在她职业生涯的早期，凯伦Rhorer她在销售部门的领导职位上步步高升，与她的团队一起制定了一个积极的招聘计划，试图对销售团队进行逆向工程，使其能够实现初创公司设定的同样积极的预订数字。

在当时，这一举措似乎与沉浸在高速增长和危机中的传统思维是一致的三重三重双重双重咒语这促使创业公司卖出更多、更快的产品。但要达到这些最高增长数字的压力造成了一种障碍，完全忽略了等式的另一边:可持续性。和许多其他公司一样，Rhorer的初创公司并没有及早意识到，在追求增长的过程中，他们所消耗的资金并不足够多。仅仅几年后，这一切都得到了报应——将近40%的员工不得不被解雇。

Rhorer从这个警世故事中吸取了教训，小心翼翼地避免在之后的角色中犯类似的错误。她的职业生涯横跨咨询、金融和销售运营，她已经成为最具组织能力和分析能力的销售领导者之一，能够制定增长和绩效计划，从宏观战略到执行非常战术的实施细节。她成功地管理了公司的销售策略和运营团队LinkedIn因为它整合了它的收购Lynda.com扩展EMEA的学习解决方案，然后担任目前的职位，客户成功和销售策略主管中庭的最新冒险TalentBin的联合创始人．

有了Rhorer的经验，我们有必要听取她的建议，尤其是谨慎的建议。因为最近，她注意到同样的警告信号:随着风险投资的激增和更多竞争对手的出现，不惜一切代价实现增长的销售心态正在硅谷卷土重来。在这次独家采访中，Rhorer总结了她在职业生涯中如何扩大销售招聘的经验，希望能帮助其他公司避免她见过的许多初创公司所犯的错误。她分享了领导者如何克服快速提高销售额的压力，方法是通过介绍可持续的人员编制规划的四个杠杆，并详细介绍了如何避免未来出现耗钱的颠倒指标的痛苦局面。

在加油之前，要确保发动机运转正常

这是一个古老的传说。创始人推动销售机构实现增长，以达到下一轮融资所需的数字。这个要求源于以收入的形式展示产品/市场的契合度。随着大量融资的出现，创始人们觉得，如果他们放慢增长的步伐，竞争对手也不会这么做。最初的几个销售人员被雇佣，而不是释放压力，而是增加压力。突然之间，公司计划将销售团队的人数增加一倍甚至两倍，以加快收入增长。

但根据Rhorer的说法，这正是你需要暂停并处理数据的时候。“这种想法不会带来可持续、健康的初创企业。坦率地说，这是一个危险的简化标题，最终成为一个简化的商业模式。它忽略了所以很多事情，”她说。“在你意识到这一点之前，你已经烧了比预期更多的钱，而预订量的增长速度比你预期的要慢，这是一场全面的危机。这就像培养了一支由士兵组成的军队，却忘记了与之相关的所有基础设施。你不想在没有真正想清楚它是什么样子的情况下给系统施加很大的压力。为了实现短期增长而忽视你的现金消耗，可能会导致之后痛苦的裁员。”

不惜一切代价增长的心态是导致失控燃烧和单位经济混乱的处方。

现在在Atrium, Rhorer正在追求一种更加慎重的方法。“直到现在，我们才弄清楚了销售动议，我们才打算在创始人之外聘请一个人专注于销售。这只是一次招聘，因为我们想在招聘大批客户主管之前，确保销售活动是真实的、可复制的。”“在火上浇油之前，你需要了解基本原理，因为你想确保它进入一个正常运转的引擎，而不是燃烧掉你的风投资金。”

为了检查引擎灯，看看是不是时候扩大销售团队的规模，创始人和销售经营者需要对驱动可持续增长的齿轮有一个清晰的认识。为此，Rhorer制定了一个详细的流程，包括四个步骤，领导者可以用来确定扩大销售招聘的正确时间，并确保他们不会让未来的自己陷入代价高昂的失败。

1)学习新的数学:更好的(单位)经济学101

创始人和销售负责人首先需要扫清障碍，全面理解他们的上市模式的单位经济，对最基本的元素进行计算。为了解决这个繁琐的任务，Rhorer将其分解为四个子步骤，并提供了基本的和更复杂的方法作为指导:

提高你的客户获取成本计算。

客户获取成本(CAC)是一个经常被引用的跟踪指标，但它的计算方法远比表面看起来的要复杂。根据Rhorer的经验，人们通常会忽略为赢得客户而进行的销售和营销工作的全部成本。“你的销售人员不只是他们的工资和佣金支出。除了营销方面的一切之外，还有与福利、管理费用和销售技术支出相关的成本。重要的是要把所有真正的成本都包括在内。”

对于一个非常基本的估计，看看花在销售和营销上的总金额，用它除以上个季度获得的新客户数量。罗瑞尔说:“当然，如果你的销售代表既赢得了新客户，又更新或增加了销售，我建议你计算出他们在获得新客户上花费的大致时间，并利用这一分配来估算总销售成本的百分比。”

如何更进一步呢:通过按客户类型查看CAC的粒度细节，可以获得更复杂的信息。“如果你想更进一步，而不仅仅是分析你的整体CAC，那就看看你所支持的每个客户群体，并按比例分配支出。如果你面向的是真正独特的垂直市场，那么获取这类客户的成本就会有所不同。”“例如，可能是营销部门将不成比例的资源用于中小型企业客户，因为该细分市场最好通过营销努力实现规模化，而销售团队只能专注于企业客户。”

计算您的客户生命周期价值(包括客户成功成本)。

为了确保用户获取是有利可图的，初创公司需要计算这些新用户的价值。很多人吹捧客户终身价值(CLV)作为漏斗分析工具的力量Rhorer认为，如果它包括对客户成功成本的全面核算，那么在招聘销售人员之前，它是一个需要考虑的重要杠杆。

“在考虑到留住他们的成本之后，你要试着了解一个客户在作为客户的每一年里会值多少钱。人们经常忘记这首曲子。他们很快就会计算收益，但却忽略了随后的支出。”“作为一种基本的初始方法，用你的平均交易规模，乘以你的净美元留存率，得到你第二年的期望值，然后继续这样做，直到你期望你的客户成为客户的年数，从而得到终身收益。然后乘以你的毛利率为支持、保留和提升客户的销售提供成本。这可能会有点复杂因为你的功能是计算年金的现值，所以我建立了一个简单的度量标准计算器帮助简化这个过程。”

Rhorer建议，如果客户的平均生命周期对一个早期团队来说还为时过早，那么在上述解释中就应该依赖于流失率。“作为一个简化的数学假设，如果你知道你的客户基础每年的变动比例，你的平均客户寿命将是这个的倒数。因此，如果每年有25%的客户流失，那么你的客户平均寿命就是4年或16个季度。”“用合理的假设来代替硬数字，并持续监控，以确保它们保持合理。如果你向中小企业销售产品，而且这是一种超级交易型销售，竞争对手很多，转换成本低，那么你的客户生命周期可能会比从事复杂企业销售的人短。”

如何更进一步:对于那些准备超越假设，深入研究CLV计算的人，Rhorer分享了超越初始方程的两个步骤:

对成本采取更有针对性的方法。她说:“与其使用毛利率，不如关注支持客户的直接费用，比如AWS服务器、全面的客户管理、客户成功人员和技术费用。”“把这些加起来，就得到了你的季度销售成本(COGS)，除以你当前的活跃客户数量，再乘以你的平均客户寿命的季度数。然后，你可以从每个客户的总预订价值中减去支持一个客户的终身总成本。”

按客户细分细分CLV。她说:“在我的第一家初创公司，当我使用更基本的方法来观察总体CAC和CLV时，我们没有注意到，我们的销售对象是三个不同的客户群体，他们的经济状况非常不同。”“我们发现，不同细分市场获取客户的成本是不同的，但我们从每个细分市场获得的收入差异并不大。我们最终重新聚焦于企业部门，因为与客户获取成本相比，企业部门的终身价值要高得多。”

仔细检查你的比例是否合理。

在计算完这些数据后，领导者们应该进行评估，看看自己是否走在正确的道路上。在保持LTV和CAC的一致性方面，Rhorer遵循了两条行业经验法则:目标是CLV至少是CAC的3倍而且在18个月内偿还CAC。

“这些受欢迎的原则是有原因的，”Rhorer说。“如果CLV仅为CAC的1倍，这意味着它只涵盖了你获取该客户所花的钱。因此，根据定义，你的客户不支付你的任何其他业务费用。这样就没有钱支付给你的工程师来制造和维护你卖给他们的产品，所以这显然是不可持续的。”

