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这位5X创始人是如何通过“疯狂关注”讲故事来创建内部文化的

大卫取消有p在两本书,工艺品popular每周时事通讯,18新利登录有助于TechCrunch和我数控,和主机伟大的播客。但他并不是训练出来的营销人员。事实上,他曾担任过很多其他头衔,从软件工程师和首席技术官,到首席产品官、联合创始人和首席执行官——当你想象一个会讲故事的人时,可能不会想到他的简历。

“尽管我总是为营销人员和销售人员开发产品,但我既不是营销人员也不是销售人员。所以我不得不自学市场营销,”塞尔说漂移.“我把一种工程学的思维方式应用到它上面,从人们如何做决定开始,阅读了所有你能想到的关于人类决策、认知偏见和社会心理学的书籍。然后我开始向上做文案,了解什么可行,什么不可行。然后,我开始关注我们如何从品牌的角度思考营销。”

这就是为什么一个好的故事从一开始就在Drift的营销中扮演着关键的角色——就像Cancel一样之前在他的通讯中详细介绍过18新利登录

“我们不想谈论软件、网站或小部件。我们想讲一个故事。这就是为什么我们用空商店的比喻。我们说过,人们把所有的钱都花在广告上,试图吸引人们进入商店,然后当顾客到那里想买东西时,没有人会在那里与他们交谈。这是有道理的,因为我们不只是在谈论我们所有的伟大功能。我们在讲述一个故事,以展示我们知道客户正在寻找的体验和结果。”

在最近与Cancel的交谈中,我们发现最有趣的是故事叙述的职能是如何扩展的,从单纯的外部活动转变为公司至关重要的内部重心。他是这样说的:“在我们扩大公司规模的过程中,事情被误解了。我们在做我们不应该做的项目,我们的客户在努力理解我们是如何融入他们的世界的。在内部,作为一个组织,我们感受到了所有这些痛苦。起初,我并没有真正看到问题的根源,我只把它们看成是一系列不同的问题。”

“我四处奔波,显然是想和团队一起解决每一个问题。但当我开始缩小镜头时,我很快发现这一切都是因为错过了故事。虽然从市场营销的角度来看,我们非常痴迷于故事,但直到后来我才发现故事叙述与我们的内部痛苦之间的联系.”

在这里的评论,我们之前写过讲故事的力量分享来自皮克斯、IDEO和Netflix等公司的真实灵感。但是Cancel的重点是内部讲故事的艺术,以及它如何成为首席执行官武器库中的有力工具。“我总是试图弄清楚下一个自己是什么样子的。每年的情况都不一样。现在比以往任何时候都更重要的是,‘我能专注于哪些能帮助团队的事情?’”他说。

“现在我们有了所有这些领导,现在我们的团队大约有400人我试着把我所有的时间都花在那些缩小的东西上我们的故事是什么?不仅仅是愿景,还有未来一年、两年、五年我们要讲述的故事?我真正考虑的是首先建立一个更大的故事,以及我们如何在讲故事方面做得更好——不仅是故事本身,还有讲故事的行为和内部培训,”Cancel说。

“那时,也只有那时,我们才能开始把它转化为我们与客户、网站上的潜在客户以及我们所写的每一条信息的沟通方式。我们向市场提供的产品是什么?我们现有的产品是如何变化的?新的故事是什么,或者我们如何改编这些故事?然后这个故事告诉我们下一步我们需要做什么?”

