这样说并不奇怪亚马逊多年来，它利用独特的商业实践和领导视角，推出了一个又一个成功的产品，从AWS和Kindle，到Prime和一家制作电影的工作室。

你可能读过杰夫·贝佐斯的“两个披萨规则或者听说过亚马逊的领导是如何在会议的前30分钟里消磨时间的默默地读着六页的备忘录．随着对该公司发展轨迹的不断报道，人们似乎对更多类似这样的细节有着无尽的渴望——这些细节有望泄露成功背后的秘密。

科林Bryar而且比尔卡尔有很多内幕故事要讲。Bryar于1998年加入亚马逊，担任亚马逊协会和亚马逊网络服务项目主管。他还花了两年宝贵的时间作为杰夫·贝佐斯的技术顾问或“影子”，后来担任IMDb.com的首席运营官。卡尔比布赖尔晚一年加入公司，在2014年离开亚马逊之前，他先后推出并运营Prime Video、亚马逊工作室和亚马逊音乐业务。

但他们的新书，”向后的工作这本书里肯定有很多与杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)合作、开发Kindle和AWS早期的惊人故事，他们会第一个告诉你，亚马逊的成功不能追溯到任何一个特定的习惯或实践。相反，它是关于贝佐斯和他的领导团队设计的管理公司的系统——他们称之为发明机器。

“亚马逊的业务非常不同，但我发现大多数人都没有关注他们的共同点，”布莱亚说。“它们都是用同样的工艺建造和操作的。无论是Prime还是AWS，它们都是从白板上的想法开始的。它们已经发展得非常大，但都来自亚马逊的发明机器。”

Bryar和Carr是这样描述这些齿轮的:

14条领导原则，包括“有骨气”和“深潜”。

四大文化支柱:长远思考、顾客至上、发明精神、卓越经营的骄傲。

五个非常具体的流程:亚马逊如何招聘，他们如何组织成单线程团队，他们如何使用叙述进行沟通，他们如何使用逆向流程进行产品开发，最后，他们如何通过关注输入指标来衡量和运营业务。

这本书对上述每一个领域都进行了细致的描述，为任何想要改变自己公司发展轨迹的创始人或初创公司领导者提供了参考手册。随着《向后工作》的火热出版-几乎有先见之明的时间，考虑到上周宣布贝佐斯辞职我们很感激Bryar和Carr抽出时间和我们一起坐下来，分享他们书中的一些战术要点作为预览。

在这篇独家专访中，两位亚马逊前高管将揭开这台发明机器的面纱，并提供了六条值得任何初创企业学习的经验教训。Bryar和Carr不仅分享了亚马逊实践和产品背后的精彩故事，而且还将亚马逊与其他公司的借鉴联系起来——无论是他们对为什么创新不能成为一份兼职工作的见解，还是他们对采取“技能前进”方式探索邻近商业机会的危险的警告。我们将探讨成为一名优秀的经营者意味着什么，机制比意图的重要性，以及如何真正以客户为中心。

第一课:放慢脚步创新

在与Bryar和Carr的对话中，我们主要关注的是亚马逊是如何推出了如此多的横向产品和业务，并最终达到了有意义的规模——尽管它们看起来并不相关。

正如任何一位创始人都会告诉你的那样，在核心业务之外扩张异常困难。公司往往会多年专注于一种产品，即使他们推出了辅助产品或服务，也不会对利润产生太大的影响。

与大多数公司相比，亚马逊更注重为客户创造价值，特别关注他们如何创造独特和独特的产品。许多公司都被绊倒了，他们认为创新是一种需要想出创意，快速将其付诸实践并进行测试的东西，以一种快速迭代的敏捷方法，”卡尔说。

但在亚马逊的故事中，他们一次又一次地走向了相反的方向。“把AWS。它的收入达到了100亿美元在不到四年的时间里．但值得注意的是，他们并不是通过组建一个团队，编写大量代码，然后测试和迭代而获得这一成就的。事实上，工程师们花了18个多月的时间才真正开始编写代码。相反，他们花时间深入思考他们试图服务的客户，并对AWS应该成为什么形成了一个清晰的愿景。”

