚持这么久。“随着Stripe的发展轨迹,这份工作一直在变化。在那里的8年里,我感觉就像8家不同的公司。人们往往会过早地跳槽,留下当前公司和职位大量未开发的学习潜力。”

当冯小刚最终开始感受到离开的诱惑时,她选择了开辟自己的道路。她和玛希玛·乔而且劳伦·戴(他也是Stripe校友)创立了-一个员工离职管理平台(First Round是该平台自豪的种子支持者)。

在这次独家采访中,她借鉴了她在自己的职业生涯中总结出的框架和经验教训,在组织结构图上指导其他工程师权衡下一步的职业发展。首先,她揭示了一些不为人知的特征,这些特征使最有影响力的工程师与其他工程师区别开来。接下来,对于那些正在考虑是否进入管理层的人,她给出了四条她希望自己在刚成为高管时就知道的建议。最后,她把注意力转向过去几年把Cocoon打造成一家企业的经历第一次的创始人——尤其是她将Stripe的经营原则元素融入到Cocoon的文化结构中。让我们开始吧。

最优秀工程师被低估的品质

当人们谈论伟大的工程师在美国,很多人都强调写代码、设计系统和构建产品。所有这些都非常重要。但我看到很多人为工程而被吸引。他们过度关注他们想要建立的系统类型,而不考虑它是否真的解决了问题,这不利于他们的长期发展。”

与我共事过的最好的工程师并不一定是编写最复杂的架构的人,他们是那些能够真正深入思考问题并具有无尽好奇心的人。

她总结了一些与她在职业生涯中共事过的优秀工程师的共同特点。

他们是笔挺的作家和沟通者。

在Stripe,公司执行了一项强大的写作文化之后,冯小刚作为Cocoon的联合创始人将其引入。但在早期,这对冯小刚来说并不是一项天生的技能。为了提高自己的写作技能,她密切关注Stripe最强的那些人,并注意到一些关键领域最好的沟通者有共同之处

简洁。“人们通常认为成为一个优秀的作家需要使用华丽的语言。但其中最重要的一步实际上是弄清楚如何简明扼要。你如何通过简短的总结传达最重要的信息,如更新、屏蔽、亮点、风险等?”

量身定制的。“这是关于学习如何解读房间和理解你的观众。无论是与非技术人员交谈还是与客户交谈,您都需要能够以不同的身份进行沟通,并相应地调整您的沟通方式。什么是什么的本质这些观众需要知道吗?”

预见并解决常见问题。“无论你是在写一份文件、一封电子邮件还是一份公告,你都必须预料到可能出现的问题。你甚至可以问周围的人他们对你的项目有什么问题。当你强迫人们进行这种思维练习时,他们就会开始设身处地地为正在阅读邮件或客户更新信息的人着想。”

冯小刚还指出了另一个值得注意的被低估的沟通方式。”我发现,伟大的写作的核心是带着别人一起,帮助他们理解你所做的决定.如果您是早期团队的一员,那么您肯定已经构建了代码库和体系结构的基础。但更重要的是,你已经建立了企业文化、质量标准和决策框架,这些都需要用文字记录下来,这样它们才能在整个组织中持续存在。”

好的沟通不仅仅是说你想要完成什么。这是为了帮助人们理解你是如何做决定的,这样他们将来就能做出类似的选择。

他们的目标是产生最广泛的影响。

“当我们谈到工程师时,我们往往只过分关注你是否能快速交付代码,或设计出最可扩展或最健壮的系统。但更重要的问题是你能否给公司带来实际影响。”“作为现在的一名创始人,我经常说,我在招聘创业型通才——这些人会对他们正在解决的问题进行深入思考,而不仅仅是从技术角度出发也许这是一个需要解决的组织问题。他们不断质疑自己是否在做正确的事情。”

她给那些希望这样做的工程师的建议是有一种主人翁的心态?试着去发生这种事的房间。“能够看到其他人端到端推动项目,并检查是什么让他们特别敏锐,这真的很重要。想想怎样才能让自己进入合适的职位或公司,让你觉得自己在实地学习。”

而且,没有什么可以取代尽可能接近客户。冯说:“你可以从用户调查中听到趣闻,也可以看看解释问题的产品简介,但没有什么能取代接听销售电话,倾听客户的想法。”