偿还CAC的决定同样植根于可持续性。罗雷尔说:“如果你的客户非常昂贵，但却永远留在你身边，那么你就有可能成为一个大规模盈利的企业，并拥有很长的回收期。”但通常情况下，较长的回收期意味着为了扩大规模，你需要投入大量现金。”

如果偿还CAC需要很长时间，那就应该敲响警钟，说明销售计划实际上没有奏效。

根据Rhorer的经验，对于那些难以达到这些关键比率的初创公司来说，这通常是由于他们的上市行动与市场需求之间的不匹配他们所追求的顾客．“如果你有一个SMB内部销售运动，平均销售价格(asp)略低，客户的更新率不太好，如果你为这个客户配备整个团队，就很难实现单位经济效益。利润根本不存在，你需要面对现实。”

为了使这些数字计算更容易，Rhorer创建了一个简单的度量标准计算器．代入你自己的数字，计算CAC和CLV，并确认比率和回收期都在正轨上。

考虑到新员工的晋升。

虽然很容易陷入增加销售人员就能迅速促进增长的陷阱，但新员工显然不会在第一天就完成交易。每一个新的AE在加入公司的头几个月里都是不赚钱的，但Rhorer发现，许多领导者都没能在他们的财务模式中做到这一点。

“重要的是，你要知道新员工需要多长时间才能持续达到充分的生产力，这样你才能解释他们的现金负时间段。他们的增长取决于你的平均销售周期。”“如果是4个月，那么一个新的AE至少需要这么长的时间来爬坡。”

你不可能让一个客户主管在两个月内完全提高工作效率。这是不可能发生的。

除了新手最初几个月的工作效率下降之外，Rhorer还发现了另一个被其他人忽视的问题。“许多人只是在谈论人们能多快地翻身并把现金带进门来。但我认为没有提到的是如何有效地提高ae释放更多的管理带宽。如果你计划缩短AE的入职时间，你就能更快地雇佣下一批AE，或者专注于其他业务优先事项，所以加快入职过程真的能增加企业价值。”

但是，慢慢地爬坡和不合适之间的界限是非常细微的，而且很难发现。Rhorer为想要区分两者的团队提供了一些建议:

对于首次招聘的销售人员:虽然把控制权交给专门的销售人员可以给创始人带来一种放松感，但这也可能是压力的来源。新员工可能很难适应新环境，所以领导者通常不确定如何衡量员工的表现，并怀疑自己把销售工作从自己的工作中推掉是否做出了正确的决定。Rhorer说:“如果你的创始人销售时间足够长，那么当你需要雇佣第一个销售代表的时候，你就已经知道成功是什么样子了。”“例如，在Atrium，我知道我们的联合创始人有多少机会皮特Kazanjy他要花多长时间才能把它们合上。我知道他的ASP是多少，知道他每周参加几次会议。所以当我们有第一个AE的时候，我们已经知道了那些粗略的基准新员工培训计划．如果没有达到要求，我可以退回一两个步骤，看看这是否是一个糟糕的聘用，或者联合创始人和AE的操作方式是否不同。”

下一届的AEs:对于已经开始组建销售大军的中后期团队来说，还有其他值得关注的指标。“当你有了一批新的高级官员时，将他们的增长与其他担任同一任期的高级官员的增长进行比较。建立一个成功的AE的概要，包括预定的会议数量、提前的机会和建立的渠道等基准。”Rhorer说。“每个月都要查看新员工的工作进度，直到整个销售周期结束。随着时间的推移，你应该看到机会的数量和初始会议与后续会议的比例在上升。如果一切都如预期的那样，那么所有的系统都可以运行了——你可以按照相同的训练或教练计划进行训练。如果这些都达不到要求，那就是你可以介入的地方。”

在招聘漏斗的另一端，注意流失率也很重要。Rhorer说:“你肯定不希望你所雇佣的高级工程师实际上从未为自己支付过费用。”“在增加任何额外的员工人数之前，你必须解决培训、入职或留住员工的问题;否则就是个漏桶。”为了避免这种麻烦，你需要提前花时间确保你在这些职位上有合适的人选。“确保你的员工真的想做这份工作。我认识的一位销售主管，有一些应聘者在正式被录用前先来参加试训，然后拿到工资。在试用日之后，有一个相当高的辍学率，但这是淘汰那些不认真的人的好方法，”Rhorer说。

2)填补交接的空白

对于Rhorer来说，销售开发代表(SDRs)和ae之间的转换是销售周期中特别重要的部分，需要紧凑和可重复的单位经济。新的ae需要一个可预测的管道容量，因此将SDR的生产率和留存率置于显微镜下是关键。

Rhorer说:“你总是会有一个随机的蓝鸟离群值交易发生，但如果随着时间的推移，输入和输出非常相似，那么当你雇佣另一个SDR或AE时，你就可以理解会发生什么。”以下是她在启动工作前评估SDR表现的清单:

你知道一个新雇的特别提款权需要多长时间才能达到充分的生产力吗?