“大约在2004年和2005年，我们有了一个关于工程师如何构建和部署软件的新范式的暗示，但我们不太知道如何向外界公开它，”Bryar补充道。经过贝佐斯和即将上任的首席执行官安迪·贾西无数次的起草和迭代(后面会详细介绍)，这个产品才开始有了活力。

许多公司认为，要想走得快就必须走得快，但亚马逊走得慢才走得快。

＂快速行动并不是为了快速行动把东西扔过围栏，或者在应用程序中启动它，看看它的效果如何。停下来想想你要为客户创造的价值和你要解决的问题是至关重要的，尤其是当你进入一个全新的领域时。”

第二课:围绕客户的需求而不是你的技能进行头脑风暴

但即使有了这种心态，仍然有一个问题在哪里来建立你的下一个业务——毫不奇怪，这也是亚马逊的一个不同寻常的领域。

卡尔说:“大多数公司采取一种技能推进的方式，说‘嘿，我们擅长电子商务’或‘我们擅长零售’，本质上是寻找邻近的业务，利用他们已有的优势来发展。”坦率地说，我在商学院的时候就学过这个。但亚马逊的成功在于采取了一种相反的做法。”

卡尔自己打造数字媒体业务的经历就是一个很好的例子。“那是2004年初。当时，亚马逊的营收超过50亿美元，这当然是一个很大的数字。但坏消息是，亚马逊全球总收入的77%来自于实体媒体产品——书籍、cd、dvd、VHS磁带。不祥之兆，”他说。ipod的销量已经超过了100万台，Napster也证明了分享歌曲和创建播放列表的趋势将会持续下去。所以贝佐斯把我和我的老板拉了出来，史蒂夫·凯索他让我们去想办法建立一个数字媒体业务，这是史蒂夫和我都不知道的。”

和AWS的过程一样，卡尔和凯塞尔也花了18个多月的时间想出了不同的产品创意。“我们可能有50多个不同的想法。标准的做法是，我们开发自己的山寨产品，与iPod和iTunes竞争。但我们有意不关注这一点，因为我们想代表客户发明新东西，创造真正的价值。”卡尔说。

相反，他们被另一个想法所吸引:电子书。“在那个时候，这是一门微不足道的生意。你只能在你的PC或Mac上读一本电子书。价格很高，可供选择的电子书也少得可怜——大约有15,000本电子书，而印刷版的书籍则有数十万本。简而言之，在2004年，人们还没有很好的理由去购买和使用电子书。但我们试着设想，怎样才能改变这种状况?经过一个反复的过程，我们想出了Kindle的想法。”

这时就需要技能了。“当我们提出这个想法时，有几件事是正确的。首先，作为一家公司，我们从未开发过硬件设备。作为电子商务零售商，我们销售了大量电子产品，但我们显然没有能力打造一个电子产品。我记得我曾经质疑过我们的智慧，比如我们到底为什么要制造我们自己的设备?但我们没有采取促进技能发展的方法，而是说，‘如果我们能创造出什么样的产品，顾客会喜欢?’”卡尔说。

首先围绕着客户的痴迷进行设计——然后你就可以找到并发展实现目标所需的技能。

“其次，我们没有把它外包给一家OEM或ODM为我们设计和建造这个。相反，我们招人格雷格Zehr从棕榈建立起这个团队。”卡尔指出，这种做法让他们走上了一条更曲折、更漫长的道路——Kindle直到2007年才推出，那时他们已经开始从事数字媒体工作三年多了。

“我们在这上面花了很多时间让顾客满意的细节比如当你打开Kindle时，它已经与你的账户相关联，所以你买的任何电子书都已经被下载了。或者，设备总是连接到互联网，所以只有一种方式可以在一台设备上购物、下载和阅读。在当时，这些都是突破。”

对于你正在开发的任何新想法，每个人都应该把客户放在最前面和中心的位置——除非你把这一点做好，否则不要继续前进。

教训3:在细节上保持灵活性，但不要让创新成为一份兼职工作。

亚马逊Prime的发展走了一条不同的道路。“我们创建Prime是为了解决一个非常具体的客户问题——他们不喜欢支付运费。这一点不难理解。”卡尔笑着说。“困难的部分是，我们如何能够负担得起构建一个让我们能够做到这一点的项目，因为运输很费钱。”

