本文作者:拉胡尔Vohra的创始人兼首席执行官超人的-一家正在打造世界上最快的电子邮件体验的初创公司。

我们都听说过，产品/市场匹配驱动创业公司的成功，而缺乏这种匹配是几乎所有失败背后的隐藏因素。

对于创始人来说，实现产品/市场的契合从第一天开始就是一种痴迷。这既是我们奋力跨越的巨大障碍，也是让我们夜不能寐、担心我们永远无法成功的溃烂恐惧。但当涉及到了解什么产品/市场适合真的是和如何要做到这一点，我们大多数人很快就会意识到，并没有经过实战考验的方法。

2017年夏天，我一直在为自己的初创公司寻找适合自己的产品/市场，超人的．在经典的博客文章和开创性的思想文章中，有一些观察结果引起了我的注意。Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)将产品与市场的契合度描述为做出人们想要的东西而山姆·奥特曼特征这就像用户自发地告诉其他人使用你的产品一样。当然，被引用最多的描述来自马克•安德森2007年的一篇文章博客：

“你总能感觉到什么时候产品/市场适合不发生。客户并没有从产品中获得价值，口碑没有传播，使用量没有那么快增长，媒体评论有点“废话”，销售周期太长，许多交易永远不会完成。

你总能感觉到产品和市场的契合度是发生。客户购买产品的速度与您生产产品的速度一样快——或者使用量的增长速度与您增加服务器的速度一样快。来自客户的钱堆积在你公司的支票账户上。你正在以最快的速度招聘销售和客户支持人员。记者们打电话来是因为他们听说了你的新热点，他们想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家们正在监视你的房子。”

对我来说，这是最生动的定义，我泪流满面。

我们在2015年成立了工作室并开始编写《超人》。一年后，我们的团队扩大到7人，我们仍然在疯狂地编码。到2017年夏天，我们的人数达到了14人——我们确实做到了仍然编码。我感到了来自团队和我自己的巨大压力。我之前的创业，Rapportive已经推出、扩大规模并成功收购了在更短的时间内通过LinkedIn。然而我们在这里，两年了，我们还没有过去。

但无论压力有多大，我都没有准备好。通常的做法是“把它扔出去，看看什么能坚持下来”，在沉没成本较低的情况下，经过几个月的努力，这可能是不错的。但是，在我看来，“发射然后看看会发生什么”的方法似乎是不负责任和鲁莽的——尤其是考虑到我们已经投入了这么多年。

更大的压力是，作为创始人，我不能直接告诉团队我的感受。这些雄心勃勃的工程师为产品倾注了全部心血。我没有办法告诉团队我们还没有准备好，更糟糕的是，没有摆脱这种情况的策略——这不是他们想听到的。我想找到正确的语言或框架来阐明我们当前的位置，并传达下一个步骤，使我们的产品/市场匹配，但很难做到这一点。

这是因为我发现关于产品/市场契合度的描述对公司非常有帮助投放市场后．如果游戏发行后，收益没有增长，融资困难，媒体不想与你交谈，用户增长乏力，那么你就可以断定你的产品/市场不合适。但实际上，由于我之前作为创始人的成功，我们在筹集资金方面没有问题。我们本可以得到媒体的关注，但我们一直在积极回避。用户增长并没有发生，因为我们故意选择不吸引更多用户。我们还在筹备阶段，没有任何指标能清楚地说明我们的情况。

关于产品/市场契合度的描述似乎都太过临时，太过不切实际。我清楚地知道我们所处的位置，但我没有办法把它传达给其他人——也没有下一步的计划。

所以我绞尽脑汁，想知道如何在《超人》的位置和我们需要达到的高标准之间跨越距离。最后我开始想:如果你可以衡量产品/市场契合度呢?因为如果你可以测量产品/市场匹配，那么也许你可以优化它。然后也许你可以系统地增加产品/市场匹配，直到你实现它。

