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产品策略在现实世界中是如何失败的——在构建高技术产品时要避免什么

“构建高技术企业基础设施产品和更传统的SaaS产品之间的最大区别是,你不仅仅是为人类用户设计,你还考虑到了机器用户,”他说内特·斯图尔特总产品主任蟑螂实验室

该公司是cockachdb的创建者,这是一个原生云分布式SQL数据库,旨在构建、扩展和管理数据密集型应用程序。(正如创始人所说,他们以这种适应性强的昆虫命名他们的初创公司,因为它几乎不可能被击落——这对斯图尔特来说是一个相当高的要求,作为一个产品领导者。)

不管你是为谁设计的,随着年底的临近,年度计划可能是最重要的——分析你是否达到了上一个计划的目标,以及下一年的工作指导是什么。但是,当你的策略脱稿时,橡皮碰到路面时,再好的计划也很容易停滞。

“在我们这么大的市场上,有不同的策略可以成功。当我们决定将我们的产品战略集中在关键任务、事务工作负载上时,其他可行的战略为我们的竞争对手打开了方便之门。”Stewart说。“你开始看到那些对你的功能要求说不的客户投入竞争对手的怀抱——如果你对自己的道路和长期成功没有信心,这可能会让你士气低落。”

有很多关于创业战略的文章,以及如何使用okr从战略到执行。但关于现实世界中某些策略为何会失败的文献并不多。

当产品人员开始细化他们的年度计划时,斯图尔特拿出了他的剧本,以获得信心,并创建一个弹性战略,明年这个时候仍然有效。在这次独家采访中,他分享了产品领导者需要注意的失败模式(比如专注于客户质量而不是数量),以及他在蟑螂公司是如何避免这些错误的(包括对设计合作伙伴的新方法)。

让我们开始吧。

失败模式#1:回避有争议的电话。

当一家初创公司刚刚起步时,它似乎有无限的路径映射到产品/市场适合度.在决定要做什么时,蟑螂在早期也面临着类似的争论点。“数据库适用于每个行业和许多不同的用例。作为第一个产品主管,我必须制定有关构建什么产品的决策过程。哪些功能是我们应该接受的,哪些功能是我们应该避免的?他说。

即使在开始阶段,您也需要某种方式来说“不”,并过滤掉您的产品的所有请求和潜在用例。

因此,Stewart开始寻找划分数据库市场的不同方法,关注那些蟑螂可能最自然地占据一席之地的边缘情况。这让团队走到了岔路口,这是一个早期的选择,后来成为公司的决定性决定之一。

“我们可以建立一个像Snowflake这样的分析系统数据库,它非常擅长运行大型聚合和跨多行数据进行计算。或者我们可以建立一个在写入和读取事务数据时性能非常好的数据库,”Stewart说。“最自然的早期决策点是:我们希望让蟑螂在什么类型的查询上表现最佳?他说。

这是许多产品领导者在早期都面临的问题:你应该把ICP放在哪里?“最终,我们做出的重大决定是专注于事务用例——因为使cockachdb独特的东西是产品的弹性。如果你的分析数据库宕机了两秒钟,那也没关系。你只需要刷新并再次运行分析。但如果你的支付数据库瘫痪两秒钟,你就会损失数百万美元。我们的秘密武器是保持你的数据在线、正常运行、接近用户。”

这在Stewart(和所有其他产品领导者)开始草拟产品路线图时划出了界限。他说:“与创始人和营收团队达成一致,我们将成为一个交易数据库,这帮助我们对很多会让我们更接近雪花等竞争对手的事情说不,并使我们能够对那些会在很长一段时间内增强我们产品实力的事情说‘是’。”

但是,正如斯图尔特所说,这在团队中是一个有争议的选择,这个故事的重新讲述平滑了一些尖锐的边缘。“现实世界的一些压力使得我们很难坚持成为事务性数据库的决定。当时我们还没有实现收入,有一些大客户说,‘我们会给你第一个10万或20万美元——但前提是你要建立起这些分析能力。要拒绝一家初创公司的第一个潜在收入来源是非常困难的。”

内特·斯图尔特,蟑螂实验室的首席产品官

失败模式#2:你对你的设计伙伴关系没有刻意。

为了坚定专注于事务性数据库的信念,Stewart与潜在客户建立了密切的设计合作关系。但在这里,他指出了构建企业基础设施与构建其他类型的SaaS工具之间的一个关键区别。“企业基础设施购买者往往更加保守——根据定义,基础设施是支持某些核心业务流程的。如果你的基础设施不稳定或衰落,你的核心业务也会衰落。”

