简介

创始人倾向于崇拜毅力和勇气。毕竟，创业公司的传奇是以像《Roblox》这样的“慢烤”故事或者(最近)18luck备网址 在美国，我花了数年耐心的磨砺，才达到了那个拐点和超大的结果。对退出的厌恶是如此强烈，以至于仅仅说这个词几乎就像在剧院里说“麦克白”——即使提到也可能招致不幸。相反，我们会选择更委婉的委婉说法，比如“转向”、“迭代”或“朝着不同的方向前进”。

所以,当安妮杜克开始写她的新书，书名是《退出:知道何时该放手的力量她知道自己正在处理一个敏感的话题。“我的任务是恢复这个词的名誉，这个词已经被当成了伏地魔。虽然我的书名叫《戒烟》(Quit)，但我绝不是想暗示，毅力不是一种重要的品质，也不是一种值得培养的肌肉。”“毅力让你坚持做有价值、但也非常困难的事情。我们所做的大部分有价值的事情都将改变世界，但它们都会有非常困难的时期。我们错就错在认为有毅力是件好事。”

今年年初，我们正式介绍杜克大学作为第一轮决策科学的特别合作伙伴，分享她给创业者的决策建议就在《评论》上作为一名顾问、畅销书作家和前扑克职业选手，很少有人比他更有能力教授创始人如何掌握何时持有和何时放弃的艺术。

“当我们看到那些经过很长时间才取得成功的故事时，我们会忍不住说，坚持下去就好了——就这样。但问题是毅力能让我们克服困难，也能让我们坚持做我们想做的事情不有价值的杜克说。“成功来自于坚持做有效的事情，放弃其他的事情。这就是为什么戒烟是一项你需要掌握的技能。”

的确，为了在某件事上取得成功，你必须坚持下去——但这并不一定意味着坚持做某事就会成功。

在这次独家采访中，杜克揭示了为什么很难离开背后的心理。她指出了需要警惕的认知偏见，从身份认同如何陷入公司建设，到普遍倾向于进行渐进式改变，而不是采取更激烈的措施。

杜克分享了一套思维模式，可以帮助你以更清晰的心态做出关键决定，分享了目标设定、评估进展和寻求外部建议的有针对性的策略。她的战术建议对所有人生道路上的大岔路口都很有帮助，无论是辞职、解雇早期员工、放弃一款产品、改变市场战略，还是不幸地关闭你的初创公司。

你更愿意听吗?看看我们最近与杜克的深度播客在这里．

叫它它的名字:为什么枢轴是退出

挫折以不同的方式出现。在初创公司的背景下，放弃一个失败的产品功能，与彻底关闭业务的艰难选择相比，就相形见绌了。但是以“支点”为例。杜克说，尽管它有好斗、创业的内涵，但它是一种伪装的辞职。“我认为我们不应该躲在‘转向’这个词后面。”

我们倾向于认为辞职就是离开法庭。但转向仍然是放弃。

她在书中写道:“戒烟的想法是一颗难以下咽的苦药丸，我们不得不带着一勺糖吃。”如果去掉消极的含义，放弃仅仅是你选择停止你已经开始的事情。我们应该停止思考，我们需要把戒烟的想法裹在气泡膜里，然后软着端上来。”

她举了几个例子:“斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)就是开发一款在线游戏，然后转向创建Slack-这就是辞职。他放弃了游戏开发。”或者以concept为例有一个戏剧性的故事抛弃代码，缩小团队规模，从头开始重新构建产品。从这些故事中得到的关键启示是，他们不只是用脑袋去撞一款不起作用的产品。”

在那些戏剧性的转折点上，事情看起来处于失败的边缘，然后创始人从灰烬中爬起来走向成功，通常会有很多人放弃。

但什么时候该坚持下去，什么时候该认输，这之间的界限通常并不明确。这就是为什么如此多的创始人选择前者，即使他们不应该这样做:“你有一个更广泛的目标，那就是创建一个成功的初创公司，而当你关闭一家公司时，你就放弃了这个目标。你是在承认你已经无法扭转局面了。那一刻你必须要说，‘是的失败以前，但现在我有失败的’”杜克说。

