简介

他说:“构建高科技企业基础设施产品和更传统的SaaS产品之间的最大区别是，你不仅仅是为人类用户设计，你还考虑到了机器用户。内特·斯图尔特，首席产品主任蟑螂实验室．

该公司是CockroachDB的创建者，这是一个云原生分布式SQL数据库，旨在构建、扩展和管理数据密集型应用程序。(正如两位创始人所说，他们用这种有弹性的昆虫来命名他们的初创公司，因为这种昆虫几乎不可能被击落——作为产品领导者，斯图尔特很难做到这一点。)

不管你是为谁设计，随着年底的临近，年度计划可能是最重要的——分析你是否达到了上一个计划的目标，以及什么可以指导你下一年的工作。但是，当你的策略从纸上走出来，橡胶遇到路面时，再好的计划也很容易停滞。

“在我们这么大的市场，有不同的可能成功的策略。当我们决定将产品战略集中在关键任务、事务性工作负载上时，其他可行的战略也为我们的竞争对手敞开了大门。”“你开始看到那些你拒绝了他们的功能需求的客户转向了竞争对手的怀抱——如果你对自己的道路和长期成功没有信心，这会让你士气低落。”

关于创业战略以及如何使用okr从战略到执行，已经有很多文章了。但关于为什么有些策略会在现实世界中失败的文献并不多。

随着产品人员开始细化他们的年度计划，斯图尔特揭示了他的剧本，以获得信心，并创造出明年这个时候仍然有效的弹性战略。在这次独家采访中，他分享了产品领导者需要注意的失败模式(比如专注于客户质量而不是数量)，以及他在蟑螂公司是如何避免这些错误的(包括对设计伙伴的新方法)。

让我们开始吧。

失败模式#1:逃避有争议的电话。

当一家初创公司刚刚开始踏上自己的道路时，它似乎有无限的路线映射到产品/市场契合度．蟑螂在早期决定构建什么时也面临着类似的争论点。“数据库适用于每个行业和许多不同的用例。作为第一任产品主管，我必须制定有关构建产品的决策流程。哪些功能是我们应该接受的，哪些功能是我们应该避免的?他说。

即使在一开始，你也需要某种方式说“不”，并过滤掉产品的所有请求和潜在用例。

因此，Stewart开始寻找分割数据库市场的不同方法，着眼于蟑螂可能最自然地占据一席之地的边缘情况。这让团队走到了一个岔路口，这个早期的选择后来成为了公司的决定性决策之一。

“我们可以建立一个像雪花一样的分析系统数据库，它在运行大型聚合和跨多行数据进行计算方面非常出色。或者我们可以建立一个在读写事务性数据时非常高性能的数据库，”Stewart说。“最自然的早期决策点是:我们希望让蟑螂在哪些类型的查询上表现最好?他说。

这是许多产品领导者在早期都面临的一个问题:你应该把ICP放在哪里?“最终，我们做出的重大决定是专注于事务用例——因为CockroachDB的独特之处在于产品的弹性。如果你的分析数据库宕机了两秒钟，那没关系。你只需点击刷新并再次运行分析。但是，如果为你的支付处理提供动力的数据库宕机两秒钟，你就可能损失数百万美元。我们的秘密武器是让你的数据保持在线、正常运行，并接近用户。”

这为Stewart(以及所有其他产品领导者)在开始描绘产品路线图时所寻找的底线画上了一条线。他说:“与创始人和营收团队达成一致，我们将成为一个交易数据库，这帮助我们拒绝了许多可能让我们与雪花等竞争对手更接近的事情，并使我们能够对那些将在很长一段时间内巩固我们产品优势的事情说‘是’。”

但是，正如斯图尔特所说，这在团队中是一个有争议的选择，这个故事的重述抚平了一些尖锐的棱角。“现实世界的压力让我们很难坚持成为事务性数据库的决定。当时我们还在盈利前，有一些大客户说，‘我们会给你第一个10万或20万美元，但前提是你要具备这些分析能力。对一家初创公司的第一个潜在收入来源说不是非常困难的。”

失败模式2:你对你的设计伙伴关系没有意识。

为了坚定选择专注于事务性数据库的信念，Stewart与潜在客户建立了密切的设计合作关系。但在这里，他指出了构建企业基础设施与其他类型的SaaS工具的关键区别。“企业基础设施购买者倾向于更加保守——根据定义，基础设施是支持一些核心业务流程的东西。如果你的基础设施不稳定或出现问题，你的核心业务也会出现问题。”