总的来说,人们并不是排着长队想要成为早期测试者。“让人们这么做并不像我想象的那么容易对测试版软件给予反馈——因为一个尚未完全成熟的新功能需要巨大的工程投资。对我们的客户来说,一开始的测试并不值得——他们只是希望产品能工作,”斯图尔特说。

虽然大多数人想要最新的科技产品——最新发布的iPhone,或全新的汽车模型——带有企业基础设施,但买家往往采取相反的方式。“当我们的客户购买软件时,他们不想要最新最好的。他们希望能推迟6个月甚至1年。”

因此,本已漫长的产品反馈循环被进一步拉长。“我们从客户那里得到的很多反馈都是基于我们一年前做出的决定——这意味着你正在从后视镜里开车,”斯图尔特说。

因此,蟑螂团队在早期严重依赖dogfooding产品,即使它不是那么优雅。“有一段时间,我坚持所有的产品分析都是在CockroachDB数据库上完成的。CockroachDB不是一个分析仪表板,但它是我们了解SQL接口是什么样的以及从cockachdb获取数据有多容易的一种方式,”Stewart说。“一开始,一些狗食的机会有点做作,坦白说也很痛苦,但我们有必要测试产品的边缘,并在之后获得巨大回报。”

但是,从对内部用户的“狗食”(dogfooding)到将产品推向现实世界可能是一个相当大的飞跃。这就是设计合作伙伴可以帮助减轻损失的地方。但斯图尔特并没有采用传统的设计合作方式,而是尝试了一种不同的方式。他对其他面临类似困境的产品领导者的建议是,将你的设计合作伙伴分成不同的类别,这样你就可以在业务的特定方面降低风险。

战略设计合作伙伴:“我们和这些人讨论了数据库市场的发展方向。人们正在经历的一些宏观问题和他们的组织正在经历的痛苦是什么?”

路线图设计合作伙伴:“这些人就实际的路线图和我们想要添加到数据库的功能提供反馈。例如,随着时间的推移,很明显,如果人们正在安装一个关键任务数据库,他们希望它插入到组织的其他部分,并在理想情况下实时发送更新到其他系统。因此,我们讨论了在路线图中添加实时数据流功能——这个想法引起了很多人的兴奋,这些设计合作伙伴帮助我们降低了该功能的风险,减少了建设该功能所需的工程投资。”

特色设计合作伙伴:“这是最困难的设计合作关系,即获取关于特定功能的反馈,并让工程师尝试使用它们。这些是你的产品所能解决的最痛苦的设计合作伙伴。例如,我们有一个早期的客户正在进行大量的支付处理,所有的处理都在一个数据中心中进行。如果数据中心因为某种原因瘫痪了,无论是操作失误,还是地震或电涌等他们无法控制的事情,他们的业务都将完全离线。他们必须走出单一地区,建立一个更具弹性的系统。他们愿意投资几个工程师,以确保蟑螂所开发的产品能够帮助他们实现云原生架构的发展。”

mba风格的市场规模报告很棒。但当你开始看到你的设计伙伴的信念时,你不仅从学术上了解到市场有多大——你开始发自内心地感受它。这是一点艺术和科学。

失败模式#3:你太容易向潜在客户做出承诺。

特别是在早期,当产品路线图有点黏糊糊的,客户很少,很有可能会以签订合同的名义承诺新功能。但从一开始,蟑螂就让向客户提交功能变得异常困难。“当新的产品经理和新的卖家加入我们的团队时,他们经常会因为我们不愿意为特定的客户打造产品而措手不及。这就像国会通过了一项法案,”斯图尔特说。

这在早期的启动阶段是非常罕见的——当计划是无定形的时,提交要常见得多。“你可以说,‘嘿,我们还没有合适的产品/市场。因此,如果客户愿意向我们支付收入,我们就可以致力于开发功能a、B和C。”如果你能够通过客户提交获得第一个50万名客户,这将极大地改变你的运营率。但它也显著地改变了你的敏捷性。机会成本是巨大的。”

客户承诺是产品团队的技术债务。你限制了自己的灵活性——对于初创公司来说,还有什么比快速改变方向的能力更有价值呢?