“支点对我们来说更容易处理，因为我们仍然有机会让公司运转起来，实现我们创建一家初创公司的目标——即使我们不得不放弃我们最初开发的产品。”

只要机会存在，就会觉得放弃还为时过早。

但为什么戒烟这么难呢?认知障碍在我们前进的道路上

这是一个熟悉的场景:一家初创公司的上市计划并不奏效。他们似乎无法让顾客签约。但创始人坚称，这是一个招聘问题——如果他们能得到正确的然后所有的拼图就会拼好。

“作为一个局外人，你可以看到事情要复杂得多。你需要改变整个GTM运动，甚至彻底改变产品本身。外部顾问经常有这种感觉，‘为什么他们不能清楚地看到我能看到的东西?’”杜克说。

这个问题源于我们对未来自己的期望。“我们都希望，如果我们看到我们所做的事情不起作用的信号，显然我们会改变策略。这种直觉使我们能够在不确定的情况下首先做出决定，”她说。“当你考虑要开发哪种产品，或者你要押注于GTM运动时，你是在大量的不确定性下做出这些决定的。有很多事情我们不知道。在这个过程中会有信息发现。我们相信，当我们发现这些信息时，我们肯定会放弃那些不起作用的东西，改变方向。”

事实上，恰恰相反。

当我们从世界上得到消极的信号，我们正在做的事情不起作用时，我们实际上会把我们的承诺提升到我们正在做的事情上。

杜克指出了这种冲动背后的一些驱动力:

原因1:沉没成本谬误

首先是理查德·塞勒确认这种效应。当我们在某件事上付出了很多努力时，我们不想改变方向，因为我们认为那样我们就会浪费所有的时间和努力。如果你以50美元的价格买入一只股票，而现在它的价格是40美元，你不想损失10美元。当然，这10美元已经损失了——它已经沉没了，”杜克说。

相反，问题应该是:值得吗未来吗?“创始人经常会想，‘如果我现在停止，我就浪费了一年半的时间，我的员工的时间，我的投资者的钱。但你想浪费下一个分钟?继续让他们埋头于他们的股权一文不值的事情，是在浪费他们的时间。”

开始把浪费看作一个前瞻性的问题，而不是一个向后看的问题。

原因2:现状偏见

“一旦我们确立了现状，就像我们目前正在执行的GTM战略一样，这是有偏差的这让我们很难转换，”杜克说。“当我们放弃进入市场的计划，试图开发其他东西时，如果新计划不成功，我们处理遗憾的方式就会不对称。当我们开始做一件新事情时，这种感觉会更强烈。所以我们更愿意做出渐进的改变，希望我们仍能扭转局面。”

我们更能容忍由于坚持原计划而产生的坏结果，而不是转向新事物。

原因3:创始人身份

“当你做一些非主流的事情时，它们就会成为你身份的一部分——对于创始人来说尤其如此。摆脱自己的身份认同是非常困难的，”她说。”最难戒掉的是你自己．你将更有可能拒绝接受事实，而不是更新你的信念，即使证据确凿。”

这种情况会随着时间的推移而加重。”我们对某件事投入得越多，我们的身份与我们所做的事情联系得越紧密，我们就越有天赋．这使得戒烟越来越难。你在一件事上花了六个月的时间，这让你更有可能继续做下去，因为你已经在这件事上投入了六个月的时间。这会让你多花一年的时间。诸如此类，”杜克说。“这就形成了一个自我强化的循环。”

6个月后关闭公司和9年之后关闭公司是有很大区别的。我们继续做某事的时间越长，认知碎片就会堆积得越多，也就越难放弃。

原因4:倾向于将目标划分为及格或不及格。

有很多目标设定框架可供选择。但杜克发现大多数人都有同样的问题。“有很多证据表明，设定目标是有益的。有大量证据表明，如果你制定了非常明确、具体的目标，就能帮助人们更快地实现目标，对此我不会提出异议。”