入站sdr是否以一致的速度将营销合格线索(mql)转换为机会?

出站特别提款权是否以一致的速度产生会议和销售接受机会?

你知道一个特别提款权需要接触多少个账户才能召开一次会议吗?

一旦系统运转正常，销售周期变得可预测，特别提款权开始发挥作用，对话很快就会转向职业道路。这里有一种内在的张力。成功的特别提款权通常是渴望和成长的——并且不急于在他们的职位上呆超过12个月，尽管他们在发展阶段投入了大量资金。通常情况下，似乎只要取得了成功，特别提款权就会得到推广，然后在两端重新开始一轮升级周期。

“我看到的一件成功的事情是把中间角色放在中间，这样在SDR内部就有了晋升点．他们可以承担更多的责任或创造更多的收入，但你并没有失去这种生产力。””另一个策略包括雇佣那些具有超强成长意识的人，以及那些想要更多可预测性的人并且乐于在更长的时间内担任特别提款权的角色。这非常类似于许多公司对个人贡献者轨道和管理轨道的做法。”

回填时要有远见。当员工晋升到销售阶梯的顶端时，创始人应该提前做好准备。“我发现一个常见的陷阱是，特别提款权表现非常好，并被提升为债券，但只有在那个时候，人们才开始考虑补充这些特别提款权，”Rhorer说。“如果你想确保新晋升的ai拥有自己的渠道，一旦你做出了推广的决定，你便需要带着公开的特别提款权需求去雇佣回填者．如果你有2个sdr支持5个ae，并决定在不立即填充它们的情况下推广它们，那么它们之前生成的管道就会消失。这造成了一个缺口，需要通过AE自我勘探来弥补，因为现在有7个AE在一段时间内没有特别提款权支持。”

如果你只雇佣增长型特别提款权，你将面临巨大的管理挑战。但如果你不雇佣这些人，你就不会有一个内部的人才管道。

3)农场来养活你的客户主管

许多初创公司花时间去了解他们的渠道从何而来，但根据Rhorer的经验，没有足够的时间去研究它将从何而来明天-以及新一代的AEs将如何获得新的线索。

“人们认为雇佣销售人员会自动带来更多交易，但当你雇佣新的首席执行官时，内部客户数量并不会增加。如果你现在有5个首席执行官，他们的渠道中有50%来自入站渠道，那么雇用另外5个首席执行官意味着你将有10个首席执行官，他们的渠道中有25%来自入站渠道——除非你的营销部门承诺提供更多的线索。这几乎完全与你选择雇佣多少首席工程师无关。”

为了帮助新的ae长期满足，Rhorer提供了两种策略:

按来源将其分解。分开你的预订来自哪里。“重要的是要知道目前市场营销和流入的特别提款权、流出的特别提款权和发行债券本身在总渠道中所占的比例，这样你就可以提前计划这些比例可能发生的变化。这些比率的实际情况在很大程度上取决于你的市场进入战略以及你的销售对象是什么类型的客户。”“未来，市场营销的增长将取决于你的公司在这方面的投资，而出境游的特别提款权(SDR)客户应与所聘用的特别提款权数量成线性增长。”

将比率与销售周期联系起来。当涉及到ae和sdr之间的比率，或者后续会议与首次会议之间的比率时，Rhorer建议制定一个与销售动议相匹配的目标。“如果你有一个大的企业销售周期，那么你的SDR与AE之比为1:1可能是有意义的。如果你更注重中端市场的销售周期，那么每个SDR可能需要2个ae。”“这也取决于你要求特别提款权做什么。有些组织只是召开特别提款权会议，而有些组织则继续拥有这个机会，所以在转给AE之前，它还需要进一步开发。至于后续会议的比例，更多的是取决于你的客户群体。”“在中小企业或较低的中端市场销售周期中，我看到的是略低于或接近1。所以，对于每一次初始会议，你都有一个或更少的后续会议。对于中端市场的销售活动，这个数字接近于2。对于企业销售周期来说，这个比例可能会非常高，这取决于它的规模和复杂程度。”