总而言之，人们并没有排队去做早期的测试人员。“这并不像我想象的那么容易让人们接受对测试版软件给出反馈-因为一个还没有完全成熟的新功能需要巨大的工程投资。对我们的客户来说，一开始测试并不值得，他们只是想让产品工作。”斯图尔特说。

虽然大多数人想要最新的技术——最新发布的iPhone，或全新的汽车模型——与企业基础设施，买家往往采取相反的方法。“当我们的客户购买软件时，他们不想要最新最好的。他们希望推迟半年甚至一年，”他说。

因此，本来就很长的产品反馈循环被进一步拉长了。斯图尔特说:“我们从客户那里得到的很多反馈都是基于我们一年前做出的决定——这意味着你正在从后视镜里开车。”

因此，蟑螂团队在早期严重依赖于狗食产品，即使它不是那么优雅。“有一段时间，我坚持所有的产品分析都在CockroachDB数据库上完成。CockroachDB不是一个分析仪表板，但它是一种让我们看到SQL接口是什么样的，以及从CockroachDB获取数据有多容易的方法，”Stewart说。“最初，有些狗食机会有点做作，坦白说也很痛苦，但对我们来说，测试产品的优势是必要的，并在后来获得了巨大的回报。”

但是，从与内部用户的dogfood转变为将产品推向现实世界可能是一个相当大的飞跃。这就是设计合作伙伴可以帮助减轻损失的地方。但斯图尔特并没有采用传统的设计合作方式，而是尝试了一种不同的方法。他对其他面临类似困境的产品领导者的建议是，将你的设计合作伙伴划分为不同的类别，这样你就可以降低业务特定方面的风险。

战略设计合作伙伴:“与这些人一起，我们真正讨论了我们认为数据库市场将走向何方。人们经历了哪些宏观问题，他们的组织经历了哪些痛苦?”

路线图设计伙伴:“这些人就实际路线图和我们想要添加到数据库的功能提供反馈。例如，随着时间的推移，很明显，如果人们正在安装一个任务关键型数据库，他们希望它能够插入到组织的其他部分，并且理想地将更新实时发送到其他系统。所以我们讨论了在路线图中增加实时数据流功能——这个想法让人非常兴奋，这些设计合作伙伴帮助我们降低了该功能的风险，并减少了建造该功能所需的工程投资。”

特色设计合作伙伴:“这是最困难的设计合作关系，要获得对特定功能的反馈，并让工程师尝试使用它们。这些设计合作伙伴对你的产品所能解决的问题感受最深。例如，我们有一个早期的客户正在进行大量的支付处理，所有这些处理都发生在一个数据中心。如果数据中心因为任何原因宕机，无论是操作员的失误，还是地震或电力激增等他们无法控制的事情，他们的业务将完全离线。他们必须走出单一地区，建立一个更具弹性的系统。他们愿意投入几个工程师，以确保蟑螂所构建的东西能够帮助他们走上云原生架构的道路。”

mba风格的市场规模报告非常棒。但是，当你开始看到你的设计伙伴的信念时，你不仅从学术上了解到市场有多大——你开始发自内心地感受到它。这是一种艺术和科学。

失败模式3:你太容易向潜在客户做出承诺。

特别是在早期，当产品路线图有点不稳定，客户越来越少，以签订合同的名义承诺新功能是很有诱惑力的。但从一开始，蟑螂就让向客户提交功能变得异常困难。“当新的产品经理和新的销售人员加入我们的团队时，他们经常会因为我们不愿意承诺为特定的客户开发产品而措手不及。这就像国会通过一项法案一样。”斯图尔特说。

这在早期的启动阶段是非常罕见的——当计划是无定形的，提交是更常见的。“你可以说，‘嘿，我们的产品和市场还不匹配。因此，如果客户愿意为我们支付收入，我们就可以承诺构建功能a、B和C。如果你能通过客户提交获得第一个50万客户，这将极大地改变你的运行速度。但它也会极大地改变你的敏捷性。机会成本是巨大的。”

客户承诺是产品团队的技术债务。你限制了你的灵活性——对于一个创业公司来说，有什么比快速改变方向的能力更有价值呢?