围绕这一目标重新定位，并被新的方向重新激励，我开始逆向设计一个过程，以达到产品/市场匹配。下面，我将概述随后的发现，特别是阐明使一切有条不紊的明确指标，以及我们用来构建引擎的四步过程，该引擎推动Superhuman在找到适合自己的道路上前进。

围绕一个指标:产品/市场契合度的领先指标

为了了解产品/市场的适应性，我阅读了所有我能读到的书，并与我能找到的每一位专家交谈。当我发现一切都变了肖恩·埃利斯人早跑早成长早Dropbox，LogMeIn,哪些后来又创造了“增长黑客”这个词。

我发现的产品/市场契合度的定义生动而引人注目，但事实确实如此滞后指标——当投资银行家盯着你的房子时，你已经有了适合你的产品/市场。相反，埃利斯发现一个领先的指标:只要问用户“如果你不能再使用这个产品，你会有什么感觉?”，并计算回答“非常失望”的人的百分比。

在对近百家创业公司进行了基准测试之后客户发展调查，埃利斯发现这个神奇的数字是40%。那些努力寻找增长的公司几乎总是只有不到40%的用户回答“非常失望”，而那些有强大吸引力的公司几乎总是超过这个门槛。

问问你的用户，如果他们不能再使用你的产品，他们会有什么感觉。回答“非常失望”的群体将开启产品/市场匹配。

下面是一个有用的例子Hiten沙他向埃利斯提出了这个问题731名Slack用户在2015年的一个公开研究项目中。这些用户中有51%的人表示，如果没有Slack，他们会非常失望。这表明，当Slack拥有大约50万付费用户时，该产品确实达到了产品/市场的契合度。如今，考虑到Slack的业绩，这并不太令人惊讶传奇的成功故事．这个例子确实说明了如何做到这一点硬这将超过40%的基准。

受到这种方法的启发，我们开始衡量对《超人》的反应。根据Ellis的建议，我们确定了最近体验过我们产品核心的用户，重点关注那些在过去两周内至少使用过两次产品的用户。(当时我们有100到200个用户进行调查，但规模较小、处于早期阶段的初创公司不应该回避这种策略——你在40个左右开始得到正确的结果，这比大多数人想象的要少得多。)

然后我们给这些用户发了一个链接Typeform调查提出以下四个问题:

1.如果你不能再使用超人，你会有什么感觉?A)非常失望B)有点失望C)没有失望

2.你认为哪种类型的人会从超人中受益最大?

3.你从超人身上得到的主要好处是什么?

4.我们如何为你改进《超人》?

根据收集到的回答，我们分析了第一个问题:

只有22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显《超人》还没有达到产品和市场的匹配。虽然这个结果看起来令人沮丧，但我却充满了活力。我有一个工具向团队解释我们的情况，最令人兴奋的是，我有一个计划来提高我们的产品/市场契合度

从基准到引擎:优化产品/市场匹配的四步手册

我决心要改变现状，我开始专注于如何提高我们的产品/市场契合度得分。对每个调查问题的回答将成为实现我们目标的框架的关键成分。

以下是组成我们的产品/市场匹配引擎的四个组件:

1)细分市场，找到你的支持者，描绘出你的高期望客户的图景。

在你早期的市场营销中，你可能已经吸引了各种各样的用户——特别是如果你有媒体报道，你的产品在某种程度上是免费的。但这些人中的许多人并不合格;他们对你的产品没有真正的需求，它的主要好处或用例可能不太适合。反正你也不希望这些人成为用户。

作为一个早期的团队，你可以用先入为主的观念来缩小市场你认为这个产品是为了，但它不会教给你任何新东西。如果你用“非常失望”的调查受访者群体作为缩小市场的镜头，数据本身就能说话——你甚至可能发现不同的市场，在那里你的产品产生了非常强烈的共鸣。

对我来说，细分市场的目标是找到《超人》更适合产品/市场的领域，也就是那些我可能忽略或没有考虑到的领域。

首先，我们根据他们对第一个问题的回答(“如果你不再使用超人，你会有什么感觉?”)进行分组:

然后，我们给每个填写调查问卷的人分配了一个角色。

接下来，我们观察了那些非常失望的人群——22%的人是我们最大的支持者——并以此来缩小市场范围。在这个简化的例子中，你可以看到我们专注于创始人、经理、高管和业务发展——暂时忽略了所有其他角色。

有了这个更细分的数据视图，数字发生了变化。通过细分到最喜欢我们产品的失望群体，我们的产品/市场契合度得分上升了10%。我们还没有达到令人垂涎的40%，但我们已经很接近了。

更深入地说，我想更好地了解那些真正喜欢我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘他们的形象，这样我就可以激励整个团队更好地为他们服务。

我转向朱莉·苏潘的高期望客户框架作为一种工具。Supan指出，高期望客户(HXC)不是包罗万象的角色，而是你的目标人群中最挑剔的人。最重要的是，他们会享受你的产品带来的最大好处，并帮助传播这个词。例如，爱彼迎的HXC不仅仅是想要参观新的地方，而是想要归属。对于Dropbox, HXC希望保持有条理，简化他们的生活，并确保他们的生活工作安全。

考虑到这一点，我试图确定超人的HXC。我们只选择那些如果没有我们的产品会非常失望的用户，并分析他们对产品的反应我们调查的第二个问题是:“你认为哪种类型的人会从超人中受益最大?”

这是一个非常有力的问题，因为快乐的用户几乎总是会用对他们最重要的词语来描述自己，而不是其他人。这让你知道产品是为谁服务的，以及与他们产生共鸣的语言(也为你的营销文案提供了有价值的洞察力内核)。

利用客户的话语和Supan建立个人资料的技巧，我们制作了一个丰富而详细的超人HXC愿景:

妮可是一个工作努力的专业人士，她与许多人打交道。例如，她可能是一名高管、创始人、经理或业务开发人员。妮可工作时间很长，经常工作到周末。她认为自己很忙，希望有更多的时间。妮可觉得自己很有效率，但她有足够的自知之明，意识到自己可以做得更好，偶尔也会研究改进的方法。她每天的大部分工作时间都花在收件箱里，通常每天阅读100-200封电子邮件，发送15-40封电子邮件(非常忙的时候多达80封)。

妮可认为响应是她工作的一部分，她为此感到自豪。她知道反应迟钝会阻碍她的团队，损害她的声誉，或者导致错失机会。她的目标是清空收件箱，但每周最多也就两三次。偶尔——也许一年一次——她会宣布电子邮件破产。她通常有一个成长的心态。虽然她对新产品持开放态度，紧跟科技潮流，但她对电子邮件可能有固定的看法。虽然对新客户开放，但她怀疑一个人能让她更快。

考虑到我们的HXC，我们有了一个工具，可以让整个公司比任何人都更好地服务于这个狭窄的细分市场。有些人可能会觉得这种方法太局限了，认为你不应该在早期就把范围缩小到这样一个特定的客户群。

人们普遍认为，针对较小的目标市场过于狭隘地定制产品意味着增长将遇到天花板——但我不认为是这样。

这些保罗·格雷厄姆的至理名言解释:

“当一家初创公司成立时，必须至少有一些用户真正需要他们所做的东西——不仅仅是那些有一天会使用它的人，而是那些迫切需要它的人。通常，最初的用户群体很小，原因很简单，如果有很多人迫切需要的东西，并且可以用初创公司通常投入的精力来构建版本1，那么它可能已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做出妥协:你要么创造出许多人想要少量的东西，要么创造出少数人想要大量的东西。选择后者。并不是所有这种类型的想法都是好的创业想法，但几乎所有好的创业想法都是这种类型的。”

在一个单独的文章，他更深入地阐述了这一点:

“理论上，这种爬坡可能会让初创公司陷入困境。它们可能会在局部最大值上结束。但实际上，这种情况从未发生过。创业创意领域的极限并不是尖锐和孤立的。大多数相当好的想法都是与更好的想法相邻的。”

从本质上讲，最好是生产少数人想要大量的产品，而不是生产大量人想要少量的产品。在我看来，缩小市场范围的产品/市场匹配引擎的过程，极大地优化了少数人想要大量产品的产品。

2)分析反馈信息，将持观望态度的用户转变为狂热用户。

然而，仅仅筛选到hcs是不够的。我们已经走得很窄了，但现在需要深入挖掘。由于我们低于40%的门槛，我们需要弄清楚为什么这个小群体真的喜欢《超人》，以及我们如何才能吸引更多的用户进入这个群体。

为了深入了解我们将如何改进产品并扩大其吸引力的深度，我发现将精力集中在以下几个关键问题上很有帮助:

为什么人们喜欢产品吗?

什么阻碍人们前进来自对产品的热爱?

为了理解为什么用户喜欢《超人》，我们再次转向那些如果没有我们的产品就会非常失望的人。这一次，我们看了他们的答案我们调查的第三个问题:“你从超人身上得到的主要好处是什么?”

以下是一些引人注目的回答:

“使用Superhuman处理邮件的速度要快得多，原因有两个:一次只显示一封邮件，整体速度要比gmail快得多。我用一半的时间就能处理完收件箱。”

“速度!这款应用速度非常快，UX +键盘快捷键让我变成了一个真正的超人。”

“使用Superhuman比使用Gmail快多了。差远了。它反映了我最喜欢的Gmail快捷方式，所以对一个强大的Gmail来说，学习曲线为零。”

“我可以更快地处理收到的电子邮件，相应地分类信息，简化我的工作流程。”

“速度。美学。我可以在键盘上做任何事情。”

“速度和很棒的快捷键。我几乎不用触控板。”

在将响应放入词云我们发现了一些共同的主题:喜欢我们产品的用户最欣赏Superhuman的速度、专注力和键盘快捷键。

随着对产品吸引力的深入了解，我们将注意力转向如何提供帮助更多的人们喜欢超人。

我们的下一步有点违反直觉:我们决定礼貌地忽略用户的反馈，如果他们不能再使用该产品，他们也不会感到失望。

这批不会失望的用户不应该以任何方式影响你的产品策略。他们会要求分散注意力的功能，提出不合适的用例，可能还会非常大声地说出来，所有这些都是在他们大量提出并留给你一个混乱的路线图之前。尽管看起来令人惊讶或痛苦，但不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在追求产品/市场匹配的过程中误入歧途。

礼貌地忽略那些对你的产品不会失望的人。他们根本就不爱你，根本就是注定要失败的。

如果没有你的产品，用户可能会有些失望。一方面，“somewhat”表示一个开口。吸引力的种子就在那里;也许通过一些调整，你可以说服他们爱上你的产品。但另一方面，很可能有些人在没有你的产品的情况下，无论你做什么，都不会感到非常失望。

为了调整我们的线索来源，我们再次进行了细分。通过分析我们的第三个调查问题，我们知道快乐的超人用户喜欢速度作为他们的主要好处，所以我们用这个作为有点失望的群体的过滤器:

在围绕速度将有些失望的小组分成两个新的部分后，我们决定如何对他们的反馈采取行动:

有些失望的用户谁是速度不主要好处:我们选择礼貌地忽略它们，因为我们的主要好处没有引起共鸣。即使我们制造了他们想要的一切，他们也不太可能爱上我们的产品。

有些失望的用户为谁速度是主要好处:我们支付非常接近关注这个群体，因为我们的主要利益确实引起了共鸣。有些东西——可能是很小的东西——阻碍了他们。

关注最后一组，我们更仔细地观察了他们对我们调查的第四个问题:“我们如何为您改进超人?”