据他估计,在他在蟑螂的5年里,他们总共做出了5到6个客户承诺。“当我们在不断变化的数据库环境中导航时,这种灵活性是巨大的,”Stewart说。

下面是蟑螂团队如何决定哪些客户提交的文件是合格的:

“首先,它必须是我们无论如何都计划要做的东西,或者在某种程度上比我们计划做的东西对公司更好。客户提交是路线图的加速器,而不是诋毁者。”

“我们必须从技术角度理解解决方案——我们是否拥有接受承诺所需的工程团队和关键合作伙伴?”

“在另一端必须有一个巨大的奖励。我们必须知道,如果我们构建了这个功能,潜在客户将不仅仅是一个客户,而是一个会部署并使用cockachdb的人。”

Stewart还指出,如果用户请求一遍又一遍地出现,你就必须开始深入挖掘随着进入市场的运动

客户提交请求是一个有趣的指标,说明您可能没有产品/市场匹配,或者您的GTM不一致。

“如果销售团队觉得他们必须伸展一下,这是一个审视整个GTM功能的机会。他们不知道如何定位产品吗?或者他们没有看到他们期望的客户类型?他说。“你还必须深入研究销售激励,这往往更侧重于短期。这笔交易对某人的季度或某人的一年意味着什么?他们可能会做出承诺,认为自己不必应对长期影响。你必须意识到这一点,尤其是当你在企业领域拥有一个更大的销售团队时。”

失败模式#4:你对自己能做的事情不现实。

斯图尔特看到的最大障碍之一,尤其是对于资源和人力匮乏的初创公司来说,是人们在战略方面梦想太大,而没有考虑到组织的真正能力。“在这里你有几个选择:你可以诚实地计算团队的能力,根据你的战略,并找出如何缩小两者之间的差距。或者你可以决定这就是你的团队,并找出当前团队可以执行的战略。”

在蟑螂的旅程中,斯图尔特曾遇到过一些拐点,而这些拐点正是他所面临的困境。“这是我们直接经历的一个挑战,因为我们开始把cockachdb作为服务交付给SaaS产品,而不是我们的客户自己运行数据库——我们为他们运行数据库。有一种宏观趋势促使更多的人将他们的操作转移给供应商,我们越来越清楚地需要将cockachdb作为一种服务来提供,”Stewart说。

因此,他建议所有产品人员在制定任何战略时都要反复问自己的下一个问题:

这个策略要想成功,需要满足什么条件?

“我们意识到的第一件事是,我们的客户在雇佣这些数据库操作员时遇到了困难——但现在我们得想办法雇佣他们。这些网站可靠性工程师不会只运行一个数据库,他们会运行成千上万个数据库。我们如何找到这些SREs?我们如何采访他们?我们如何将他们融入我们的文化并使他们成功?如果我们决定实施这一战略,我们必须建立起一个巨大的能力。”

斯图尔特草拟了另一个例子,你如何战略需要跳出页面.“我们的业务是处理关键任务的支付账本数据。如果我们要让人们信任我们的数据,我们需要建立一套强大的安全技能。所以我们必须在产品和工程方面雇佣安全专家来帮助我们实现这一目标。如果你没有非常具体地列出你所选择的策略中所有不同的偶发情况,你的策略就会失败。”

失败模式#5:你陷入了竞争无关紧要的误区。

有句创业格言经常被人提起,那就是竞争并不重要——只要埋头工作,不要被周围的人所做的事情分心就行了。斯图尔特被这句咒语迷住了,但后来改变了调子。“我最初认为竞争并不重要。只要专注于客户,遵循基本原则,你就会有好结果。但当涉及到企业销售或进行彻底的评估过程时,不可避免地会涉及到竞争对手.理解它很有用你的竞争对手在哪强,你在哪强以及如何用对你有利的方式来谈论这些差异。”

因此,在制定公司战略时,要把竞争对手放在次要位置。“我们有一批竞争对手,他们的战略决策与我们有根本不同。例如,Amazon Aurora就是一个很好的数据库。他们只做了最低级别的云原生数据库,而不是让整个数据库都是云原生的。对他们来说,这是一个战略选择,因为这意味着将现有的数据库迁移到Amazon上运行要简单得多。”Stewart说。

“对我们有利的是,这些数据库并不都是云原生的,所以你不会得到相同的弹性特征。你不能将你的数据移动到世界上的任何地方,你不能像使用cockachdb那样扩展到相同的级别——这是一个基本的权衡,”他说。这个关键的区别,然后武装销售团队的信息,他们需要定位的产品,以赢得客户。

当你考虑你可以进行的战略投资时,投资于使你与竞争对手区别开来的核心差异化。

失败模式#6:忽略跨职能反馈

正如斯图尔特所言,他领导自己的产品团队就像一个产品操作系统:“产品经理从市场获取外部输入——客户在说什么,竞争对手在做什么。他们也接受内部输入,比如来自销售团队的反馈,以及售前和售后人员的讨论。他们正在从战略的角度提炼所有信息,然后找出我们可能改变或增强产品的方式,以使我们更接近我们的使命。”

在这一阶段产生的问题包括:

我们对这个问题的理解有多深?

