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超人是如何建立一个引擎来寻找适合市场的产品

本文由拉胡尔Vohra的创始人兼首席执行官超人的——一家正在打造世界上最快电子邮件体验的初创公司。

我们都听说过,产品与市场的契合推动了创业公司的成功,而缺乏这种契合正是几乎每一次失败背后的潜在原因。

对于创始人来说,实现产品与市场的契合从第一天起就是他们的执念。这既是我们要努力克服的巨大障碍,也是让我们夜不能寐、担心自己永远无法成功的溃烂恐惧。但当涉及到了解什么产品/市场适合真的是和如何为了达到这个目标,我们大多数人很快就意识到,并没有经过实战考验的方法。

2017年夏天,我忙着寻找适合我的初创公司的产品/市场,超人的.翻到那些经典的博客文章和开创性的思想文章,有一些观察结果引起了我的注意。Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆将产品/市场匹配描述为当你做一些人们想要的东西萨姆·奥特曼特征这就像用户自发地告诉其他人使用你的产品一样。当然,被引用最多的描述来自马克·安德森2007年的一段话博客

“你总能感觉到产品和市场的契合度发生。消费者并没有从产品中获得真正的价值,口口相传,使用速度也没有那么快,媒体评论也有点“无聊”,销售周期太长,许多交易永远无法完成。

你总能感觉到产品/市场的契合度发生。顾客购买产品的速度和你生产产品的速度一样快——或者使用量的增长速度和你增加服务器的速度一样快。来自客户的钱堆积在你公司的支票账户上。你正在以最快的速度招聘销售和客户支持人员。记者们打电话来是因为他们听说了你的热门新项目他们想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家正在监视你的房子。”

对我来说,这是最生动的定义——我泪眼汪汪地看着它。

我们在2015年成立了工作室并开始编写《超人》。一年后,我们的团队扩大到7人,我们仍然在疯狂地编写代码。到2017年夏天,我们的人数达到了14人——我们确实做到了仍然编码。我感受到了来自团队和我自己的巨大压力。我之前的公司,Rapportive,已经推出,扩大和被收购了在更短的时间内。然而,两年过去了,我们还没有走过去。

但无论压力有多大,我都没有准备好发射。通常的做法是“把它扔在那里,看看什么能坚持下来”,在沉没成本较低的情况下,经过几个月的努力,这可能是没问题的。但是“发布然后看看会发生什么”的方法在我看来是不负责任和鲁莽的——尤其是考虑到我们已经投入了这么多年。

超人创始人兼首席执行官拉胡尔·沃赫拉
超人创始人兼首席执行官拉胡尔·沃赫拉

更大的压力是,作为一名创始人,我不能直接告诉团队我的感受。这些超级有野心的工程师为产品倾注了心血和灵魂。我没有办法告诉团队我们还没有准备好,更糟糕的是,我没有办法摆脱这种情况——这不是他们想听到的。我想找到正确的语言或框架来阐明我们当前的立场,并传达下一步将使我们的产品/市场适合的步骤,但却很难做到这一点。

这是因为我发现产品/市场匹配度的描述对公司非常有帮助投放市场后.如果游戏发行后,收益没有增长,融资困难,媒体不想与你交流,用户增长乏力,那么你就可以断定自己的产品和市场并不匹配。但实际上,由于我之前的成功,我们没有融资问题。我们可能会受到媒体的关注,但我们一直在积极避免。用户增长并没有发生,因为我们故意选择不增加更多用户。我们还在准备发行——我们没有任何指标来清楚地说明我们的情况。

产品/市场匹配度的描述似乎都太过随意,太过不可操作。我清楚地知道我们现在的处境,但我没有办法向别人传达这一点——也没有下一步该怎么做的计划。

所以我绞尽脑汁想知道如何跨越《超人》和我们需要达到的最高目标之间的距离。我最终开始思考:如果你可以测量产品/市场的契合度呢?因为如果你可以测量产品/市场匹配,那么也许你可以优化它。然后也许你可以系统地增加产品/市场适合,直到你实现它。

