简介
Farhan Thawar工程副总裁在Shopify．他是在Helpful.com被收购后加入公司的，在那里他是联合创始人和首席技术官。此前，他是Pivotal和Xtreme Labs的工程副总裁。
在为快速成长的初创公司提供咨询时，我最常被问到的问题之一就是“如何聘请工程副总裁?”在经历了20多年、8家公司和数千名员工之后，我开始怀疑这可能是一个错误的问题。一个更好的说法是，”什么是工程副总裁吗?”
2018年，我建议的一家公司想要了解，为什么他们的工程副总裁在公司只工作了一个季度就被解雇了。他们写了一份深思熟虑的职位描述，寻找了许多候选人，在提供工作机会之前，让最后的候选人经过多轮面试——所有这些都是为了让新员工在这个职位上只工作三个月。到底是哪里出了错?事实证明，该公司对他们所做的事情有一个错误的假设需要与他们想要工程副总裁。在这种情况下，当他们需要一个有同理心的员工领导者来扩大组织规模时，他们聘请了一个专注于深度技术的领导者。幸运的是，他们很快就发现了这一点，并能够转向另一个更适合的候选人。
但我们如何帮助企业避免这种过于常见的流失呢?对我来说，它总是回到定义你在寻找什么，什么是好的看起来是非常细的层次。回答这个问题会帮助你更好地理解如何找到、雇佣、激励员工，并让他们适应这个角色。你可能会发现你甚至不需要一个工程副总裁——很多时候，一个团队领导、经理或主管才是你需要的。(如果能在公司内部提拔一个人来担任这个领导角色，那就比在公司内部寻找领导职位更好了。)
首先，考虑每个层次的必要性:
团队领导:有能力指导他人，但主要仍是唯一贡献者的工程师。不只是一个有资历的高绩效员工，而是一个用自己的技能帮助别人的人。
经理有领导能力的工程师。经理们仍然有所贡献，但他们也使其他人有所贡献。经理们专注于确保他们的团队在一段时间内保持高效。
导演:管理多个团队和经理的领导者。一个有系统思维倾向的善解人意的人，他犯过错误，将来会做出更好的选择。
副总裁:对如何建立一个高效的工程组织有远见的领导者。优秀的员工知道什么工作该交给下属，并以所需的方式不断激励下属。
其次，如果工程副总裁确实是你想要的，我发现候选人必须在三个经典领域都有技能:
过程:什么时候发生?
人:谁参与其中，他们是如何被激励的?
技术我们将用什么去那里?
如果你问一位技术领导者，他们如何对上述三项技能进行从重到轻的排序，你就能很好地了解他们的技能和兴趣。但更有价值的是有机会梳理出他们的技能是否符合你的需求现在,在你的公司，在目前阶段。
对你的公司和个人来说，这些顺序会随着时间的推移而改变。例如，在早期的公司中，你通常会寻找一个技术能力很强的联合创始人或CTO来帮助定义早期的开发过程。随着公司规模的扩大，需求也会发生变化。随着团队规模的扩大，技术技能和职业发展成为重点，你可能正在寻找一个更注重人的领导者。根据我的经验，大多数创业公司在调整这些资料和微调招聘搜索方面的失败是失败的原因。
工程副总裁的“合适人选”在一定程度上是时机的作用——他们的技能和兴趣必须与当前的需求相匹配。
关于这个重要的招聘，有大量的内容和建议，但很少有实用的决策框架来帮助创始人和技术领导者更深入地探究他们在工程副总裁那里寻找的是什么。多年来，“过程-人-技术”的框架一直是我所依赖和指导的初创公司。在本文中，我将深入探讨这些技能领域，讨论它们为什么重要，如何知道它们在这个阶段对你来说是否优先，以及如何识别适合这些技能领域的人。
