后不久詹姆斯Everingham加入Instagram作为工程主管，每六个月进行一次的员工满意度调查的结果出来了。分数相当不错，但有一个问题引起了埃弗林汉姆的注意:透明度分数很低。

这让他感到惊讶，因为他觉得，只要不侵犯某人的隐私或机密，高管团队就是一本公开的书。即使在对数据进行了更深入的思考和挖掘之后，埃弗里汉姆仍然没有任何理论。

最终，这是一个商业决策的冲突，使它成为焦点。经过深思熟虑，领导层做出了艰难的决定，将他们的一个团队从门洛帕克总部搬到纽约办公室。不久之后，埃弗林汉姆把球队经理拉到一个房间里给他提意见。主教练理所当然地受到了震动，但他的反应让埃弗里汉姆印象深刻。“我真的很失望，”他说。“这是我第一次了解这件事。你根本没把我卷进来。你没有做到透明。”

对埃弗林汉姆来说，这是一个转折点。透明度是一个持久而棘手的问题，因为我们甚至对它的含义都不一致。对他来说，透明度就是与员工建立信任，同时为他们提供更好的数据，以便他们在此过程中做出更好的决策。但对这位经理来说，更重要的是参与。艾弗里汉姆很快意识到，要提高Instagram杂乱无章的透明度得分，就意味着要搞清楚什么一个常见的定义是。这还不是全部——他很快意识到，揭示决策过程也将成为他们解决透明度等式的一个相当大的组成部分。工程组需要识别谁做决定,如何那些决定是做出来的为什么它们正在被制造出来。

在接下来的6个月里，埃弗林汉姆把提高透明度和确定决策过程作为工作重点，并取得了成效。随后的调查显示，Instagram的领导透明度得分大幅提高了10%以上，成为Facebook中最高的之一。

受他在First Round创始人峰会上演讲的启发，埃弗里汉姆在这里分享了Instagram是如何解决其透明度困境的按比例缩小的工程在不到三年的时间里，从100人发展到600多人。他详细介绍了他们系统方法的步骤，并给出了一些有用的建议，包括定义透明度、教育他人以及建立一个深思熟虑的过程和框架来支持透明度。现在，作为Facebook的工程主管，Everingham将这一经验和系统带到了他的新团队和角色中——任何一个成长团队的领导者都应该如此。

透明度是如何从直观转变为无形的

在基础层面上，大多数人都同意透明度是任何公司的重要元素。

“如果有人说，‘嘿，你知道什么才是真正有趣的吗?让我们开一家公司，不告诉员工任何事情。让他们在这个过程中找到答案，’”埃弗林汉姆说。“凭直觉，这不是做生意的最佳方式。这是因为在企业界，人们不太喜欢出其不意的东西。想象一下，如果有一天你去上班，你的雇主突然对你说，‘嘿，我们没钱了，不能付你工资了，所以谢谢你，回家吧。“你会很不高兴的。但如果相反，你的雇主找到你，对你说，‘看起来我们的资金将在大约6个月内耗尽，除非我们筹集到一些资金，我想给你提个醒。’这样一来，你不仅能够为自己做出更好的决定，而且在此期间，你会更有动力去做对公司最有利的事情。”

除了让每个人都能做出最好的决定，培养透明度还能帮助解决初创公司通常会遇到的许多其他问题，从建立信任、减少政治因素，到让人们发表意见、保持速度，同时快速扩张。

但实际上，确保透明度的存在比简单地说“让我们透明化”要难得多，尤其是在初创企业成长的过程中。这是因为在早期，透明度通常是默认的。由于在一个狭小的空间里有一个小团队，并且所有人都在甲板上，整个团队自然对正在发生的事情有很多的洞察力。但当一个团队增加更多的人，在办公室里扩展时，可见性开始消失。一层管理形式，会议在关起门来，沟通变得不那么频繁，更少的人参与最重要的决策。