围绕着这个目标重新定位,在新的方向的激励下,我开始逆向工程一个过程,以达到产品/市场的契合。在下面的文章中,我将概述接下来的研究结果,具体来说,就是解开让一切都变得合理的明确指标,以及我们用来构建推动《超人》向前发展的引擎的四个步骤。

围绕一个指标锚定:产品/市场适合度的领先指标

为了了解产品与市场的契合度,我尽我所能地阅读,并与我所能找到的每一位专家交谈。当我发现肖恩·埃利斯人早跑早成长早DropboxLogMeIn,哪些后来他创造了“增长黑客”这个词。

我发现产品/市场匹配的定义生动而引人注目,但事实确实如此滞后指标——当投资银行家监视你的房子时,你已经有了产品/市场匹配。相反,埃利斯发现一个领先的指标:只要问用户“如果你不能再使用这个产品,你会有什么感觉?”,并测量回答“非常失望”的人的比例。

在用他的方法测试了近百家创业公司之后客户发展调查,埃利斯发现这个神奇的数字是40%。那些努力寻找增长的公司几乎只有不到40%的用户回答“非常失望”,而那些有强大吸引力的公司几乎总是超过这个门槛。

问问你的用户,如果他们不再使用你的产品,他们会作何感想。回答“非常失望”的群体将解锁产品/市场匹配。

一个有用的例子来自于Hiten沙他向埃利斯提出了这个问题731个Slack用户在2015年的一个开放研究项目中。51%的用户表示,如果没有Slack,他们会非常失望。这表明,当Slack拥有约50万付费用户时,该产品确实达到了产品/市场的匹配程度。如今,考虑到Slack的业绩,这并不太令人惊讶传奇的成功故事.的确,这个例子说明了如何做到这一点这是为了打破40%的基准。

受到这种方法的启发,我们开始衡量《超人》的反应。我们确定了最近体验过我们产品核心功能的用户,按照Ellis的建议,重点关注那些在过去两周内至少使用过两次产品的用户。(当时我们有100到200个用户进行民意调查,但规模较小、处于早期阶段的初创公司不应该回避这种策略——你在40个受访者左右开始得到方向正确的结果,这比大多数人想象的要少得多。)

然后我们给这些用户发了一个链接Typeform调查,提出以下四个问题:

1.如果你不能再使用超人了,你会有什么感觉?A)非常失望B)有点失望C)不失望

2.你认为什么样的人会从超人身上获益最多?

3.你从超人身上得到的主要好处是什么?

4.我们如何为你改进《超人》?

通过收集到的回答,我们分析了第一个问题:

只有22%的人选择了“非常失望”的答案,很明显,《超人》还没有达到产品/市场匹配的程度。虽然这个结果看起来令人沮丧,但我反而充满了活力。我有一个工具向团队解释我们的情况,最令人兴奋的是,我有一个计划来提高我们的产品/市场匹配度

从基准到引擎:优化产品/市场匹配度的四步手册

为了改变现状,我开始专注于如何提高我们的产品/市场契合度得分。对每个调查问题的回答将成为实现我们目标的框架的关键成分。

以下是我们的产品/市场匹配引擎的四个组成部分:

1)细分市场,寻找你的支持者,描绘你的高期望客户的图景。

在你早期的市场营销中,你可能已经吸引了各种各样的用户——特别是当你有了媒体,并且你的产品在某种程度上是免费的。但这些人中的许多人都不是很合格;他们对你的产品没有真正的需求,它的主要好处或用例可能不太适合。无论如何,您都不希望这些人成为用户。

作为一个早期团队,你可以通过先入为主的观念来缩小市场你认为这个产品是用来做的,但它不会教给你任何新东西。如果你用“非常失望”的调查对象群体作为缩小市场的镜头,数据就能说明一切——你甚至可能发现不同的市场,在那里你的产品产生了强烈的共鸣。