这份工作对我和公司来说是最容易忽略的。但它是最强大的。因为当我们在公司内部或与客户和潜在客户的沟通出现问题时,这一切都源于我们没有花足够的时间去理解故事。

在这次独家采访中,Cancel更详细地讲述了他是如何创造这种围绕出色的故事叙述的内部文化的。他分享了5条关于如何将讲故事融入初创公司的经验教训,涵盖了从内部培训到从结尾开始、专注于英雄的旅程等具体技巧,到为什么首席执行官应该成为编辑,以及他的灵感来源。

教训1:将你的故事改编成(异步)电影,专注于内部训练

除了他们的对话式营销和销售平台,Drift团队还培养了一个社区漂移内幕这是一个免费的按需在线论坛,提供课程、视频和独家内容。“这基本上就像营销人员和销售人员的大师班,”Cancel说。“这是我们在内部和与第三方合作创建的一系列课程和视频,但它最初是为内部使用而建立的,围绕着我们对所有加入公司的人进行的这种培训——我们试图通过内部视频课程教授很多东西。”

我们是这样开始的:“在《Drift》的早期,我一直在使用WhatsApp。录制和发送视频很容易。于是,我开始通过视频和音频信息与我的高级领导团队进行异步沟通。首先,我注意到了这一点它让我能真正把我说的话想清楚,而不是和某人在一个房间里,或者通过短信或电话来来回回地交流,”Cancel说。“其次,当我创造了这个神器,显然它可以被共享。正是分享功能让它成为我们的有效工具——突然之间,我们就有了不同主题的老视频,我们可以与那些刚开始在Drift学习的人分享。”

在入职期间,每个人——不仅仅是市场营销人员——都要接受培训,不仅要培训我们的故事是什么,还要培训如何讲故事。你怎么做演讲?你怎么写文案?什么是认知偏差?人们是如何做决定的?

这种内部故事的形式促使Drift团队创建了一个平台,然后最终把它作为产品提供因为他们经常使用它。“如果我们遇到了问题,我们会制作一个简短的视频,讲述我们做错了什么,如何解决问题,结果如何,以及我们学到了什么。我们会与团队分享这些内容,或者将其作为入职培训的一部分。”

“如今,管理团队一直在使用它,但其中一个使用它最多的团队可能是产品和工程团队。他们有关于他们所做的每件事的视频,从新发布的版本,他们正在解决的问题,到他们所有的会议。因此,拥抱交流的异步本质,拥有我们可以随时存储并与他人分享的工件,真的有助于入职,让每个人都专注于工作,并帮助人们理解我们为什么要做决定,让我们能够以一种以前无法做到的方式透明。”

我想说的是,我们内部的异步通信是80%的视频,20%的音频——这对我们来说是巨大的。就我个人而言,这大大减少了我开会的次数,提高了我的反馈质量。

但是培训的重点是什么呢?“从人们如何做决定开始是有帮助的。先不谈工具。每个人都想直接进入渠道,迷失在营销策略中。但我们很快就发现,大多数营销人员——尽管他们在不同的需求产生渠道或活动上非常有效——并不真正理解为什么他们使用的信息有时有效,有时无效。所以我们首先在内部进行这方面的培训。”

Cancel分享了一个具体的例子来说明他的意思。“我们在亚马逊的产品详情页面上有一个内部课程。他们销售的几乎所有产品都使用同样的模板。我们把它分解,然后说,‘好吧,从决策的角度来看,为什么这个页面可以工作?“因为如果你只是从视觉或用户体验的角度来看,你会要求设计师重新设计那个页面。它看起来只是一堆杂乱的东西,颜色和东西在争夺注意力——但你会消除所有的理由,让这个页面如此适合他们,”他说。

“如果你开始从人们如何做决定的角度来看,你会看到评论、照片和视频上传等元素,这些元素都是从想要融入和像别人这样的社会偏见的角度冲击你的。还有一些人想要立即做出决定,他们想要马上得到一切。比如,“我们的库存只剩下4件了”,或者“如果你现在购买,我们会在明天下午1点前发货给你”。对于你在页面上看到的每一种类型,都有一遍又一遍地触发。”

“当然,大多数人都是这两种类型的结合体,所以所有这些因素共同作用。芒格(Charlie Munger)曾经说过,如果你触发了不止一种认知偏差,你就会这种Lollapalooza音乐节效应当你同时触发一个人的多重偏见时,这真的会改变他们做决定的方式。”