他估计，在他在蟑螂的5年里，他们一共做出了5到6个客户承诺。斯图尔特说:“这种灵活性是巨大的，因为我们一直在不断变化的数据库环境中导航。

以下是蟑螂团队如何决定哪些客户提交通过:

“首先，它必须是我们无论如何都计划要做的东西，或者在某种程度上比我们原本计划做的对公司更好。客户提交是路线图的加速器，而不是诋毁者。”

“我们必须从技术角度理解解决方案——我们是否拥有接受承诺所必需的工程团队和关键合作伙伴?”

“在另一端必须有巨大的回报。我们必须知道，如果我们构建了这个功能，潜在客户将不仅仅是一个客户，而是会部署并极大地增加他们对CockroachDB的使用。”

Stewart还指出，如果用户请求一遍又一遍地出现，你就必须开始深入挖掘随着市场的发展．

客户提交的请求是一个有趣的指标，表明您可能没有产品/市场匹配，或者您的GTM没有对齐。

“如果销售团队觉得他们必须伸展，这是一个审视整个GTM功能的机会。他们不知道如何定位产品吗?或者他们没有看到他们预期的客户类型?他说。“你还必须深入研究销售激励机制，这往往更侧重于短期。这笔交易对某些人的季度或一年意味着什么?他们可能是在承诺自己不必应对长期影响。你必须注意这一点，尤其是当你身处企业领域，拥有一个更大的销售团队时。”

失败模式4:你对自己的能力不切实际。

斯图尔特发现，尤其是对于资源和人力匮乏的初创公司来说，最大的障碍之一是，当涉及到战略时，人们的梦想太大，而没有考虑到组织的真实能力。“这里你有几个选择:你可以诚实地计算团队的能力，考虑到你的战略，并找出如何缩小两者之间的差距。或者你可以确定这就是你现有的团队，然后找出目前这个团队可以执行的策略。”

在蟑螂的旅程中有几个转折点，斯图尔特都面临着这种困境。“这是我们直接经历的一个挑战，因为我们开始通过将CockroachDB作为一种服务来提供更多的SaaS产品，我们的客户不自己运行数据库——我们为他们运行数据库。有一种宏观趋势促使更多的人将他们的业务转移给供应商，而且越来越明显的是，我们需要将CockroachDB作为一种服务来提供，”Stewart说。

所以他的下一个问题是，他建议所有产品人员在制定任何类型的战略时都要反复问自己:

这个策略要想成功，需要具备哪些条件?

“我们意识到的第一件事是，我们的客户在雇佣这些数据库操作员时遇到了麻烦，但现在我们必须想办法雇佣他们。这些站点可靠性工程师不会只运行一个数据库，他们会运行数千个数据库。我们如何找到这些sre ?我们如何采访他们?我们如何将他们融入我们的文化并使他们成功?如果我们决定采取这一战略，我们必须建立起一个巨大的能力，”他说。

斯图尔特勾勒出另一个例子，说明你如何战略需要跳出纸面．“我们从事的业务是处理关键任务的支付账本数据。如果我们想让人们信任我们，把数据交给我们，我们需要建立一个强大的安全技能集。因此，我们必须在产品和工程方面聘请安全专家来帮助我们实现这一目标。如果你没有非常具体地概述你所选择的策略中所有不同的偶发事件，你的策略将会失败，”他说。

失败模式#5:你相信竞争并不重要。

创业公司有句常说的格言:竞争并不重要——只要保持低调，不要被周围的人所做的事情分心。斯图尔特一直沉浸在这句咒语中，但后来改变了他的调子。“我最初认为竞争并不重要。只要专注于客户，遵循基本原则，你就会有一个好结果。但当涉及到企业销售或进行彻底的评估过程时，竞争对手的参与是不可避免的．理解它很有用你的竞争对手在哪强，你在哪强以及如何以一种对你有利的方式来谈论这些差异。”

因此，在制定公司战略时，要把竞争对手放在次要位置。“我们有一群竞争对手，他们做出了与我们截然不同的战略决策。例如，Amazon Aurora就是一个很棒的数据库。他们没有让整个数据库都是云原生的，而是只做了最低级别的云原生。对他们来说，这是一个战略性的选择，因为这意味着使用现有的数据库并在亚马逊上运行要简单得多，”斯图尔特说。

“对我们有利的是，这些数据库并不都是云原生的，所以你不会得到相同的弹性特征。你不能把你的数据移动到世界上的任何地方，你也不能像使用CockroachDB一样扩展到相同的水平——这是一个基本的权衡。”然后，这个关键的区别为销售团队提供了定位产品以赢得客户所需的信息。

当你考虑你可以进行的战略投资时，投资于让你与竞争对手区别开来的核心差异化因素。

失败模式6:忽略跨职能反馈。

正如斯图尔特所说，他领导他的产品团队就像一个产品操作系统:“产品经理从市场获取外部输入——客户在说什么，竞争对手在做什么。他们还会听取内部意见，比如来自销售团队的反馈，以及售前和售后人员在谈论什么。他们从战略的角度提炼所有这些信息，然后找出可能改变或增强产品的方式，使我们更接近我们的使命。”

在这一阶段产生的问题包括:

我们对这个问题的理解有多深?