有许多不同的、成功的人、风格和过程可以帮助您建立有效的工程团队。没有什么灵丹妙药。但希望这个框架——以及一些在面试中要问的问题和要注意的危险信号——将帮助你深入到几个层次，找出你需要什么样的领导者来发展你的公司。
过程:评估候选人的优化技能
一个伟大的工程领导对自己喜欢的开发过程有自己的看法。这并不一定意味着他们将把这个过程强加给你的公司(好吧，也许)，但有强烈的意见和他们自己的过程技术工具箱来尝试是好的。
然而，这种需求不仅仅是调整开发过程。他们还需要工具来赢得和保持工程师的信任。早在1968年,《哈佛商业评论》(哈佛商业评论)发表的一篇开创性文章中如何激励员工。其中的许多教训至今仍能引起共鸣。最值得注意的发现是，员工可能会对公司的政策及其管理方式产生极大的不满。优秀的领导者必须减少这种不满，这在工程领域尤为迫切。
大多数工程师都非常关心优化，而次优过程会让他们抓狂。
对任何技术专家来说，另一个危险是对技术太过兴奋，而忘记他们最初为什么要开发。顾客很重要，无论是内部的还是外部的。一个伟大的领导者知道如何在短反馈周期中运行项目，也知道如何在长反馈周期中运行项目。这意味着客户可能会尽早且经常地看到价值(如特性更新)，或者在长期的范围内(如平台重写)。
让我们深入研究一下这些特定的领域:
1.实验与开发过程
我不相信真正有一种正确的编写软件的方法。因此，每个开发团队和环境可以是不同的，但仍然是成功的。你只要看看围绕封闭办公室与开放办公室、办公室与远程工作的辩论，就会发现有很多获胜的方法。
这意味着一个强大的领导者必须知道是否要尝试像结对编程，每日站立，远程工作，灵活的时间，每周回顾，频繁的一对一，季度主题，等等。仅仅因为一种技巧在他们的上一个角色中起作用，并不意味着它在你的公司也会起作用。类似于产品负责人在产品中使用用户进行实验，一个不断壮大的团队中的工程负责人在他们的领域中进行实验:开发过程．
更具体地说，一个强大的工程领导知道当和多长时间为开发团队尝试过程改进。例如，在Shopify，我们在2019年开始尝试6周的开发周期，将我们的工作分成更易于管理的块，演示高保真度的工作，并做出更好的优先级决策。在一个团队中进行试验后，它迅速成为公司所有工程和商业团队的节奏。
好的过程就像红绿灯。它可能会减慢单个司机的通勤速度，但它为路上的每个人优化了系统。
看看这些特质就能找到一个强大的实验者:
发布了带有不同开发流程的代码。
有失败的例子，但他们会再次尝试。
有强烈的想法，但愿意改变他们的想法。
问这些问题能让你脱颖而出:
描述一下你上一家公司的发展过程。你会再次尝试什么，为什么?什么是你不会再尝试的，为什么?
当涉及到开发过程或工程团队实践时，您改变了哪些想法?
小心这些危险信号，避免麻烦:
强烈的观点，强烈的坚持。没有反思他们的经历。如果之前的事情没有成功，他们会再次做同样的事情。
只使用一个开发过程交付软件。
2.降低管理负担
人们常常忽视不满意的管理任务有多么强大。回顾我最喜欢的1968年《哈佛商业评论》(HBR)文章，导致员工不满的最有力原因——公司政策和管理——几乎和最让人满意的因素——成就——一样强大。
我把这张照片作为我手机上最喜欢的一张照片，并经常引用它。
优秀的领导者能够保护工程师免受不必要的管理和政策的影响，这些都是由于糟糕的系统造成的，比如休假跟踪、按时支付费用、提交简历推荐、甚至帮助取消无效的会议(这需要高级技能)。
一个好的领导者也会从过程的角度找到解决团队问题的方法。一种方法是通过调查(当团队足够大时)。你会惊讶地发现，仅仅从季度调查中问一些简单的问题，比如“你一天中最糟糕的是什么?”或“你希望我们使用什么工具，但不要使用?”