工程不是在真空中进行的。你到底在为谁做游戏?尽可能减少反馈循环。确切地说,就是找到你的用户,坐在他们旁边,看看他们在做什么。沉浸在问题中。

“观察他们使用产品,看看他们点击了哪些按钮,没有点击哪些按钮。他们在困惑什么?他们使用什么流程?她说。在Stripe,公司从一开始就加强了这一习惯,增加了工程师加入支持轮岗,如果客户的问题没有得到回应,工程师就会被呼叫。

“能够同步聊天也有帮助。电子邮件比较慢——在Slack、IRC、Discord、短信上添加它们,只要对你的公司有意义就行。”并且尽可能多地从用户的视角尝试实际的产品。“狗食你自己的产品,了解问题是什么,而不仅仅是功能要求是什么。你不是在造一匹更快的马,你是在造一辆车。”

Amber Feng, Cocoon的联合创始人兼CTO

规划你的工程职业道路:ic,经理,还是创始人?

在成为创始人之前,冯小刚在Stripe工作了8年,但把她在该公司工作的时间点画出来,你不会看到传统的模式。她没有爬上传统的梯子,而是走了从IC到经理,再到执行,多次回到IC。从这些经验中,她为首次进入新兴市场的人提供了四点经验教训。

你知道你可以脱离轨道。

“当我第一次加入Stripe时,我是一个精力充沛的人新毕业生.当时,Stripe只有大约10名员工,没有任何真正的团队。但几年后,我领导的产品工程组织已经增长到30人。在另一个宇宙中,我本可以继续攀登那个阶梯。”

相反,她选择了另一条道路。“我踢开了一支叫做财政部该公司基本上负责跟踪Stripe的所有资金流动。在从零开始之后,几年之后,这个团队的工程师已经增长到100人。”再一次,她回到了Stripe从0到1的过程中,建立了一个小团队建立了Stripe的公司卡还有银行产品。

因此,她对其他正在权衡是继续做IC还是走管理路线的工程师们的建议是,两条路可以重叠。“你可以来回摇摆——我就是这么做的,我也见过很多了不起的工程师是这么做的。听从直觉。如果你在一个角色中认为如果你只是因为这部电影的名字或者你有多少报道而爱上它,你可能不会在这方面表现出色,”冯说。“这并不是说任何工作都是你百分百喜欢做的事情,但重要的是要平衡消耗精力的事情和消耗精力的事情。”

当谈到职业抱负时,重要的是要把你在组织结构图上的高度与你每天真正喜欢做的事情区分开来。

“作为一名管理者,最重要的一件事是,你的影响力不再只是你自己的,而是你管理的团队。如果你是一个从编码或构建系统中获得大量精力的人,你可能不再喜欢与这些问题有间接的关系。”

鼓励,但不要屏蔽。

“对我来说最大的教训是存在的重要性残酷的诚实你和你的团队。我有一种错误的观念,认为过度乐观或积极是经理的职责,即使是在事情进展不顺利的时候。”

“在Stripe的早期,我们正在做一个大项目,要重写我们产品的很大一部分。这是一个注定要失败的经典项目,因为你在追逐一个移动的目标。如果我回头看,那一刻感觉并不好,房间里的人都知道事情进展得不顺利。但我觉得有必要保持真正的乐观和鼓励,”她说。“你可以想象,它以最糟糕的方式结束了。在投入了一年宝贵的时间后,我们突然终止了这个项目。”

许多善意的第一次管理者认为,他们的工作就是回避令人不快的事实。

“回想起来,我本应该更多地谈论事情进展不顺利的事实。我认为很多第一次当经理的人都是出于好意。他们想要支持你。他们想要确保人们幸福。他们认为诚实地谈论风险会让人失去动力。但事实往往恰恰相反——人们希望团结在问题周围。”

以下是她如何从战术上实现这一转变的。“请同事或朋友让你诚实。每周,让他们问你三个非常直接、不舒服的关于你的项目的问题。“为什么项目被推迟了?”您如何知道团队是否实现了正确的结果?你的团队中是否有人表现不佳?’”冯说。在忙碌的日常生活中,很容易为不稳定的时间表辩护,或者把这些重要的问题放到一边。你需要有人把你拉出来,需要你信任的人对你负责。”