该团队尝试了各种免费运输促销活动。“停滞时间最长的是‘超级储蓄航运’。只要下25美元或以上的订单，你就可以在亚马逊上免费送货多年。这样做的代价是，商品会更慢地送到你手里。”“但我们还是遇到了两个问题:一是价格较低的商品不符合标准，二是人们不喜欢等待。在最终确定Prime之前，我们必须研究许多不同的商业模式和想法。在这种情况下，很多人都做出了贡献，但贝佐斯是最后提出这个想法的人，他推动我们去做。”

亚马逊的态度是在愿景上很固执，但在细节上很灵活。

关于如何实现由亚马逊《来生》给我们上了一堂关于获得的警世课太灵活的。卡尔说:“让商家将他们在亚马逊和其他零售网站上销售的商品的仓储和履行外包出去，对公司来说是一项巨大的业务——我认为我们很多人都很清楚这可能是什么。”“但多年来，这个我们称为自助服务或履行的项目只是在公司里蹦来蹦去。”

对于任何在大中型企业工作过的人来说，这是一个熟悉的调子。卡尔说:“它总是列在一长串的计划清单上，但从未被积极地付诸实施。”“这是直到杰夫Wilke——现在是亚马逊消费者业务的离任CEO——指派他最得力的副总裁副手放弃了运营组织中一个非常重要的角色，并完全专注于它。然后我们就能够确定我们需要的资源，雇用和发展合适的团队，并在短短几个月的时间内完成产品的开发和推出。”

这里的关键教训是什么?”好主意可能会被困在大公司里，因为他们没有成功的人才。任何老牌公司的挑战都在于，核心业务的需求总是会占用公司领导的所有带宽这就是亚马逊的解决方案单线程的领导或者让领导和团队只做一件事，其他什么都不做。卡尔说:“这给了他们适当的焦点，以确保他们能够投入时间和注意力，使业务取得成功。”

引用亚马逊的大卫·林普的话来说，确保你没能发明出什么东西的最好方法就是把它变成别人的兼职工作。

教训4:通过逆向工作构建。

正如Bryar和Carr所暗示的，围绕着Kindle和AWS的18个月的探索之旅都是基于向后的工作，更确切地说是新闻稿/常见问题文件(PR/FAQ)。

“回到凯塞尔和我制定数字媒体计划的时候，我们都有MBA学位，所以我们拿出了MBA工具箱，做了你应该做的事——查看对未来几年细分市场的预测规模的行业分析，对我们的市场份额做出一些预测，并建立一个形式上的损益表考虑到固定和可变成本，”卡尔说。

“我们把所有这些信息汇总在一起，交给贝佐斯，然后说，‘这是我们的业务将会是什么样的。我们已经准备好开始雇佣团队，并与出版社、唱片公司和工作室谈判版权协议。和贝佐斯只是从所有这些电子表格中抬起头问:“模型在哪里?”他的意思是，网站体验会是什么样的?客户将如何购买这些数字媒体产品并与之互动?我们还没有做任何相关的工作，所以我们回到了绘图板上，制作了一些模型。但这也不是很顺利，”卡尔笑着说。

“坦白说，我们没有想清楚所有的细节。我们没有考虑到我们要做什么。我们将其视为实体零售业务的延伸，并没有考虑到数字媒体的不同之处。我们作为数字媒体聚合者的角色不会给消费者带来太多价值——我们还没有真正解决任何问题，使数字媒体变得有用和有价值。当时有这么多问题:带宽不好，流媒体不存在，设备也不多。贝佐斯要求我们提供模型，并挑战我们的假设，迫使我们向价值链的末端推进，从更大的角度思考问题。”

产品发布前发布新闻。

但他们没有再做一轮模型，而是采用了一种不同的方法。“和设计师一起设计一个好的模型需要很多时间你最终会花更多的时间构建模型，而不是真正思考客户体验的所有问题和细节．所以，最后，把这些都写在Word文档中更有效，描述我们将要创建的客户体验，清楚地阐明我们试图解决的问题。我们大概花了4个小时研究12个不同的产品创意，但现在我们确实有所进展。”

你寻找新产品创意的过程应该归结为:什么能帮助你做出下一步的正确决定，并弄清楚A)这是你想要解决的客户问题，B)这是解决该问题的客户体验?