让你的工程师把时间花在工作上可以让他们开心(从技术上来说，减少不满意)。尼克·考德威尔Twitter的工程副总裁，建议在你的季度调查中加入一个关于工程组织中“浪费时间的人”的问题，然后让一个优秀的团队来消除他们。
看看下面这些特质，你就能找到化解障碍的方法:
解决所有问题(不仅仅是工程问题)。
定期发现并消除浪费时间的行为。
具有高士气的工程组织的历史。
问这些问题能让你脱颖而出:
描述一下你上一家公司的糟糕制度。你做了什么?
在更大的团队中，你如何知道什么是有效的，什么是无效的?
小心这些危险信号，避免麻烦:
对次优系统有容忍度。没有让事情变得更好的记录。
只关注工程问题。没有扩展到解决组织问题。
3.专注于持续为客户提供价值
我曾经共事过的一些最优秀的工程领导希望与客户互动。这意味着他们总是在思考如何传递客户能感受到的价值。注意我没有说什么,但如何．这意味着他们喜欢频繁发布产品以获得反馈。
与想要试验产品及其工作原理的产品和用户体验主管合作，工程主管应该有一个过程节奏，允许客户定期给出详细的反馈。一个伟大的过程，没有不必要的后台工作(不适当的重构，漫长的QA周期，批准等)，会让客户经常看到产品，并在几天或几周内给出稳定的评论流，而不是几个月。
聪明人会陷入的一个危险是认为他们了解客户想要什么。真正重要的是要意识到，问题是客户的，而解决方案是你的。保持这两个所有权圈的不同，可以让两个伟大的过程分开发生。首先，客户可以生动地表达他们的需求，而不会过早地“解决”。然后，技术团队可以设想和测试惊人的原型解决方案。双赢。
寻找具有这些品质的客户找到冠军:
知道哪些项目适合快速反馈节奏。
他说:“这需要三周的时间，但如果我们做出改变，我们可以在两天内进行测试。”
让客户拥有问题，但拥有解决方案。
问这些问题能让你脱颖而出:
你如何在平台重写上获得反馈?
你如何处理客户的特性要求?
描述一次你觉得团队交付不够频繁的经历。你做了什么?
小心这些危险信号，避免麻烦:
工作与很长的反馈周期，无法找出如何得到反馈更快。
分类并实现客户特性请求，而不是理解客户的问题。
人:评估应聘者的团队建设能力
我不认为说“人”是工程领导工具箱中最重要的工具是夸大其词。然而，在公司成长的不同拐点上，人们的关注点可能变得更重要，也可能变得不那么重要。
在这里，领导者的关键是确保所有的工程(以及相邻的学科)都能指向正确的方向。这种指示(通过愿景和使命)不需要——通常也不需要——取决于他们在组织结构图中的位置。影响力与权威是分开存在的。以下是我寻找的在这方面表现出色的工程领导者的具体素质:
1.吸引候选者并创造管道
优秀的人希望为优秀的领导者工作。在我看到的每一个例子中，一个出色的领导者跳槽到不同的团队或公司，敏锐的人都会跟随他们。这就是为什么如果有人将自己的整个团队转移到一个新的组织中，这是一个很好的迹象——这表明人们想要追随他们，他们会为自己的员工争取机会，让他们被聘用。
这种个性效应的力量是招聘的真正关键——不仅仅是招聘人员、配额、陌生电话或领英搜索系统。我发现很多优秀的人并没有积极寻找。他们的动机不仅仅是薪酬，他们希望通过应对巨大而大胆的挑战来证明自己。引诱他们离开舒适角色的唯一方法之一就是在一个好的领导下提供巨大的挑战。
优秀的领导者也能直观地理解参加招聘活动、演讲以及密切关注潜在候选人的价值。你必须找到最顶尖的人才，他们知道这一点。他们也知道，工作不会在offer签署后就结束。这意味着他们不断地倡导团队中的人成为大机会的一部分，无论是在他们的领导下，还是在另一个领导下。好的领导者也重视多样性和意见的多样性。随着时间的推移，通过收集证据，他们也知道什么时候和某人分手，以及如何有效地分手。
领导者在这方面的愿景应该在面试中体现出来，也应该体现在他们面试候选人的方式上。他们应该能够让你想成为他们所创造的一部分。最好的工程副总裁候选人会做两件事:
他们会问很多试探性的问题，并做笔记(或者对讨论的细节有很好的记忆力)。
他们将制定并分享他们第一个季度的工作计划，基于他们从上述步骤中学到的东西。
很少遇到能做到以上这些的求职者，但如果你做到了，你会感到耳目一新。这表明他们知道如何从公司内部获取信息，并且当他们坐下来的时候能够想出一些可以尝试的事情。当然，在候选人开始工作之前，你永远不知道他是光说不做，还是真的能在你的公司执行任务，但你可以用过去的表现作为有损的代理。
看看下面这些品质，你就能找到一位优秀的招聘人员:
他们的团队往往会跟随他们寻找下一个机会。
在公司外部有导师或学员，并继续做外部1:1的工作。
能有效地与表现不佳的员工分道扬镳。
问这些问题能让你脱颖而出:
你曾经在不同的公司和相同的人或团队一起工作过吗?这是怎么发生的?长期和同一群人一起工作有什么好处和坏处吗?
跟我说说你合作过的超级明星。你会再和X合作或雇佣他吗?为什么或为什么不?
小心这些危险信号，避免麻烦:
从未在新公司与以前的队友共事过。
从不放过任何人。
2.让团队更有价值
有一些机构在简历上看起来很棒，因为它们是家喻户晓的名字。在你所在行业的人看来，还有其他一些公司看起来很不错，因为他们知道你解决了一个很大的挑战。这两者并不一定相关，而后者的价值要高得多。你需要这样的领导者:他能帮助团队取得成功，使公司成为工程师们的笑柄。
一家公司不一定要很大，也不一定要有巨额的资金退出，才能让校友们形成一个有价值的网络。我过去最强大的两个网络是三部曲而且播放器实验室．这两家公司都是规模中等的公司，从来没有超过几百人的大关。他们都是在职业生涯的早期关注别人，并留下了一个强烈的印记为未来的角色。然而，它们都有一个非常强大、参与度很高的校友社区，通过私人社交网络和工作推荐，它们的成员变得更强大。
这不仅仅是培养一个强大的校友网络或建立一个良好的工程品牌——这是关于当员工还在公司时你创造和鼓励的机会。
举个例子，我见过的伟大的领导者总是要求他们的工程师直接与客户和其他公司的工程师接触。他们相信让他们参加客户电话会议、举办黑客松、发表演讲、撰写博客文章以及担任领导角色因为这对他们有好处也因为它改善了他们的工作。
寻找这些品质来寻找一个教育者:
受到校友的信任，帮助他们实现职业抱负
员工最终会为客户工作
成为新雇主的知名工程品牌
问这些问题能让你脱颖而出:
你和以前的团队保持联系吗?为什么或为什么不?
你如何跟踪你以前共事过的人的职业生涯?
小心这些危险信号，避免麻烦:
从未根据以往经验参与或建立校友社区
以往公司的工程品牌是扁平化的
3.从帮助他人成功中获得能量
伟大的工程领导即使知道结果不完美也会委派工作。作为一项政策，他们首先信任，因为他们知道微观管理会削弱人们的信心。
如果你的父母总是批改你的作业，你就永远不会学会自己检查。好的领导者会让你尝试，失败，然后介入。他们信任，但要核实。
在之前的公司，我甚至取消了工程师和投入生产的代码之间的检查和平衡。“听着，没有人会检查你的工作，”我会告诉他们。“如果你认为它已经准备好了，就会直接投入生产。你不需要负责，你需要负责。”我发现这种没有刹车的方法在工程师团队中培养了一种完全不同的心态。他们变成了所有者，而不是参与者，并产生了更高质量的代码。
一个好的领导也会在小事上表现出来。一个被责任淹没的领导者没有时间投资于他们的员工，特别是当这意味着他们在1:1这样的事情上迟到的时候。我认为这是个人的时间管理问题，而不是组织问题。如果你能高效运作，你永远不会太忙。优秀的副总裁会授权和授权他们的员工，这样他们就有时间露面。
看看下面这些品质就能找到一个仆人式的领导者:
承担所有的责任，没有任何的功劳。
在危机中可用。
专注于给人们生活中最好的机会。
问这些问题能让你脱颖而出:
你和你的团队经常1:1比赛吗?为什么或为什么不?