我们怎样才能更好地解决这个问题?

风险调整后,考虑到工程成本,这对公司来说是一个好的投资吗?

如果我们在路线图中添加了一些东西,就必须删除一些东西。我们能接受这样的交易吗?

当这些功能开始实现时,我们如何去降低它们的风险?

但这些决定不可能在真空中发生——这就是你的跨职能合作伙伴需要发挥作用的地方。斯图尔特建议建立产品委员会帮助整合这些来自整个公司的见解。产品委员会是每月一次的业务回顾,一个特定产品领域的项目经理将与跨职能的涉众小组坐下来讨论事情的进展情况。他说:“这是一种路线修正和信息共享机制,我们在这个更广泛的年度计划的背景下每月都有。

以下是斯图尔特关于如何组织产品委员会的一步一步指南:

1.比起创建一副牌或提供一张记分卡,写一个6页的叙述什么有用,什么没用。

2.从整个组织中带7-10个人参加会议。

3.拨出一个小时为会议;在开始的20分钟里,让人们单独阅读备忘录,并添加他们的评论。

4.然后,产品经理拿出主要主题、问题和讨论点,在会议剩余的时间里进行辩论。

斯图尔特警告说,不要让这次会议成为公开邀请。“房间里的人越多,愿意举手发言的人就越少。在售前、售后、技术支持、工程、产品管理、设计和营销方面找到一个平衡点。但不要打开闸门。”

总结:反馈是失败模式的解药。

像大多数创业公司一样,在斯图尔特的任期内,蟑螂公司经历了几次不同的调整,而他也一直在乘风破浪。“当我加入蟑螂公司时,它还是一家开源公司。然后我们开始商业化——这是一个不同的行业。然后我们开始进入管理服务——这是一个不同的业务。现在,我们处于产品主导的增长模式。”

以下是他对其他希望在类似的潮流变化中保持稳定的组织领导人的建议:“如果有人加入一家新公司,并以职能专家的身份向CEO汇报,那么CEO不太可能指导他们如何做好该职能——这就是为什么他们被聘用为职能专家。你需要认真审视自己在哪些方面是成功的,哪些方面不是经常做的。”斯图尔特说。

以下是他在实现这一目标时采用的一些策略:

创建对等网络。“与其他在类似阶段管理产品团队的人联系。他们正在经历的挑战是什么?面对类似的情况,他们有什么建议?”

找到你的角色。“如果你有一个有远见的CEO,而那个人正在寻找一个运营商产品领导者,不要试图成为一个有远见的产品领导者,并在愿景上与CEO争论。你和CEO“在一起更好”的故事是什么?你如何帮助他们实现他们的愿景,为他们提供一个意见,或者在事情可能起作用的时候为他们提供一面镜子?重要的是要了解你需要扮演什么角色来支持整个业务。”

利用投资者。“我很早就做过的一件事是,我与我们的一些投资者进行了对话,讨论他们在各种公司的不同产品负责人身上看到的失败模式。在蟑螂继续成长的过程中,为了获得成功,我需要培养哪些技能,我现在应该关注哪些方面?”

他的最后一条建议是给那些在组织结构图上上下浮动的初创公司的人要非常具体寻求反馈.“鉴于同事们的优势,我要求他们就我的不足之处提供非常坦诚的反馈。每个人都有不同的反馈方式。有些人更喜欢打电话,有些人想花点时间写下他们的想法,所以我会提前分享会议议程和我希望得到反馈的领域。了解某人的沟通规范有助于获得可操作的反馈,”斯图尔特说。

但无论采用何种形式,接下来你做什么才是最重要的。他说:“如果你在寻求反馈时表现出防御性,那么你在未来就不太可能得到同样水平的反馈。”

我发现,重要的不是你寻求反馈的方式。这是你在收到反馈时的表现方式,这会增加你获得高质量见解的机会。

这篇文章是略加编辑的摘要内特·斯图尔特的外表在我们的播客“深入”。如果你还没听我们的节目,一定要在这里查看