我们怎样才能更好地描述这个问题?

风险调整后，考虑到工程成本，这对公司来说是一项好的投资吗?

如果我们在路线图中添加了一些内容，就必须删除一些内容。我们能接受这样的交换吗?

当这些功能开始实现时，我们如何降低它们的风险?

但这些决定不能凭空做出——这就需要你的跨职能合作伙伴的参与。斯图尔特建议建立产品委员会帮助整合来自整个公司的这些见解。产品委员会是每月一次的业务回顾，特定产品领域的项目经理将与跨职能的涉众小组坐下来讨论事情的进展情况。他说:“这是我们在更广泛的年度计划背景下每月进行的航向修正和信息共享机制。

以下是斯图尔特关于如何组织产品委员会的分步指南:

1.与其创建一副牌或提供计分卡，写一个6页的叙述什么有用，什么没用。

2.从整个组织中带7-10个人来参加会议。

3.拨出一个小时为会议;开始前20分钟，让每个人单独阅读备忘录，并提出自己的意见。

4.然后，产品经理提出主题、问题和讨论点，在会议剩余的时间里进行辩论。

斯图尔特警告说，不要把这次会议搞得太公开。“房间里的人越多，愿意举手发言的人就越少。在你拥有来自售前、售后、支持、工程、产品管理、设计和营销的代表的情况下保持平衡。但不要打开闸门。”

总结:反馈是失败模式的解药。

像大多数创业公司一样，在斯图尔特的任期内，蟑螂公司经历了几次不同的变化，而他也一直顺风顺水。“当我加入蟑螂公司时，它还是一家开源公司。然后我们开始商业化——这是一个不同的业务。然后我们开始转向托管服务——这是一个不同的业务。现在，我们正处于产品主导的增长模式。”

以下是他对其他希望在类似的潮流变化中保持稳定的组织领导者的建议:“如果有人加入一家新公司，他以职能专家的身份向首席执行官汇报，首席执行官不太可能指导他们如何做好这一职能——这就是为什么他们被聘为职能专家。你需要认真审视自己在哪些方面取得了成功，哪些方面还没有达到相当的常规水平。”斯图尔特说。

以下是他所依赖的一些策略:

创建对等网络。“与其他处于类似阶段的产品团队负责人联系。他们面临的挑战是什么?他们对处理类似情况有什么建议?”

找到你的角色。“如果你有一个有远见的首席执行官，他正在寻找一名运营产品领导者，不要试图成为有远见的产品领导者，并在愿景上与首席执行官争吵。你和CEO“在一起更好”的故事是什么?你如何帮助他们实现他们的愿景，提供一个意见板，或者在事情可能起作用的时候举着一面镜子?重要的是要了解你需要扮演什么样的角色来支持整个业务。”

利用投资者。“我很早就做过的一件事是，我和我们的一些投资者就他们在各种公司的不同产品主管身上看到的失败模式进行了交谈。在蟑螂继续成长的过程中，为了获得成功所需要的技能，我现在应该关注哪些事情?”

他的最后一条建议是，对于组织结构图上的初创公司员工，要非常具体寻求反馈．“鉴于同事们的优势，我要求他们非常坦诚地反馈我的不足之处。每个人都有不同的反馈方式。有些人更喜欢打电话，有些人想花点时间写下他们的想法，所以我会提前分享会议议程，在这些领域我寻求反馈。了解别人的沟通规范有助于获得可操作的反馈。”斯图尔特说。

但不管面试形式如何，你接下来要做的才是最重要的。他说:“如果你在寻求反馈时心怀戒心，那么你将来就不太可能得到同样程度的反馈。”

我发现，你寻求反馈的方式并不一定重要。当你收到反馈时，你的表现方式会增加你获得高质量见解的机会。

这篇文章是一个轻微编辑的摘要内特·斯图尔特的造型在我们的播客“深入”中。如果你还没有收听我们的节目，一定要在这里看看．