正是在这个过程中，从新闻稿开始的做法诞生了。卡尔说:“在几次这样的会议之后，贝佐斯突然想到，为了让这个过程变得更好，我们应该现在就写新闻稿。”“这通常发生在过程的最后，在产品和工程团队已经做出影响产品销售和营销方式的决定几个月甚至几年之后。贝佐斯说，我们不应该把它扔到市场营销的墙外，而是应该从最后开始，反向工作。”

Bryar说，这种方法有相当大的优势。“你可以很快地写出这些新闻稿，然后召开一个会议，对其中的很多内容进行审查。随着时间的推移，最好的想法会浮到最上面——很明显，哪些想法有持久的力量，哪些没有。如果它们写得很好，就比一堆电子表格和财务预测更容易判断，坦白地说，它们的错误条数很高。”

当然，并不是每一份新闻稿都能见天日——许多最终都被束之高阁。“需要思考的问题是，它是否足够大，可以移动指针?不仅仅是下个季度，而是长期?”

如果你不能在一页纸的新闻稿中描述出人们真正想要和需要的内容，那么你便没有必要去创造它。

尽早发现潜在的问题。

现在来看看常见问题。“这些设计是为了帮助解决一个还不存在的产品无疑会出现的挑战。我需要想出什么解决方案来真正建造它?”卡尔说。“对于一个复杂的项目来说，FAQ可能有好几页。他们的想法是，通过与高级领导团队在此基础上进行迭代，当他们批准时，每个人都是在理解风险的相同基础上操作的。所以当项目失败时，他们不会责怪团队，除非是执行上的问题。”

通常，“常见问题解答”部分会抛出可能使项目脱轨的严重问题。“有时候当你读到PR时，产品听起来很棒，但在如何实现它时却存在着巨大的挑战或限制。例如，让美国的每一个小零售商都能上网是一个很酷的想法。但当涉及到从众多中小企业获取实时、准确的库存信息时，还没有已知的、可扩展的解决方案。”卡尔说。“另一个障碍是有时这项技术可能还没有准备好．在Kindle真正成型之前的很早期，显示技术还不能大批量生产。”

当然，PR/FAQ工作并不是所有的工作。例如，对于AWS，团队必须发明的一些东西需要进行工程工作，具体来说，就是在扩展时如何获得网络效应。有很多研究表明现任首席技术官，Werner Vogels的技术终于可以与之匹敌，但解决这个问题花了一段时间，”Bryar说。

“虽然我们想建立一个简单的存储服务，但早期的许多会议都是关于如何扩大规模?它怎么会失败呢?什么类型的失败是可以接受的，什么类型的失败是不可接受的?你能提前预测可靠性吗?这些都是非常非常困难的工程问题，你不能通过在新闻稿中多写几段话就能解决这些问题。”

但正如Bryar所指出的，在你走得太远之前发现这些障碍是有好处的。他说道:“此时回答这些问题的成本要比在项目开始制作时要低得多，因为你的设计选择或合作伙伴的原因，你可能想要探索的一些路径会被阻塞。”

卡尔所赞同的。“PR/FAQ揭示了关键假设和风险。我们都看到过，当一个团队有一个很好的答案和一个可靠的计划，他们将如何克服一个障碍，而另一个团队要么不屑一顾，要么没有花太多心思。这就像风投如何看待他们评估的项目一样——他们知道这两者之间的区别，”他说。“就像在风险投资领域一样，你永远不知道它是否会成功，但至少高层领导对问题是什么、他们将如何解决以及真正的挑战有共同的理解。”

当然，就像初创公司一样，并不是每个创意都能走到最后。“这很可能不会成功。然后你做出决定:我们是否要进行第二次迭代?还是我们想停下来继续前进?的火的手机就是一个很好的例子——当时还没有Fire Phone 2，”Bryar说。“但以数字媒体业务为例，我可以告诉你，如果最初的迭代没有成功，我们就会坚持下去——否则，我们的很大一部分业务将会消失。最好是亚马逊蚕食这块业务，而不是第三方。”