“如果你有蜘蛛般的直觉,那就承认吧。你对一个项目感到紧张吗?为什么?有什么问题吗?其他人可能也有这种感觉,能够谈论它,一起解决问题,感觉会好很多,”她说。

接下来,为团队成员创造一个安全的空间,让他们分享自己的担忧。“在Stripe,我们经常思考一个问题:如果Stripe在年底倒闭了,最有可能的罪魁祸首是什么?“和你的团队做一个向外投射的假设练习——如果你的项目或团队失败了,最有可能的原因是什么?”邀请你的团队在一个安全的空间里分享他们的FUD(恐惧、不确定、怀疑)。你会惊讶地发现,在这些诚实的时刻,人们会提供什么样的重要背景或想法。”

像奥运教练一样给予反馈。

在谈到科技行业的反馈时,冯还指出了一种阴险的暗流。“当你是一名高绩效人员时,你收到的反馈的程度是,‘你做得很好!’虽然这会让你在那一刻感觉良好,但从长远来看实际上并没有什么帮助,”她说。

我想如果我是一名奥运会体操运动员或NBA篮球运动员,我问我的教练我做得怎么样。如果他们只告诉我,‘你做得很好!“我可能会解雇他们。作为一名精英教练,你的全部工作就是给出极其诚实的反馈。我想在我的工作领域成为世界级的,所以我希望你也能做到告诉我怎样才能改进甚至是渐进的。”

我们希望在我们所从事的领域成为世界级的奥林匹克运动员——为此,我们需要极其诚实的反馈。

谈到如何给绩效高的员工提供有影响力的反馈,冯建议从这份报告的职业目标开始。如果你不知道你的团队成员想要了解什么,你就很难给他们有用的反馈,除非他们表现不佳。“如果我的团队中有一个明星工程师想成为创始人,我就会突然有很多想法给他。反馈可能不仅仅是关于提高他们的代码质量。反馈将是关于他们能做些什么,以便在我们的一个大业务线上承担更多的领导责任,让他们更接近最终目标,”她表示。

要牢记规模。

“当你是一个IC,你用手在键盘上编码时,反馈循环通常非常快。你几乎马上就能看到影响。但作为一名管理者,思维方式需要转变。”“当我说我是那种撸起袖子的领导者时,我并不是说我试图介入每一件发生的事情。我的意思是,我喜欢深入了解正在发生的事情,并试图提供深思熟虑的建议或框架,这样当有人向我提出棘手的问题时,我们就可以进行有意义的讨论。”

她制定了一项新的仪式来将这种哲学付诸实践。“我对自己的新规则是,当有人问我问题或让我做出判断时,我会试着写下自己的思考过程,而不是直接回答。我想让我的团队了解我是如何做出这个决定的,这样他们将来就可以自己做决定了。”

给未来创始人的建议。

对于那些有抱负有朝一日成为技术创始人的工程师来说,冯小刚反思了自己的转变——回归给她能量的东西。“让我真正感到兴奋的是公司建设的各个方面:组建合适的团队,弄清楚我们的目标是什么文化和操作原则应该是——而不仅仅是建立一个产品或一个系统,”她说。

尽管她在Stripe做了很多从0到1的建设,但作为创始人,要适应这种风险是一种更陡峭的斜坡。“如果你是一家大公司的一员,正在开发一款产品,你就有更多的资源可以依靠。你可以呼救,得到更多的支持。但作为自己公司的创始人,责任真正由你来承担。你可以依靠投资者或同行创始人,但你必须与他们相处融洽存在的转变她说。

对于那些正在考虑是否要抓住创业机会的人,她列出了一些必备条件:

的使命。“你必须对你的使命感到无比兴奋,而不仅仅是你正在打造的产品。你决心解决这个问题吗?在早期,产品可能会发生很大的变化。你不希望过分沉浸在对某个解决方案或技术挑战的兴奋中。”

团队。“找到与你互补的合适的联合创始人。我的超能力是执行力,而我在更高层次的未来愿景设定方面较弱。我关心的是成为一个内部代言人,而不是一个外部代言人。重要的是,我找到了能在这些与自身优势之间找到平衡的联合创始人。”

预测。“我的联合创始人Mahima、Lauren和我经历了联合创始人约会问卷,这让你对合作的实际情况有了一个预览。我强烈建议任何潜在的创始团队都要考虑这些问题。有些涉及到如何分割股权或者你是想IPO还是被收购。其他的问题则是关于价值观一致性的哲学问题。你不必对每件事都意见一致——事实上,你不这么做可能会更好。你想看到人们如何就不同的观点进行健康的辩论。”