正如埃弗里汉姆发现的那样，仅仅把透明度作为一种价值观是不够的——如果领导人真的想要开放，他们需要深入几层。他在Instagram做到了这一点，他揭示了他的团队对透明度的定义，制定了决策方式和决策人的标准框架，并确保每一个行动都稳固地植根于一套共同的操作原则。

什么:确定一个模糊的概念

当埃弗林汉姆第一次发现透明度的定义存在差异时，他开始了一项调查，以找出人们对这个概念产生分歧的原因。

“在1分1秒和跳过关卡的过程中，我开始问每个人透明度对他们来说意味着什么，”他说。“经过长时间的注视和思考，人们通常会给我一些不同的回答，‘嗯，它让我们参与了这个圈子，’或‘这意味着你没有向我们隐瞒任何事情’，或‘它让我们从一开始就参与到影响我们的事情中。这些都是对透明度非常不同的看法。我意识到，如果没有一个共同的定义，无论你做什么，都会让别人失望。你也可能为某些人利用这个概念来对付你打开了大门，指责你不透明。”

不要混淆透明度和参与。

一开始，埃弗林汉姆和他的团队所要做的似乎只是聚在一起，就透明度的共同定义达成一致，这似乎很容易解决。这是他们想出的定义:

清晰一致的沟通

明确如何做出决定

诚实清晰的反馈

承认我们的错误

即使在与团队敲定了定义之后，埃弗林汉姆很快就意识到还有更多的工作要做。他说:“我们已经在实践其中三种说法，但我们甚至还没有准备好支持第二种说法。”“这为我打开了它。我意识到这一切都是为了理清决策。当你想到透明度时，你通常默认在沟通方面:告诉每个人发生了什么，或者承认你犯了错误。但当人们说事情不透明的时候，他们很可能就是在说这个决策不是透明的。这是一种感觉，决策有时会从领导团队的高位上滚落下来，似乎不知从哪里冒出来的。相反，你应该揭开决策过程的帷幕，在背后添加一些过程和原则，这样它就不会成为一个可供猜测的神秘黑箱。”

解决Instagram决策清晰问题的方法可以归结为两件事:在决策过程中使用框架和原则，并与负责任的单一所有者建立明确的角色。“我们必须让我们的决策可以理解、一致和可重复。我们还必须确保人们理解谁是做出特定决定的人。这是为了标准化我们的算法和指导方针，”埃弗里汉姆说。

如何和谁:让问责发生

因此，埃弗林汉姆和他的团队开始寻找一个框架。他们选定了一个简单的方案RACI模型用于分配角色和做决定。在咨询业，这是一个很常见的工具，很适合创业公司的世界。它的工作原理是识别和分配谁是responsible,一个ccountable,consulted而且我nformed在每一个项目或决定之前．“我看过的最喜欢的一个例子是将RACI应用于《星球大战》”,Everingham说。“如果你像我一样是一个极客，那么它是完美的。基本上，在消灭绝地武士的过程中，赏金猎人是负责的，或者说做实际的工作，而达斯·维德是负责的，冲锋队是被咨询的，最后达斯·西迪厄斯被告知发生了什么。”

当然，Instagram应用RACI模型处理的问题略有不同。“我们在最重要的活动中使用它，实际上我们总是首先定义‘A’。例如，当我们试图确定未来将使用哪种数据库架构时，我们挑选了CTO作为负责任的决策者。”“‘R’小组负责完成这项工作，并就我们应该做什么提出建议，其中包括收集一组工程师的意见。在最后的演示中，首席技术官将展示他们的想法，“C”组也被邀请听取他们的决定。最后，我们积极确定谁需要被告知这一决定，并将其传达给每一个受影响的群体。”