David Cancel, Drift的首席执行官兼联合创始人

教训2:伟大的故事需要痛苦的修剪和编辑的笔的锋利刺痛

虽然这些良好的讲故事习惯已经形成,但Cancel很快承认,Drift团队仍在培养这种能力。“我们继续这样生活,并试图推动它——但这并不意味着我们很擅长它。这意味着这是一项我们必须持续关注的活动。”

对于Cancel来说,这种持续的关注让我想起了一个隐喻。”我把它比作种植一个英式花园花园不仅仅是种植合适的植物就能建成的。99%的工作是修剪。这和专注于讲故事是一样的。它永远不会结束。没有捷径可走。我们只是钻它,把它变成一种仪式,”他说。

“修剪对我来说总是痛苦的部分。举个例子:我们刚刚招聘了一位新的产品营销副总裁。所以现在,我们关注的是我们在具体的产品营销工作中做得有多糟糕。这听起来很简单,但并不容易,因为我们团队的成员已经在做这方面的工作了。所以你就介入进来,试着提供帮助,但人们很难在自我中不感到震惊,‘我们在X、Y和Z方面有多糟糕。’”

成长的唯一途径就是不舒服。说“我想成长和学习”很容易,但没有人愿意经历不舒服的部分。

这是一种经常被忽略的工作,特别是当规模开始扩大时。”当我们都在努力做某事的压力下,或者我们在一个截止日期下,那是最容易放弃的时候,走捷径,遵循传统智慧,或者只是重复你以前做过的事情.现在的趋势是把事情简化到最可扩展的方法,这意味着清单和最佳实践——我们在内部称之为‘玩法’,”Cancel说。

“我发现我们到了一个地步没有人质疑任何戏剧.没有人考虑如何重新发明这个过程。他们只是跟着剧情走,尽可能快地完成清单。他们关心自己的工作,但这更多地是为了赶在截止日期前完成,而不是“我们如何才能让它变得更好?”’或者‘我们为什么要这么做?’或者‘上次有一条信息有用,但它还会有用吗?’”

塞尔表示,正是在这种情况下,领导者需要介入讲述故事。”我想我的大部分工作都是作为编辑做的。显然,我没有参与任何工作,或者只做了一小部分工作,但我更多的是充当声音编辑的角色——我们如何能做得更好,我们在什么地方说它不够好,在什么地方说我们可以做得更好。”

作为首席执行官,我认为自己的工作是一个编辑——注意到一些事情,把它呈现出来,推动人们,努力让团队达到更高的标准。

这一切听起来都很好,很简单,很明显。但真正的工作是去做,不妥协,一遍又一遍地做。这就是决定一切的关键所在。因为你很容易读到这样的东西,然后说:“是的,这是个好主意。”很明显,每个人都应该这么做,但没有人这么做。这就是扮演编辑的角色,设定卓越标准的意义所在。”

但要知道什么时候该拿起编辑的红笔,需要谨慎地权衡。下面是他更有策略地思考这个问题的方式:“每次我注意到什么东西时,我就会想,‘是不是应该让团队里的高管发现这个问题?我应该这么做吗?我应该置身事外吗?”取消说。“真的,这是判断和直觉的问题。你是在帮助人们发展那些在很多方面反映你的本能。我关心的是:有人问过这个问题吗?有人能回答,‘我们为什么要这样做?’”

原因是这样的:“如果我发现某些东西看起来不太对,但我们就此进行了交谈,他们可以给出一个经过深思熟虑的答案,即使我完全不同意它的执行,我也会遵从他们的意见。他们可能有一个我还不理解的假设,但这是经过深思熟虑的。但大多数时候,当你放大时,情况恰恰相反——通常当你和某人谈论他们正在做什么时,他们会发现很难回答‘为什么’的问题。”