描述一次你觉得一个超级巨星应该离开你的球队去另一个球队的经历。
举个小例子来说明你是如何努力在团队中表现自己的?举个你意识到你可以做得更好的例子?
小心这些危险信号，避免麻烦:
没有使用1:1的方法来暴露问题，了解他们的团队，并提供拓展性的任务。
从未觉得团队成员在团队之外有更大的机会。
技术:评估应聘者深度潜水的能力
你的工程副总裁不必是每一项技术的专家，尽管优秀的工程师会对一些领域有深刻的理解。相反，他们必须修补，知道什么是可能的，并建立一个团队来发现，实现和改进正确的技术。并非所有这些领导者都会定期编写代码，但许多人会找到方法将想法原型化，或用代码面试高技术水平的候选人。
根据康威定律，你的架构反映您的组织结构图．如果你的工程副总裁是所有技术选择的最终决定权，它们可能会成为瓶颈。最好有这样一个人，他的团队选择了伟大的技术，但他仍然客观，挑战他们，并改进他们的选择。
值得注意的是，伟大的领导者会有伟大的技术性．他们应该能够卷起袖子，深入到一个问题中，即使只是问一个更深一两个层次的问题或验证一个未说出口的假设。我会更深入地研究那些为了“逃离”技术而放弃个人贡献者工作的领导者。在我看来，像“我想摆脱编程”或“我一直想成为一名经理”这样的回答应该被视为危险信号。一旦工程领导们意识到他们可以通过人来发挥更大的作用，他们就会远离编写代码的喧嚣。
技术细节会在组织结构图上一路上升。在Shopify，这种情况并不少见托比(首席执行官)或JML(CTO)撸起袖子制作一项新技术的原型，参加黑客松(hackathons)或评论一项公共关系，即使是在一家拥有数千名工程师的公司。
1.不害怕问尖锐或深刻的问题
一个优秀的工程副总裁能够充分了解某人是否掌握了他们的领域。Joel Spolsky有一个很棒的故事他与比尔·盖茨的互动虽然领导者不需要知道全部的情况，但他们应该能够再深入几层。例如，在苹果公司，领导者就是这样预期对他们的组织进行三级深入。我们的目标不是微观管理团队，而是能够问一些探索性的问题。通过密切关注技术，并能够进一步挖掘，领导者可以质疑一些可能不再正确的基本假设。再次强调，信任和验证才是目标。
优秀的副总裁还擅长组织讨论，得出客观的结论。例如，格式如下天启会议可以用来确保每个人的声音都被听到——特别是那些安静的不喜欢公开辩论的人，但往往对神秘的观点是正确的。
领导者的工作就是切断常规的信息流，以获得真正的答案。我喜欢想到小TJ·沃森信他的公司——IBM。在这里，沃森试图理解为什么一家规模更小、更灵活的公司能够比IBM执行得更有效。
一个好的副总裁会健康地痴迷于每天变得更好，并提出问题以实现这一目标。
寻找这些品质来寻找一个问询者:
被视为工会领袖。
知道什么时候条件发生变化，技术就会发生变化。
每个季度都能深入研究一些事情。
问这些问题能让你脱颖而出:
你还在编码吗?为什么或为什么不?
为什么不让个人出资人工作?
请举例说明你是如何深入研究团队正在处理的一个项目的。有没有什么问题是你想问的，或者有什么方法是你认为有效的?