这就是我们所看到的:

经过一些分析，我们发现阻碍用户的主要原因很简单:我们缺少移动应用程序。2015年，我们采取了逆向的方法，从桌面开始。大多数电子邮件都是从桌面发送的，所以我们认为这是我们可以增加最大价值的地方。我们一直计划开发一个移动应用程序，但在我们旅程的开始——就像每个创业公司一样——我们只有一个赌注。2017年，很明显我们不能再拖延了，移动设备已经成为产品/市场匹配的关键。

进一步探索，我们发现了一些不太明显但更有趣的请求:集成、附件处理、日历、统一的收件箱、更好的搜索、读取收据等等。例如，作为一家早期的公司，我们内部并没有大量使用我们的日历，我们也不会根据我们自己对电子邮件的直觉来优先考虑日历。因此，这种从反馈中挖掘的过程极大地提升了产品优先级列表中的日历。

在清楚地了解了我们的主要优势和缺失的功能后，我们所要做的就是将这些见解整合到如何创造《超人》中。实现这种分段反馈可以帮助有些失望的用户走出围栏，进入热情倡导者的领域。

3)通过加倍关注用户喜爱的内容和解决阻碍其他用户发展的内容来构建你的路线图。

尽管我们知道为什么用户喜欢我们的产品，以及是什么阻碍了其他人的发展，但在一开始，我们并不清楚在承诺产品路线图时，我们将如何处理两者之间的紧张关系。

我最终意识到:如果你只专注于用户喜欢的东西，你的产品/市场契合度就不会提高。如果你只解决阻碍用户的问题，你的竞争对手很可能会超过你。这种洞察力指导了我们的产品规划过程，有效地为我们编写了路线图。

为了让失望的用户更喜欢我们的产品，我们的路线图有一半都是围绕以下主题展开的:

更多的速度。《超人》已经非常快了，但我们努力让它更快。例如，UI将在100毫秒内响应，并且搜索比Gmail更快。我们甚至进一步将响应时间缩短到50毫秒以下，并努力让搜索感觉是即时的。

更多的快捷键。用户喜欢他们可以在键盘上做任何事情。因此，我们使我们的快捷方式更加健壮和全面。我们建立了其他电子邮件经验没有的快捷方式，我们开始流水线击键，确保即使你输入的速度超过你的机器可以处理的速度，一切都仍然有效。

更多的自动化。用户真的很看重能够更有效地利用时间的能力。但我们都遇到了同样的限制:打字所花费的时间。所以我们创建了Snippets，这个功能可以让用户自动输入短语、段落或整封电子邮件。为了节省更多的时间，我们使Snippets更加健壮，添加了包含附件的功能，自动将人员添加到CC，甚至与CRM和ATS集成。

更多的设计蓬勃发展。在我们的反馈中，我们看到用户喜欢这个设计和它的许多小细节，所以我们投入了数百个小的触摸来表示我们的关心。例如，输入“——>”现在会自动变成一个右箭头:→。

为了赢得那些喜欢速度但有些失望的用户，我们的路线图的另一半集中在这里:

开发一个移动应用程序。

添加集成。

改善附件处理。

介绍日历功能。

创建统一的收件箱选项。

让搜索变得更好。

推出已读收据。

为了在这些计划之间进行堆叠排名，我们使用了一个非常简单的成本影响分析:我们将每个潜在的项目标记为低/中/高成本，以及类似的低/中/高影响。对于路线图的后半部分，解决了阻碍人们的问题，从任何给定改进的请求数量来看，其影响是显而易见的。在路线图的前半部分，我们在人们喜欢的东西上加倍下注，我们必须凭直觉来判断其影响。这就是“产品本能”发挥作用的地方，这是经验的作用，是对用户的深刻同情。(之前的HXC剖面训练对这部分肌肉的发展有很大帮助。)