4)在获得之前规划好关心

评估大规模销售招聘准备程度的最后一步是看接下来的部分后出售。

Rhorer说:“当你戴上销售帽子的时候，你很容易忘记这是如何与组织的其他部分联系起来的，但在你决定聘请更多的销售人员之前，你真的需要诊断客户保留情况如何。”“客户经理(AMs)或客户成功经理(csm)可能是你的销售组织的一部分，但即使他们不是，他们也肯定是驱动LTV等式中更新方的关键组成部分。”

无论是从零开始建立一个实践，还是评估当前的努力是否在增加价值，以下是Rhorer关于如何在规模销售难题中思考客户成功的建议:

对于寻求如何构建客户成功的建议的创始人:

“如果你不做客户管理或客户成功，我看到流失率高达50%，除非你建立了产品来为你更新。但现在大多数创业公司都不是这么做的。”“我通常看到的结构是一个AM与业务决策者合作，负责更新和追加销售，一个CSM致力于最终用户的成功。我也看到这是一个综合角色。就这两个职位的位置而言，他们都可以归入销售部门，但我也见过他们合并为首席客户官，这样端到端的客户体验就由一个人掌握。”

当然，引入AMs和csm通常会导致更低的客户流失率，但支持这一点需要大量的成本。“这就是为什么所有的数学都在那里。如果你的LTV中包含了支持成本，你便能够确保这一决定是值得的。”

对于试图评估当前挽留工作的创始人来说:

“当你在考虑增加销售招聘时，你需要考虑这将如何影响你当前的客户运营。您的每个atm或csm涵盖多少个帐户?他们的能力达到极限了吗?”Rhorer说。

她建议，要特别密切关注员工数量或每个经理的账户数量的变化。Rhorer说:“如果你的客户成功模式已经人满为患，但你知道这种模式从长期来看在财务上是不可持续的，你应该为客户成功模式从高接触转向低接触的过程中出现的一些增加的变动做好准备。”“同样地，如果每个客户经理的账户数量或接触次数一直在变化，那么就要观察这对客户健康评分(如产品使用率和NPS)的影响，这样你就可以预测未来对用户流通量的影响，并相应地调整你的LTV/CAC计算。但如果你对目前的模式感觉良好，唯一要做的就是确保你雇佣额外的辅助管理人员和csm来配合额外的辅助管理人员。”

就像你在雇佣ae之前要确保他们被“喂饱”一样，在你收购他们之前要有一个照顾他们的计划。

把它们结合在一起

虽然按下销售驱动的增长按钮似乎是投资者寻求营收数字的一条诱人捷径，但创始人在组建一个成熟的销售团队之前，应该花时间理解并微调他们的销售动作。理解你的单位经济通过计算CAC和LTV，细分客户群体和更高级的定制成本。为了可持续发展，确保LTV是CAC的3倍，并在18个月内偿还CAC。在你的模型中为新员工建立过渡时间，设置检查点来评估他们的成功，确保一切都在正轨上。考虑为渴望获得特别提款权的人创建一个中间推广点，并雇用巨星和摇滚明星的适当组合，以保持销售人才管道的稳定。通过回填获得提升的SDR来满足AE，并将你的SDR与AE比率与销售周期相匹配。最后，不要忘记用户成功对LTV的影响。仔细考虑任何更改将如何影响用户流动率，并确保AMs和csm的雇佣与ae一致。

“提前采取这些步骤将有助于确保你不会做出未来的自己负担不起的承诺。这是每个人都需要学习的一课。我一直在和那些正在考虑招聘的首席执行官们交谈，因为他们被要求达到这个增长数字，但在这里有太多的事情需要考虑，”Rhorer说。“你必须看到等式的所有其他部分，才能知道是什么让增长可持续。当它起作用的时候，你真的明白为什么吗?或者如果不是，你知道该看什么吗?当你专注于发展而没有回答这些问题，结果不得不解雇团队成员时，我亲眼看到了会发生什么。专注于成长是很重要的。但是，只关注增长而忽略其他事情可能是非常危险的——那些认真考虑长期坚持下去的创始人需要在开始竞争之前牢记这一点。”

摄影的邦尼雷米尔斯．