在更大的公司中，RACI模型如何帮助减少混乱是显而易见的。但对于刚刚起步、报告流程更简单、团队更精简的初创公司来说，有必要这么做吗?“当我们开始这个过程时，Instagram已经是一家相对成熟的公司了。当你变老变大的时候，做这些事情就会变得更加困难，”埃弗里汉姆说。如果你是一个刚刚起步的新创始人，这在现在看来可能是一种尖锐的管理方法，但这是有道理的。通常情况下，你一开始就能本能地理清大部分问题。但我坚信，如果在你需要的时候，它已经成为你文化的一部分，那就容易得多了。决策出错的方式太多了，可能是所有者太多了，可能是过于关注共识，也可能是无法捕捉或阐明你面前的决策。完成整个过程可能看起来很麻烦，但你几乎总会发现一些需要清理的东西。即使你现在还没有遇到这些问题，我保证它也会到来。 It’s a good team muscle to build.”

当然，创业公司也可以采用其他方法成长团队的矩阵到一个困难决策的框架．“我们使用哪种决策框架并不重要，重要的是我们选择了一个，然后每个人都知道我们将把什么算法应用到所有事情上，”Everingham观察到。“对我们来说，最大的考虑是我们想要一个单一的决策器模型。我们希望人们确切地了解谁在做决定，所以你只能有一个‘A’或一个决策者。”

你可以有比决策者更多的决策，但如果你的决策者多于决策，那就是你遇到问题的时候。

Everingham分享了Instagram的工程团队用来确定谁来做决定的三个策略:

把它画出来给所有人看。

为了将RACI模型应用到实际层面，Everingham和他的团队转向了另一个缩写:RAM，或责任分配矩阵。

他解释道:“我们需要突出每个决策或项目背后的‘谁’，并确保只有一个共同的理解，所以我们在电子表格中构建了一个RAM，将功能或团队放在顶部，将任务垂直放置，并在方框中填满所有者的名字。”“关键是谁来做决定。他们中的一些人分配了不止一个名字，这说明缺乏一致性。他们中的一些人甚至没有名字，这突出了一个明显的差距。我发现这对一个组织来说是一个很好的练习。这让我想起了艾森豪威尔的经典名言:“计划是无用的，但计划是必不可少的。”“内存本身没什么用，但构建内存和明确所有者的过程对公司的定位至关重要。它是一个框架，概述了责任，让每个人都能看到决策将如何做出。”

消除偏见，尤其是你自己的偏见。

指派决策者需要仔细考虑。仅仅选择最好的框架是不够的——为了成功地实现它，需要尽可能地从等式中去除偏见。

偏见往往会导致错误的决定。回到之前纽约球队搬迁的例子，我们有理由问，为什么我们不能从一开始就让球队经理参与到搬迁过程中来。”“但我觉得他不能参与决定，因为我已经知道他的答案会是什么。他当然会说，‘不，不要移动我的团队。这是一种利己主义的行为。如果我们想要一个对整个公司都有利的公正结果，我们就不能让他参与这个决定。这是你需要在透明度和参与性之间划清界限的一部分。回顾过去，当然有些事情我们本可以做得不一样。作为一个领导团队，我们本可以通过更明确我们的优先事项来避免这种情况的发生。例如，如果我们强调有现场高级领导或减少团队之间相互依赖的重要性，经理可能会在我们做出决定之前有更多的背景信息。”

但为了减少偏见，领导者还必须照照镜子。“当我知道自己会有偏见时，我也会尽最大努力不去做决定，”埃弗林汉姆分享道。树立这样的榜样至关重要，否则它会蔓延开来，突然间一切都显得可疑。例如，我可能想在我的房子旁边有一个办公室，所有的朋友和家人都是我的员工。然而，即使这些是正确的决定，如果他们是我能招到的最好的人，而且那真的是我们公司最好的地点，人们仍然会质疑我的动机。当团队成员知道你在做决定时存在偏见时，很难在团队中建立信任。”