对我来说,细分市场的目标是找到《超人》能够更好地适应产品/市场的领域,即那些我可能忽视或没有想到深入研究的领域。

首先,我们根据他们对第一个问题的回答(“如果你不能再使用超人,你会有什么感觉?”)对调查结果进行了分组:

超人的回答中有百分之百的人感到失望

然后,我们给每个填写调查问卷的人分配了一个角色。

在调查回应中应用人物角色

接下来,我们观察了出现在非常失望的群体中的角色——22%的人是我们最大的支持者——并利用他们缩小了市场。在这个简化的例子中,你可以看到我们关注的是创始人、经理、执行者和业务发展——暂时忽略了所有其他角色。

用非常失望的角色来回应

有了这种更细分的数据视图,数据发生了变化。通过细分到最喜欢我们产品的非常失望的群体,我们的产品/市场契合度分数上升了10%。我们还没有达到理想的40%,但我们已经很接近了。

细分产品/市场契合度评分的影响

更深入地说,我想更好地了解这些真正喜欢我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘出他们的形象,这样我就可以激励整个团队更好地为他们服务。

我转向朱莉·苏潘高期望客户框架作为一种工具。Supan指出,高期望客户(HXC)并不是一个包涵一切的角色,而是你的目标人群中最有眼光的人。最重要的是,他们会因为你的产品的最大好处而喜欢它,并帮助传播这个词。例如,爱彼迎的HXC不只是想去新的地方,而是想要有归属感。对于Dropbox来说,HXC希望保持条理,简化他们的生活,并保证他们生活中的工作安全。

考虑到这一点,我试图找出超人的HXC。我们只挑选那些没有我们的产品会非常失望的用户,分析他们对产品的反应我们调查的第二个问题:“你认为什么样的人会从超人身上受益最多?”

这是一个非常有力的问题,因为快乐的用户几乎总是使用对他们来说最重要的词汇来描述自己,而不是其他人。这让你知道产品是为谁工作的,以及与他们产生共鸣的语言(这也为你的营销文案提供了有价值的核心见解)。

根据我们客户的描述和Supan建立个人资料的建议,我们为超人HXC设计了一个丰富而详细的愿景:

妮可是一个工作努力的专业人士,与很多人打交道。例如,她可能是一名高管、创始人、经理或业务开发人员。妮可工作时间很长,经常工作到周末。她认为自己很忙,希望有更多的时间。妮可觉得自己的工作效率很高,但她有足够的自知之明,意识到自己可以做得更好,并会时不时地研究改进的方法。她每天的大部分工作时间都是在收件箱里度过的,通常一天要阅读100-200封邮件,发送15-40封邮件(非常忙的一天会多达80封)。

妮可认为响应是她工作的一部分,她为此感到自豪。她知道反应迟钝会阻碍她的团队,损害她的声誉,或者导致错失机会。她的目标是清空收件箱,但一周最多也就两到三次。偶尔——也许一年一次——她会宣布电子邮件破产。她通常有一个成长的心态。虽然她对新产品持开放态度,紧跟科技潮流,但她对电子邮件可能有一种固定的思维模式。虽然对新客户开放,但她怀疑这能让她跑得更快。

考虑到我们的HXC,我们有了一个工具,可以让整个公司集中精力,比任何人都更好地服务于这个狭窄的细分市场。有些人可能会觉得这种方法太局限了,认为你不应该一开始就把注意力集中在这样一个特定的客户群上。

人们普遍认为,针对更小的目标市场量身定制产品意味着增长将触及天花板,但我不这么认为。

这些保罗·格雷厄姆的至理名言解释:

“当一家初创公司成立时,必须至少有一些用户真正需要他们所做的东西——不仅仅是那些有一天会使用它的人,而是那些迫切需要它的人。通常这种最初的用户群体是很小的,原因很简单,如果有很多人迫切需要的东西,并且可以用初创公司通常在第一版中投入的精力来构建,那么它很可能已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做出妥协:你要么造出很多人想要的少量产品,要么造出少数人想要的大量产品。选择后者。不是所有这样的点子都是好的创业点子,但几乎所有好的创业点子都是这样的。”