最终，这些业务决策是复杂的。Amazon设置的这些流程和框架旨在增加对您有利的机会，但归根结底，如果您事先知道它会起作用，那么它就不是一个真正的实验。

教训5:意图不起作用，机制起作用。

当被问及当了两年贝佐斯的“影子”最大的收获时，布莱亚说:“实际上，大多数人都非常努力，他们的出发点是好的。所以，当我们遇到问题或问题时，贝佐斯总是会问，‘我们是否有适当的机制，以确保此类事件不再发生?因为如果这个表现出色或出于好意的人犯了错，我们可能需要纠正这个过程。”这又回到了一个理念，即顾客痴迷不能只是贴在墙上的一张海报——它不会自己发生。”

亚马逊(Amazon)有句古老的格言:善意不起作用，机制起作用。

卡尔说，这种专注体现了公司文化中独特的一面。“根据我的经验，高层领导通常不会主动发现问题和缺陷。你必须有意识地创造流程和激励机制，以培养与之相悖的企业文化。”

以下是布里亚和卡尔分享的几个亚马逊为保持顾客的痴迷而采取的机制:

更正错误报告。“无论是技术故障还是模拟世界中的错误，团队都有责任提出这份报告。这是一项非常临床的研究，”Bryar说。“我们使用丰田的五个为什么方法继续深入到下一个细节级别，直到您确定了所有的根本原因，因为通常不是一件事导致了错误。然后，这些团队有责任修复他们所识别的内容。谈论你是如何导致这部分应用宕机的并不有趣，但这是一个必要的过程。”

顾客的声音。“这是在分享一个发生在顾客身上的特别可怕的经历的轶事，通常是在每周的业务评论中。有时是阅读客户对所发生事情的实际反馈。这些问题通常不会引起领导层的注意。这些话听起来很痛苦，但它加强了你与客户生活的联系，”Bryar说。

安灯线。“这个也是借鉴丰田．如果在装配线上工作的人在多辆汽车上遇到同样的问题，他们可以拉一根绳子，让整个生产线停止，直到他们弄清楚问题是什么，他们才会重新启动，”卡尔说。“贝佐斯是在和一位客户支持代表座谈时遇到这个问题的。一位客户打来电话，说某件商品有问题，客服代表很快就说，‘哦，根据这件商品，我知道是什么问题了。’”电话结束后，贝佐斯问他们是怎么知道会出什么问题的。他们说他们看到同样的问题一遍又一遍地出现，这是制造商的某种缺陷。所以贝佐斯给了销售代表‘拉安东绳子’的权力，这意味着在问题解决之前，该商品将不再在详情页面出售。”

在通过多客户问题进行管理时，机制也非常重要。“在我的职位上，我有电影工作室和唱片公司的商业伙伴，我负责确保我们的关系富有成效。很多时候，他们会来找我，提出一个我觉得不符合客户利益的具体要求。我工作的很大一部分就是对他们说不，让他们很不开心。”卡尔说。“我记得一个合伙人说，‘比尔，我真的很尊重你和亚马逊，但如果我时不时地向你提出要求，你能帮我做点什么就好了。’但我的工作是首先争取终端消费者。”

Bryar指出了另一个例子。“要非常清楚你想要裁决的问题和问题的类型。很早以前，当我们只卖书的时候，出版商不想要负面的客户评论。有人给贝佐斯打电话说，你知道你是在卖书吗?你为什么告诉人们不要买书?”想了想，他说，我们并不是在卖书，亚马逊是在让顾客做出明智的购买决定．如果在某些情况下，这意味着你可以引导顾客避免做出他们日后会后悔的购买，从长远来看，这对亚马逊是有利的。”

经验6:优秀的操作人员会深入细节

“有些东西是你可以学习和教授的。还有一些事情是你不能——你不能教别人变得更聪明。但你可以教别人如何成为一个更好的操作员，”Bryar说。“一旦你了解了你需要关注的指标类型，并在行动中看到卓越的运营能力，那么你就可以在整个职业生涯中实现模式匹配。”