要勇敢，要重组。

对埃弗里汉姆来说，更广泛的问题是，弄清谁拥有决策权，这与团队的组织方式有着内在的联系。

太多的领导者因为害怕团队的变动、焦虑或由此发出的信号而回避重组团队，而是选择在现有结构的限制下工作，或使用短期补丁。但我曾见过团队因为糟糕的设计或原始蓝图的简单衍生而屈服于自己。”“缺乏明确的角色定义具有难以置信的破坏性，并积极抑制透明度。所有权开始漂移，变得难以置信的模糊，减慢了事情的进展。团队最终可能会在完全相同的问题上独立工作，让每个人都感到沮丧，浪费时间。你还会看到高级经理被拉进他们本不需要的对话中，而更多的初级员工在需要参与的时候却没有参与进来。当我在2015年加入Instagram时，你可以在工程组真切地感受到这一点。我们当时的情况并不理想，更不用说我们正在急速前进的规模了。所以我们进行了重组，仔细定义了工程师的指标、职责和团队领导，所有这些都是为了消除不透明。”

更重要的是，埃弗林汉姆发现，这种重组和责任的明确细化除了提高透明度外，还有其他好处。他说:“自从我们转型以来，最大的收获是，当人们清楚地了解对他们的期望时，他们更有可能超越它。”“例如，Instagram Stories功能是由一个小团队在三个多月的时间里构思、创建并面向5亿人推出的。我认为这在我们之前的安排中是不可能的。它给我们的工程团队带来了更多的创新和速度。所以我才这么认为管理不是给你的团队出主意或干涉——这是为了确保公司是一台运转良好的机器，为成功做好准备。”

原因:游戏遵循的原则

但是，即使一个团队弄清楚了它将如何做决定，谁来做决定，透明度的拼图仍然缺少一块。

“我们旅程的最后一部分是在考虑行动方案时，弄清楚我们的目标是改进什么。你最希望看到的结果是什么?你需要把你所做的事情背后的‘为什么’分开，同意一套指导方针，这可以成为你所采取的每一个行动的北极星，”埃弗林汉姆说。“对我们来说，这意味着提出一套我们发表的原则。对我来说，原则是解释或控制事物如何运作的想法或规则。“100%的目标驱动”是一个非常基本的例子，说明了一个简单的商业原则应该是什么样子的。也就是说，每当你计划什么事，你需要有一个非常明确的目标。因此，考虑到这一点，我们的团队聚在一起，提出了20多个目标，比如“建立一支富有创造力的员工队伍”。’然后我们缩小了范围，从那里把它排在了前五名。”

这些都是高层次的组织原则Instagram的工程团队想到了什么，以及他们真的在实际层面上的意思:

动作越快越好。我们应该不断地为用户提供价值，所以速度比成本效率更重要。这意味着我们必须这么做减少依赖所以每个人都可以快速行动．

用最少的决策者建立明确的问责制。我们需要避免在跨职能决策或产品特性的团队之间的裂缝中困住责任和减缓行动。这意味着我们需要产品与工程之间的1-1映射关系。

写下简单清晰的kpi。我们都需要清楚地了解我们的目标是什么，成功是什么样子的。这意味着所有群体都需要采取措施。

扩展到一个更大的组织。我们不能想当然地认为我们目前的结构会继续有效，所以我们需要提前考虑，勾勒出当我们以更大的规模做更多事情时它会是什么样子。这意味着所有的组织都应该有路线图。

保持高水平的质量和工艺。用户体验的每个部分都需要细致和一致，尽可能减少摩擦。这意味着性能、稳定性和代码都应该有自己的所有者。

这套原则和实际操作规则并不是一成不变的。“任何人都可以提出改变的建议，如果我们都同意，我们就会把它纳入其中。但最大的优势在于它是一种问责机制。”“当我们交流一个决定时，任何人都可以参考我们的原则，并‘代码审查’我们的正确性。团队成员可以检查并督促我们遵守我们为自己设定的标准。例如，当我们宣布一项计划时，我们会听到‘嘿，这一举措产生了一系列的依赖关系’，或者‘既然你把这项工作分成了两个团队，谁是决策者?’这非常有助于保持我们的诚实，并确保透明度是我们集团运营方式的标志，而不仅仅是我们渴望实现的一个概念。”