在一个单独的文章,他更深入地阐述了这一点:

理论上,这种爬坡式的做法可能会让初创公司陷入困境。它们最终可能达到局部最大值。但实际上这从未发生过。创业创意空间的最大值并不是尖尖的、孤立的。大多数相当好的想法都与更好的想法相邻。”

从本质上说,最好是生产少数人大量需要的产品,而不是生产大量人少量需要的产品。在我看来,缩小市场的产品/市场匹配引擎过程是针对少数人大量需求的产品进行大规模优化的。

2)分析反馈,将中立用户转变为狂热用户。

然而,仅仅筛选到hxsl是不够的。我们已经走得很窄了,但现在需要深入挖掘。因为我们低于40%的门槛,我们需要弄清楚为什么这一小部分人真的喜欢《超人》——以及我们如何在这部分人群中增加更多用户。

为了从根本上了解我们将如何改进产品并扩大其吸引力,我发现将精力集中在以下几个关键问题上是有帮助的:

为什么人们喜欢这个产品吗?

什么阻碍人们前进从对产品的热爱?

为了理解用户喜欢《超人》的原因,我们再次转向那些没有我们的产品会非常失望的用户群体。这一次,我们看看他们的答案第三个问题:“你从超人身上得到的主要好处是什么?”

以下是一些突出的回答:

“使用Superhuman处理邮件要快得多,原因有二:一次只显示一封邮件,总体速度比gmail好得多。我用了一半的时间就能浏览完我的收件箱。”

“速度!这款应用速度非常快,UX +键盘快捷键让我成为了真正的超人。”

“使用Superhuman比使用Gmail快得多。还差得远呢。它模仿了我最喜欢的Gmail快捷方式,所以对一个强大的Gmail来说,学习曲线为零。”

“我可以更快地处理收到的电子邮件,对信息进行相应的分类,简化我的工作流程。”

“速度。美学。我可以通过键盘做任何事情。”

“速度和键盘快捷键。我几乎不需要使用触控板。”

将响应放入词云,出现了一些共同的主题:喜欢我们产品的用户最欣赏Superhuman的速度、焦点和键盘快捷键。

功能超人非常失望的用户喜欢

随着对产品吸引力的深入理解,我们将注意力转向如何提供帮助更多的人们喜欢超人。

我们的下一步有点违反直觉:我们决定礼貌地忽略用户的反馈,因为他们不会因为不再使用产品而感到失望。

这批没有失望的用户不应该以任何方式影响您的产品策略。他们会要求分散注意力的功能,提出不合适的用例,可能会非常直言,所有这些都是在他们大量涌现出来,给你留下一个混乱的路线图之前。尽管这看起来令人惊讶或痛苦,但不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在追求产品/市场匹配的过程中误入歧途。

礼貌地忽略那些不会对你的产品感到失望的人。他们离爱你如此之远,以至于他们基本上是注定要失败的事业。

如果没有你的产品,用户可能会有些失望。一方面,“some”表示开口。吸引的种子就在那里;也许通过一些调整,你可以说服他们爱上你的产品。但另一方面,不管你做什么,这些人可能永远不会对你的产品感到失望。

为了调整我们的线索来源,我们再次进行了分割。通过分析我们的第三个调查问题,我们知道快乐的《超人》用户将速度作为他们的主要优势,所以我们将此作为对有些失望的群体的筛选:

按主要效益细分结果

在将有些失望的群体根据速度分成两部分后,我们决定根据他们的反馈采取以下行动:

有些让追求速度的用户失望主要好处:我们选择礼貌地忽略它们,因为我们的主要好处没有引起共鸣。即使我们制造了他们想要的一切,他们也不太可能爱上我们的产品。

有些失望的用户为谁的速度主要好处:我们支付非常接近关注这个群体,因为我们的主要利益确实引起了共鸣。某种东西——可能是很小的东西——阻碍了他们。

关注最后一组,我们更仔细地观察了他们对我们调查的第四个问题:“我们如何为您改进《超人》?”