有了这个攻击计划，我们开始工作，从低成本、高影响的工作开始，这样我们就可以立即交付改进。

为了提高你的产品/市场契合度，你要花一半的时间在用户已经喜欢的东西上加倍努力，另一半时间在解决其他产品的阻碍上。

4)重复这个过程，将产品/市场契合度作为最重要的指标。

随着时间的推移，我们不断地调查新用户，以跟踪我们的产品/市场契合度评分的变化。(我们很小心地确保我们不会对用户进行超过一次的调查，这样就不会偏离40%的基准。)

回答“非常失望”的用户比例很快成为我们最重要的数字。这是我们最引人注目的指标，我们每周、每月和每季度都对其进行跟踪。为了更容易地随时间进行测量，我们构建了一些自定义工具来不断地调查新用户，并为每个时间段更新汇总数据。我们还重新调整了产品团队，创建了一个OKR哪里是唯一的关键结果是非常令人失望的百分比，所以我们可以确保我们不断提高我们的产品/市场契合度。

围绕着这一指标重新定位《超人》便获得了回报。当我们在2017年夏天开始这一旅程时，我们的产品/市场契合度得分为22%。在专注于那些非常失望的用户后，我们的用户比例为33%。在我们改进产品的三个季度内，得分几乎翻了一番，达到58%。

我们还没有结束——产品/市场契合度分数是我们将继续跟踪的东西。我认为这个指标对初创公司来说总是有用的，因为随着公司的发展，你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容，尽管产品存在不可避免的缺点，但他们仍会享受产品的主要好处。但是当你超越这个群体时，用户会变得更加苛刻，要求在功能上与他们当前的产品相同。你的产品/市场契合度得分可能会因此下降。

然而，这不应该引起太多焦虑，因为有一些方法可以解决它。如果你的企业拥有强大的网络效应(比如优步或Airbnb)，那么核心利益将随着企业的发展而不断改善。如果你是一家像Superhuman这样的SaaS公司，你只需要随着用户池的扩大而不断改进产品。为了做到这一点，我们每个季度都用这个方法重新构建我们的路线图，以确保我们能够足够快地提高我们的产品/市场契合度。

为冲击做好准备

在遵循这个过程的曲折过程中，我找到了一种定义产品/市场契合度的方法，并找到了衡量它的指标。我们的团队只有一个单一的数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户，划分我们的支持者，了解用户喜欢什么，什么阻碍了他们，然后在两者之间划分路线图，我们找到了一种方法来提高产品/市场的契合度。

很难夸大这个产品/市场匹配引擎对我们公司的影响。我们在Superhuman所做的一切——从招聘到销售、营销到融资——都变得容易得多。我们的团队已经发展到22人，我们的NPS随着我们的产品/市场契合度得分的增加而增加。在我们的调查和社交媒体上，用户明显更加直言不讳地表达他们有多喜欢这款产品。目前的投资者开始问我，他们是否可以在接下来的几轮之前投入更多的资金，而外部投资者则不断地问我，他们是否可以投资。

回顾一下我在为《超人》构建产品/市场匹配引擎的过程中学到的东西，我总结出两个结论:

为早期团队提供建议的投资者应避免在产品/市场适应之前推动增长。作为一个行业，我们都知道这会以灾难告终，然而过早增长的压力仍然太普遍了。初创公司需要时间和空间来找到适合自己的地方，并以正确的方式启动。

对于任何想要走出荒野，走上通往难以捉摸的产品/市场匹配之路的创始人来说，我曾经站在你的立场上——我希望你能考虑在那些众所周知的初创公司车库中重新配置这个引擎，让它成为你自己的引擎。当你最终达到你的目标产品/市场契合度分数时，我的建议是，一路踩下踏板，尽可能快地发展。这会让你感觉不舒服，但你会有你需要知道你会成功的证据。

如果你想尝试这个引擎为自己，结帐这个互动工具，以及一个实际的超人结果样本。你可以看到“云”这个词在你摆弄它的时候发生了变化——你也可以输入你自己的数据，用它来构建你自己的产品。

图片来源:DNY59 / Getty Images图片和图表由Rahul Vohra提供。