建立新的公司文化:借鉴经验

尽管在冯小刚加入Stripe的8年时间里,公司发生了翻天覆地的变化,但她与人合伙创办Cocoon时所面临的现实是,她实际上只接触了一种公司文化。她的任务,和任何第一次创业的人一样,是把碎片取出来借她想把它融入到新公司的文化结构中。她解释了Stripe的文化如何影响了Cocoon的文化——以及该公司从苹果借鉴的另一种策略。

磨练整个组织的产品直觉——不仅仅是产品团队。

众所周知,Stripe在早期走的是一条不走寻常路没有任何产品经理.“我们早期的想法是,我们是工程师,为其他工程师创建API。我们希望反馈循环越快越好。我们会和我们的用户聊天(在Slack出现之前),询问他们对产品的看法——用数字技术尽可能接近我们的客户。”她说。

但是,当公司开始扩展到开发者以外的用户群体时,Stripe引入了更多的产品人员。“随着产品变得越来越复杂,移动部件越来越多,你需要从一个端到端角度的人那里获得组织胶水,”冯说。

虽然这种方法在早期确实对Stripe很有效,但冯经常看到,你不需要把产品经理应用于整个科技领域。“Stripe拥有非常强大的工程师基础,他们对产品的直觉非常敏锐。这与你是否有具有产品经理头衔的特定人员无关,更多的是关注公司的技能集合。有没有碰巧是工程师或创始人的人已经在做产品经理的工作了?”

虽然Cocoon的早期团队组成中有产品人员,这与Stripe的模式不同,但Feng和她的创始团队在整个组织中对产品进行了分层。”我们的一个基本价值观是,每个人都在为产品工作,而不仅仅是那些头衔中有“产品”这个词的人她说。

这超越了典型的工程、产品和设计三位一体。“我们正在打造一个技术驱动的基础设施产品,但与此同时,它也是一个教育产品。人们第一次学习如何休假。从入职到帮助公司制定正确的休假政策,再到为首次为人父母的员工提供建议,所有这些接触点都与产品有关。”

指定一名指挥。

但公司里的每个人都在权衡产品决策,这会导致没有指挥的混乱交响乐。“首先,创始人需要设定一颗北极星,清楚地阐明公司的目标是什么,以及你将如何做出某些权衡。例如,我们今年的一大支柱是如何将规模扩大到10倍?作为一家注重运营的公司,我们希望确保我们的扩张是依靠技术,而不是依靠人员。”

为了避免厨房里有太多的厨师,同时保持整个公司的产品所有权文化,Cocoon借鉴了苹果的DRI框架.“直接责任人的概念是,我们希望每个人都拥有公司和我们正在构建的产品的所有权,但这并不意味着每个人都是阻碍决策的制定者。DRI是对目标负责的最终人员。他们的责任是确保与正确的利益相关方进行沟通,确保人们感到自己被倾听了,并在出现意见冲突时真正做出决定。”

这是它的实际运作方式:“我们每年有四个支柱,每个支柱都有一个人作为DRI。他们负责弄清楚我们如何执行,并组建合适的团队来解决这些问题。”

这里的关键是要记住DRI是一个流动的角色,而不是一个头衔。“它不需要是一个特定的工程师或产品人员,一个在支柱行业担任DRI的人可能在另一年就不再是DRI了。你需要任命一个能够退一步思考整体目标和结果的人,而不是要求某个职位或资历级别的人。”

没有自我的辩论。

冯小刚还在茧饼上撒了一层条纹。创始人圈里有很多关于雇佣好人的讨论,但我认为不仅仅是雇佣好人。你希望有人加入你的团队他们善良、慷慨,但也不害怕否定他们认为不太正确的事情,也不害怕为他们所信仰的事情进行激烈辩论。”

在Stripe组织长大后,充满激情的辩论司空见惯,这是冯小刚在Cocoon不断强化的文化试金石。“帕特里克·科里森建立了一种无情的文化,质疑我们在做什么,以及这是否是最有影响力的事情,”她说。“在Cocoon,我们在内部讨论不带自我的辩论。这不是说你要骄傲或捍卫某件事,因为它是你的想法。但我们希望人们说出自己的想法,而不是害怕被视为‘不友好’,”她说。

如果你很难达成共识,那就试着回到原点。“有时你需要缩小你们真正不同意的地方。也许我们中的一个人错过了背景或信息,或者我们误解了目标应该是什么。这是关于保持相互尊重和高度信任,即使你不同意。”

这篇文章是略加编辑的摘要Amber Feng出现在我们的播客上,“深度”。如果你还没听我们的节目,一定要在这里查看。