这是我们看到的:

改进超人词云

经过一些分析,我们发现阻碍用户发展的主要原因很简单:我们缺乏移动应用程序。2015年,我们采取了相反的方法,从桌面开始。大多数电子邮件都是从桌面发送的,所以我们认为这是我们可以增加最大价值的地方。我们一直计划开发一个移动应用程序,但在我们旅程的开始——就像所有创业公司一样——我们只有一次赌注的筹码。2017年,很明显我们不能再拖延了,移动设备已经成为产品/市场匹配的关键。

进一步探索,我们发现了一些不太明显但更有趣的请求:集成、附件处理、日历、统一收件箱、更好的搜索、读取收据等等。例如,作为一家早期的公司,我们内部并没有大量使用我们的日历,我们也不会根据自己对电子邮件的直觉来优先考虑日历。因此,这种挖掘反馈的过程大大提高了产品优先级列表的日历。

在清楚地了解了我们的主要好处和缺失的功能后,我们所要做的就是将这些见解整合到我们如何创造《超人》中。实现这种分段反馈将帮助有些失望的用户走出栅栏,进入热情倡导者的领域。

3)通过加倍关注用户喜欢的内容并解决阻碍其他人前进的内容来构建你的路线图。

尽管我们知道用户为什么喜欢我们的产品,以及是什么阻碍了其他人的发展,但当涉及到产品路线图时,我们并不清楚如何在两者之间的紧张关系中找到平衡点。

我最终意识到:如果你只专注于用户喜欢的内容,你的产品/市场契合度分数就不会提高。如果你只关注阻碍用户前进的因素,你的竞争对手很可能会超过你。这一见解指导了我们的产品规划过程,有效地为我们编写了路线图。

为了让我们非常失望的用户更喜欢什么,我们的路线图的一半都致力于以下主题:

更多的速度。超人已经非常快了,但我们努力让它更快。例如,UI将在100毫秒内响应,并且搜索速度比Gmail快。我们进一步将响应时间缩短到50毫秒以下,并努力使搜索具有即时性。

更多的快捷键。用户喜欢他们可以用键盘做任何事情。所以我们让我们的快捷方式更加强大和全面。我们建立了其他电子邮件体验所没有的快捷方式,我们开始流水线式的按键,确保即使你打字的速度超过了你的机器所能处理的速度,一切都能正常工作。

更多的自动化。用户非常重视能够更有效地利用时间的能力。但我们都遇到了同样的极限:打字所花的时间。所以我们创建了Snippets,这个功能可以让用户自动输入短语、段落或整封邮件。为了节省更多的时间,我们让Snippets变得更加健壮,添加了包含附件的能力,自动将人员添加到CC,甚至与CRM和ATS集成。

更多的设计蓬勃发展。在我们的反馈中,我们看到用户喜欢这个设计和它的许多小细节,所以我们投资了数百个小的润色来表示我们的关心。例如,输入“——>”现在自动变成一个右箭头:→。

为了赢得热爱速度但又有些失望的用户,我们的路线图的另一半集中在这里:

开发一个移动应用程序。

添加集成。

改进附件处理。

介绍日历功能。

创建统一的收件箱选项。

让搜索更好。

推出已读收据。

为了在这些计划中进行排序,我们使用了一个非常简单的成本影响分析:我们将每个潜在的项目标记为低/中/高成本,同样地也标记为低/中/高影响。对于路线图的第二部分,解决阻碍人们前进的因素,从任何给定改进的请求数量可以清楚地看出其影响。对于路线图的前半部分,我们必须加倍关注用户所喜爱的内容,并凭直觉判断其影响。这就是“产品本能”的作用所在,这是体验的作用,也是对用户的深切同情。(之前的HXC剖面训练对发展这块肌肉有很大帮助。)