过程:冲洗和重复透明

最后一步是系上什么，如何，谁而且为什么一起创建一个流程化的流程，以便在新决策或问题突然出现时遵循。

“我们对它进行了完善和调整，直到我们满意它能解决所有我们需要它解决的问题，”埃弗林汉姆说。“但要让它在日常层面上发挥作用，它必须是一个活生生的框架，我们可以反复审视和不断参考，而不是一个架子上的指导方针。这就是为什么我们鼓励每个人都看看我们发布的流程，就可以改进的地方提出意见，或者在我们没有遵循流程的时候指出来。”

以下是Instagram的透明决策过程，以及它在实践中是如何运作的:

诊断问题。工程团队注意到网络流量在增长，但他们没有在网络体验上投入足够的资金。

组织变革的建议。增长团队的经理建议他在纽约建立一个团队。这个团队不需要是一个非常大的团队，有一些很好的理由让我们在那个地方做这件事。

确定RACI模型并沟通角色。增长经理负责，作为工程主管，埃弗林汉姆负责。咨询了同级工程经理，并通知了产品主管。

审计违反原则的行为。但是，当他们根据工程团队公布的组织原则对计划进行审计时，很明显，这个建议没有意义。

表达的权衡。(写出来。)考虑到“规模扩大到一个更大的组织原则”，需要有一个路线图来显示新团队如何成长为一个具有重要范围的大型团队。此外，该提案只要求一个一线经理管理团队，向全国各地的领导汇报，这意味着不存在现场的高级领导。

讨论设计变更，考虑其他设计。通过讨论不违反组织原则的不同版本之间的权衡，团队在一个有意义的组织模型上达成了共识。

决定。有了新的提议，最终决定在门洛帕克建立新的团队。这允许当地的高级领导在开发团队经理的过程中发挥积极作用，同时密切关注新工作。其他好处还包括能够与重要的产品同行进行更密切的沟通，突出团队工程师的长期职业发展道路，以及利用Facebook的本地人才库。

职责矩阵更新。最后，RAM进行了更新，以反映新的团队、它的范围、决策者是谁、他们具体拥有什么以及如何衡量新的工作。然后，整个流程和矩阵更新被传达给公司的其他部门。

使投资

我们大多数人都努力追求透明度，但规模化的残酷现实意味着，这一原则在实践中比我们愿意承认的更难以捉摸。通过专注的努力和清晰的流程，Instagram的工程团队能够扭转伴随增长而来的清晰决策的自然侵蚀。对于其他想要取得同样飞跃的团队，首先要建立一个关于透明度在组织中的意义的共同定义。采用像RACI这样的决策框架，明确责任，让所有人都看到。明确角色和所有者，消除偏见，必要时进行重组。明确你在做决定时所追求的结果，将其作为指导原则。最后，排列一个可重复的过程，你可以执行每一个决策。

“我们看到的最大变化是，团队成员没有把透明度与参与混为一谈。我们的胜利很大程度上只是让团队意识到差异，并设定了一个共同的基线。现在，人们不再互相指责，而是有了一个系统和一种语言来进行富有成效的辩论。与其简单地说一句“你不够透明”，我们还不如深入一点，恭敬地问一句“你是根据什么原则做出这个决定的?”或者“这种改变是如何减少依赖而不是创造依赖的?”“Everingham说。“在某些方面，我们正在改变公司的DNA。透明度是一个值得追求的目标，但你必须建立正确的过程来支持它，否则它不会成为你的现实。技术和团队可能会发生变化，但人们需要了解发生了什么，并感到被收买的需求永远不会改变。尽管在过去的30年里，我曾在Instagram、雅虎和网景(Netscape)领导过工程团队，但随着我们在Facebook建设区块链团队，我将重新开始，所以我仍然需要花时间把事情做好。透明度是一项终身投资，你必须不断重申这一点。”