小心这些危险信号，避免麻烦:
对理解技术问题或甚至查看代码不感兴趣。
进入管理层以“摆脱”编码工作。
2.对自己的经历保持中立
巴顿曾说过一句著名的话:“要么引导我，要么跟随我，要么给我让开。”优秀的副总裁都有点巴顿的气质(除了自负)。他们参与其中是为了完成任务，并且愿意接受任何解决问题的方法。他们不只是引进过去成功使用过的工具——他们会询问当前形势需要什么，并加以适应。如果他们过去使用Java，那么他们对Ruby是开放的。如果他们在办公室工作过，他们会接受远程工作。如果他们习惯了原生手机应用，他们就会对Flutter和React native开放。
最近的一个例子浮现在我的脑海中:2013年，我写了一篇文章基于我在Xtreme Labs创建数百个手机应用的经验，我在First Round公司获得了关于本地移动工程的第一回合。但围绕移动工程的基本假设慢慢发生了变化，到2019年已经不再正确。当我开始在Shopify负责移动工程时，我们决定全力以赴反应本地——这是我在2013年的First Round文章中强烈反对的方法。所以，虽然看起来我在反驳自己的建议，但我并没有被自己的偏见所左右。
这里的关键能力是知道如何客观地权衡利弊，就像团队现有的熟悉程度与未来的技术曲线——技术的走向。或者需要雇佣特定技能的人。或者一项新技术的招聘潜力，因为它可能让你雇佣一群未来的工程师。
另一个关键属性是判断发生了什么以及谁拥有最好的环境的能力。领导者可能会发现自己置身于“信息泡沫”之中，要做到不依赖它是很难的。一个优秀的领导者会在实际工作中卷起袖子，亲自动手——而不是依赖于每周的状态报告。
想要成为技术专家的领导者，不妨看看这些品质:
用新信息改变思维。
能够尝试解决他们从未遇到过的问题。
不使用代理来提高性能。
问这些问题能让你脱颖而出:
你曾经推荐过哪些技术，现在已经不再推荐了?
你如何确保自己不会留在信息泡沫中?
小心这些危险信号，避免麻烦:
继续以他们一贯的方式做事。
没有小型委员会或跨级别对话和项目来从集成电路获得真实的数据。
3.信任球队，但可以玩抢七
优秀的副总裁都是空中交通管制员。他们没有为所有的飞机规划航线，也没有为它们加油，也没有驾驶它们。但当它们在一个关键的交叉点上收敛时，控制器会告诉它们如何避免相撞，并重新规划最优路线。他们大多让飞机随心所欲，但如果两架飞机即将相撞或不必要地消耗燃料，他们就会毫无保留地打破平局，说了算。
我特别珍视的一项技能是判断决策何时不是零和博弈的能力。有一个经典的练习，要求两个人为一个橘子讨价还价。他们都被告知经营着制药公司，生产救命疫苗。(自从这个练习被发明以来，男孩的这个场景变得更加真实了。)两名参与者都得到了一份预算。这款游戏的设计目的是让人们整天谈判却没有任何进展，直到有人最终发现谈判者A需要的是果皮，而谈判者B需要的是果汁。他们可以分享。
工程推论:介于A和B，你能两个都做吗?或者选择一个，然后按顺序选择另一个?通常这比花时间分析要快。
找一个教练要具备以下这些品质:
第一个问题总是:“你觉得怎么样?”
经常被要求当教练、参谋或魔鬼的代言人。
代表们做出了惊人的重大决定。
问这些问题能让你脱颖而出:
当你的团队中有两个成员意见不一致时，你如何帮助解决分歧?
你是如何被纳入团队的“信息流”的?
小心这些危险信号，避免麻烦:
要么总是决定分歧，要么总是委托他人。没有考虑环境因素。
不在项目的信息流中，即不被团队相信是有帮助的。
多亏了约书亚Koppelman感谢您第一次向我介绍这个框架，以及Mallorie Broadie谢谢你一开始就问了我正确的问题。的问题,在推特上找我吧．