教训3:依靠反转,突出英雄的旅程,创造引人入胜的故事

当被问及这些年来对他的技巧影响最大的讲故事技巧时,Cancel给出了两个:反转的练习和坚持英雄的旅程。我们将在下面逐一探讨。

开始向后。

“说到讲故事的能力,我们会练习这种颠倒一切的技巧,这也是我们从查理·芒格那里学来的。我喜欢芒格,因为他把一切都简化了。最简单的说,就是向后开始。”Cancel说。

他举的例子是,他问他的孩子,如果有人在20岁时赢得世界冠军,然后在75岁时再次夺冠,那是什么活动或运动?有些孩子搞不懂,但他的儿子从倒着开始,然后说,‘好吧,如果他们在75分赢了,那就不可能是体育活动,也不可能需要很高的认知能力。然后他开始在选项中打钩。“会是国际象棋吗?”不,75岁的人很难成为国际象棋冠军。但什么更接近国际象棋呢?跳棋吗?’这就是答案。他没有一开始就把所有的运动都排除掉,而是反向思考,专注于什么是正确的答案。”

但是Drift团队是如何将这个概念应用到软件领域的呢?Cancel说道:“我们作为一家公司所做的一切都是颠倒的。当他的以前写的在创立Drift时,塞和他的联合创始人埃利亚斯·托雷斯遵从了芒格的建议:

我们面临的问题是:作为MarTech领域的第6830个产品,我们如何脱颖而出?我们在MarTech的所有产品中寻找一个共同特征,发现它们都有助于公司销售更多。绝大多数都是在卖方(公司)拥有全部控制权的时候创立的。他们可以专注于帮助自己的客户和公司销售更多产品。他们不必专注于帮助潜在买家。但《Drift》是在2014年建成的,当时的权力正从卖家转向买家。”

Cancel补充道:“我们在Drift所做的一切,都是从买家的角度出发,而不是从公司的角度,也不是从销售代表的角度出发。因此,这是一种从根本上不同的方式开始构建营销和销售软件,并讲述这个故事。”

描绘英雄的旅程。

除了最初的公司关注点和起源故事,Cancel和团队还从其他角度寻找故事结构的灵感。“我们开始研究大家都知道的讲故事的简单东西,其中大部分来自剧本创作。取约瑟夫·坎贝尔的英雄之旅它有不同的原型。当我们开始我们的播客,我试图弄清楚,‘我们的角色是什么?我们是谁?”他说。

“我们并不是真正的角色,因为这是100%的我们,而是我们需要强调什么才能让人们认同这个角色?我的搭档主持人戴夫是一个年轻的市场营销人员,这更像是一种师徒关系。所以我的主角是一个圣人——我是一个有很多故事的老人,我正试图把我学到的所有经验教训教给这个刚刚走上人生道路的年轻英雄。”

这就是我们强调的两种原型。这并不意味着我们在演戏,但我们知道我们必须遵循一种故事模式,让人们与我们产生共鸣或联系。不仅仅是播客。我们在讲述的故事或文案中也会这样做——我们总是试图找出英雄的道路。”

第四课:通过寻找外部灵感来提高讲故事的技巧

但一个好故事的灵感并不仅仅来自银幕或芒格的智慧——在我们的谈话中,塞尔分享了一些他欣赏的具有内在叙事能力的科技和商业领袖。

“Salesforce的马克·贝尼奥夫可能是迄今为止我们最钦佩和期待的人。我从贝尼奥夫那里学到的一件事就是年度主题的想法。他和团队为了这个年度主题不停地工作,在较小的活动中测试这一信息。最后,当他们在“梦想力量”年度大会上公布这条信息时,这条信息将被锁定并向全世界公布。在开发过程中,我们会公开进行一系列测试和迭代,直到达到足够完善的程度。”Cancel说道。

“在他的书中,在云后面他谈到了他们将如何从战术上实施这一策略,包括“我们如何将这一信息传递给团队中的每个人?”他们会记住这个吗?’他的书中有很多关于如何运作、测试和强化信息,然后在你的重大披露中使用这些信息的智慧。”