衡量重要的指标。

“只要把业务看作一个过程就可以了。这可能是一个复杂的过程，但从本质上说，它会产生收入和利润、客户数量和增长率等输出。要成为一个好的操作员，你不能只关注那些输出指标，你需要识别可控的输入指标．很多人说亚马逊并不真正关心利润或增长。我认为数据并非如此，但事实是主要关注的是这些输入参数。”

“如果你做了你能控制的事情，它就会在你的输出指标中产生你想要的结果。我见过的最好的操作人员非常清楚，如果他们按下这些按钮或以正确的方式转动这些杠杆，他们就会得到他们想要的结果。他们完全理解这个过程。”

这些输入指标通常与客户相关。”这周的客户体验比上周更好了吗?这比听起来难多了。所以你可以监测10到20种不同的东西，你可以做一点实验，”Bryar说。“每天测量他们——一个伟大的操作员总是用仪器，所以他们知道确切发生了什么。如果你不衡量某件事，它就会出问题。”

他分享了一些亚马逊密切监控的输入参数样本。“对于零售企业来说，与市场上的产品相比，产品层面的价格是多少?添加了多少新项目?有多少库存并准备通过亚马逊Prime发货?平均交货时间是多久?订单的数量是多少?我们错过了多少承诺?缺陷的数量是多少?”

“另一个未见天日的重要输入指标是，亚马逊非常重视库存记录的准确性。如果我有一件东西，它真的在我说的货架上吗?这一点非常重要——如果有人去取货，但货不在那里，你就错过了客户的承诺。”

Bryar指出，大部分输入指标应该描述客户如何使用产品或服务。“这就像你是一家咖啡店的独资经营者。你可以看到队伍有多长。你可以看看人们是否觉得咖啡太烫了。您必须重新创建这些指标，特别是当您的业务增长，并且您和客户之间的代理越来越多时。＂

经常保持你的联系，你可以说:“我知道我的客户上周经历了什么。”

深入细节不等于微观管理。

“为了制定亚马逊的领导原则，罗宾Andrulevich面试公司的不同领导，”卡尔说。她的榜样之一是杰夫·威尔基。当时，他是公司全球业务的高级副总裁。通过对他的观察和他的工作方式，安德鲁列维奇提出了深入研究的原则:“领导者在各个层面运作，与细节保持联系，经常审计，当指标和传闻不一致时，他们会持怀疑态度。”没有什么任务不适合他们。’”

“优秀的运营商和普通的运营商的区别在于，最好的运营商真正深入研究这些指标的细节，并将其分解。他们怀疑这个指标是否正确真的测量你想测量的东西。他们不断地根据他们的观察和发生的问题或缺陷设计新的指标。”Carr说。“这是挖掘参数的最佳时机。为什么我没有正确的上游指标来检测这个客户问题的发生?我需要制定什么样的新标准来防止这种情况再次发生?”

亚马逊能取悦如此多的顾客并不是靠运气——在幕后有大量严格的操作。

Bryar分享了一个亚马逊领导者的深度的例子。“以2010年的年度规划过程为例。领导团队设定他们称之为团队的目标，这些信息非常重要，足以让他们进行监控。那一年有452个目标，它们都是非常非常详细的目标。我们要为这个类别增加多少选择?我们要把这个AWS服务的延迟从X降低到Y吗?这就是贝佐斯和他的直接下属能做到的细节程度。”

有些人可能会说，这种深入这些输入指标的做法接近于微观管理。“你不能把一个人打发走，然后说，‘12个月后再来找我谈，我们会看看结果如何。您需要一个过程来审查和审计进度。相比之下，我对微观管理的定义是，当你的经理在你身后看着你，试图为你做你的工作，”卡尔说。

Bryar同意。”随着一些组织的发展，领导者认为，“我的工作就是关注大局。”在亚马逊(Amazon)，人们期望领导者对业务的具体情况了如指掌。因此，深潜不是微观管理，而是对业务细节的把握。”

你不可能不知道你的生意这周比上个季度好还是比上个季度好——否则，情况会继续恶化，而不被察觉。

本文是对科林·布里亚和比尔·卡尔在我们的新播客“深度访谈”中露面的简要编辑总结。如果你还没有听我们的节目，一定要听点击这里查看．

封面照片由盖蒂图片/图片联盟提供。