有了这个攻击计划,我们开始工作,从低成本、高影响的最低果实开始,这样我们就可以立即交付改进。

为了提高你的产品/市场匹配度,你需要花一半的时间在用户已经喜欢的内容上,另一半时间花在解决阻碍别人的问题上。

4)重复这个过程,把产品/市场匹配度作为最重要的衡量标准。

随着时间的推移,我们不断地对新用户进行调查,以跟踪我们的产品/市场契合度评分的变化。(我们小心翼翼地确保我们不会对用户进行不止一次的调查,以避免偏离40%的基准。)

回答“非常失望”的用户比例很快成为我们最重要的数据。这是我们最明显的指标,我们每周、每月和每季度都会跟踪它。为了更容易随着时间的推移进行度量,我们构建了一些自定义工具来不断地调查新用户并更新每个时间段的总数据。我们还重新调整了产品团队的重心,创建了一个OKR唯一的关键结果是非常失望的百分比,这样我们就可以确保不断提高产品/市场的契合度。

围绕着这一指标重新定位《超人》便获得了回报。当我们在2017年夏天开始这一旅程时,我们的产品/市场契合度得分是22%。在细分到非常失望的用户群体后,我们的得票率为33%。在我们改进产品的四分之三时间里,这个分数几乎翻了一番,达到58%。

追踪超人的产品/市场契合度得分

我们还没有结束,产品/市场适合度的分数是我们要继续跟踪的。我认为对于初创公司来说,考虑这个指标总是很有用的,因为随着公司的发展,你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容,他们会享受产品的主要好处,尽管它有不可避免的缺点。但当你向这个群体以外拓展时,用户的要求会更高,他们要求与当前产品的功能相当。你的产品/市场契合度得分可能会因此下降。

然而,这不会引起太多的焦虑,因为有一些方法可以解决这个问题。如果你的企业具有强大的网络效应(比如Uber或Airbnb),那么核心效益将随着你的发展而不断提高。如果你是一家像超人这样的SaaS公司,你只需要随着用户池的扩大而不断改进产品。为了做到这一点,我们每个季度都用这个过程重新构建我们的路线图,确保我们能足够快地提高我们的产品/市场匹配得分。

做好冲击准备

在遵循这个过程的曲折过程中,我找到了一种定义产品/市场适合度的方法和衡量它的指标。我们的团队只有一个数字,而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户,划分我们的支持者,了解用户喜欢什么,什么阻碍了他们,然后在两者之间划分路线图,我们找到了一种提高产品/市场匹配度的方法。

很难夸大这种产品/市场匹配引擎对我们公司的影响。我们在Superhuman所做的一切——从招聘到销售、营销到融资——都变得非常容易。我们的团队已经增长到22人,我们的NPS也随着我们的产品/市场适合度分数的提高而提高。无论是在我们的调查中,还是在社交媒体上,用户都更加直言不讳地表达了他们有多喜欢这款产品。当前的投资者开始问,他们是否可以在接下来的几轮之前投入更多的资金,而外部投资者不断问我,他们是否可以投资。

回顾一下我从为《超人》创造适合产品/市场的引擎中学到的东西,我得到了两个最后的收获:

为早期团队提供建议的投资者应避免在产品/市场匹配之前推动增长。作为一个行业,我们都知道这会以灾难告终,但过早增长的压力仍然太普遍了。初创公司需要时间和空间来找到适合自己的地方,并以正确的方式启动。

对于任何想要走出荒野,走上难以捉摸的产品/市场匹配之路的创始人来说,我曾是你的处境——我希望你能考虑在那些众所周知的初创公司车库中重新配置这个引擎,使之成为你自己的引擎。当你最终达到你的目标产品/市场匹配度时,我的建议是一路踩下踏板,尽可能快地发展。这会让你感觉不舒服,但你会有你需要的证据来证明你会成功。

如果您想亲自尝试这个引擎,请结帐这个交互工具,以及一个实际的超人结果样本。您可以看到字云在您使用它的过程中发生了变化——您还可以输入自己的数据并使用它构建自己的产品。

图片来源:DNY59 / Getty Images图片和图表由Rahul Vohra提供。