另一个Cancel指的是t他以巴塔哥尼亚为例.“我们一直钦佩Yvon Chouinard.当我们开始创建《Drift》时,他们如何创建公司的故事及其背后的精神对我们产生了很大的影响。显然,在消费品领域,这是一种非常不同的讲故事的形式,但很明显,对于这个品牌,你购买的是一个故事,而不是其他任何东西。”

最后,取消了弗兰克Slootman自那以后,这位CEO的股价一直在不断攀升雪花是成功上市之后.在某些方面,他就像芒格的另一个版本——他们都能把最复杂的事情分解成最简单的术语。我从斯洛特曼那里得到的是,这一切归根结底都要理解激励是什么,以及如何设计激励,以使人类以最佳方式行事,”他说。(见这篇文章斯洛特曼的文章,如果你还没读过的话。)

Cancel举了一个最近的例子,说明这对他的思维产生了怎样的影响。这在Drift最近的季度会议上被提及。我们正从客户基础的角度更多地进入企业,而我们从未解决的一件事是多年佣金。所以没有人有动力出售一份多年合约。这是显而易见的,但我们并没有这么做,我们期待的是一个不同的结果。所以这是我们最近刚刚解决的一个问题,我们几乎马上就看到了效果。”

塞可追溯他的职业生涯,讲述了销售机构以外的一个故事,在销售机构中,激励并不是最主要的。“在HubSpot,我们在产品、工程和设计方面有一个传统的等级制度,工程主管和产品主管一起工作,开发产品,解决技术问题。我们看到的是,尽管他们沟通得非常好,有共同的目标,但事情并没有像他们应该做的那样顺利。每个团队都开始优化他们认为更重要的事情,”Cancel说。

“一个明显的例子是,工程团队专注于重构和构建内部工具,而产品团队希望更多地关注客户问题。仔细观察后发现,尽管目标是相同的,但他们自然会受到两个不同方向的激励。所以我把产品统一为一个组织,摆脱了产品和工程。所有人都为一个人工作,这个人为团队设定了所有的目标。”

这看起来很简单,但却是让所有人都专注于一件事的好方法。我们开始用客户指标来衡量每个人,包括工程师。因此,每个工程师都必须花一定的时间与客户交谈。基于建造和运输的旧的工程指标与你作为一个团队必须移动的客户保护指标没有关联。”

教训5:培养强化故事的仪式

“我们做的另一个重要的举措是拥抱仪式的理念——这是我们在《Drift》中做的最好的事情之一。他们给人们带来安慰,让人们知道有一个地方可以讨论事情,有一个他们可以依赖的格式。仪式能确保我们忠实于我们的愿景和文化,并在内部有地方讲述这些故事。”Cancel说。正如他所指出的,它还提供了一个讲述和强化公司为什么要这么做的平台。

以下是Drift所依赖的两种习惯:

周一指标.这20-30分钟的会议是一周的开始。团队回顾了上周的指标,并概述了未来一周每个功能领域需要关注的内容。这也是《Drift Love》得到分享的地方,包括来自社交媒体或电子邮件的客户赞扬。

表演秀.这个每周的高潮开始于Cancel在Hubspot工作的时候,在那里产品和工程团队可以向组织的其他部门“展示他们的工作”。这是他在Drift公司延续的传统,他将其扩展到每一种功能。“每周下午3点,每个团队都会选出一个不同的人来做演讲。有竞争和奖励。这是我们最有效的沟通渠道,而且没有一个高管会在上面发言。我们在会议结束时会有一个问答环节,但这是自组织的——整个团队在组织和发展这个会议。”

如取消以这两场会议结束这一周,团队可以回答两个问题:我们做得如何?我们到底做了什么?

这篇文章是对大卫·塞克尔在我们的新播客“深度访谈”中出现的关键要点的简单编辑总结。如果你还没听过我们的节目,一定要去看看在这里

封面图片由iStock / Getty Images Plus / francescoch提供。