但我们常常忽略了一个隐蔽的缺点。“一名女子在参加2019年伦敦马拉松比赛时，在跑到第三英里的时候，她的腿开始疼痛。然后，在8英里处，她的腓骨断裂了。令人惊讶的是，她一直在跑。她断腿跑完马拉松，”杜克说。这听起来可能有点疯狂。但在2019年伦敦马拉松比赛中，有四人摔坏了东西，并继续跑到终点线。只要快速搜索谷歌就会告诉你这样的故事非常普遍。人们继续跑步，这延长了比赛后的恢复时间，并可能影响他们未来再次跑步的能力。”

”一旦我们设定了终点线，我们就给它评分及格-不及格。如果你在20英里后放弃，你就失败了．如果你跑了26.2英里，你就通过了。尽管跑20英里总比完全不尝试好，但从认知上来说，完全不尝试总比放弃要好。如果你距离珠峰峰顶300码，但你并没有真正登顶——你就失败了。就算你爬得比任何人都高也没关系。”

目标的问题在于，一旦我们设定了终点线，它们就会被分为及格和不及格。无论发生什么，我们都将冲向终点线。目标本身变成了一个固定的对象，即使条件已经改变了。

创始人当然会意识到，这种现象也适用于体育壮举以外的领域。“如果没有人购买我们的产品，而且我们显然还没有实现产品与市场的匹配，看起来也不像是即将实现，我们无论如何都会继续修修补补。我们忽略了偏离轨道的信号。因为我们有一条终点线，它的等级是及格-不及格，”杜克说。

“初创公司的优势之一是，他们正在以成熟公司无法做到的方式进行探索。企业存在创新问题。创业公司是探索性的。但我们必须认识到的是，设定目标的行为会让你变得越来越有事业心。你会停止探索你可以追求的其他途径、策略、产品和行动，”她说。

她的建议:明确“除非”。“我要去跑马拉松除非我中途摔断了腿，然后我就停下来。这似乎很愚蠢，因为，很明显，我们认为，如果我们摔断了腿，我们就会停下来。但一旦你走到一半就不会停下来。所以当我们设定目标时，我们必须提前设定这些目标。”杜克说。

目标是伟大的——只要你事先想好了什么会让你不再追求这个目标。

如何成为一个更好的放弃者:做出艰难决定的心理模型

那么，创始人如何克服这些认知挑战，做出正确的决定呢?你如何才能更好地在当下发现这些情况，避免自己心痛和陷入死胡同呢?杜克分享了五种策略，帮助你约束自己的决策，让自己更适应辞职:

策略#1:在你建造基座之前训练猴子。

“我的主要建议是你需要明白是否应该尽快继续下去．我喜欢用的模型来自Astro出纳员他是谷歌X的首席执行官或‘登月计划’的负责人。”杜克说。

“这个团队试图做一些极具创新性的事情，但失败的几率非常高。他们追求的是巨大的非增量发现，他们希望在5到10年内将这些改变世界的伟大想法商业化。但即使在谷歌，他们的资源也有限。你只能投入一定的时间、精力和金钱。”她说。“所以Astro Teller试图了解一个项目是否值得追求，特别是与他们可以追求的所有其他事情相比。他正在努力尽快做出决定，以减少沉没成本和身份问题。”

特勒依靠一种不同寻常的思维模式来实现这一目标。“想象一下，你决定要训练一只猴子站在城市广场的一个基座上摆弄燃烧的火炬。如果你能做到这一点，你会赚很多钱。但当你接近这个想法时，你应该不首先建造基座。相反，你应该确保你真的能训练猴子摆弄燃烧的火炬，”杜克说。

“因为这是瓶颈。如果你还没弄清楚是否能让猴子在燃烧的火炬上玩杂耍，那么建造基座就没有意义了．这就是未知。你当然可以建造一个基座——在必要的时候，你可以把一个牛奶箱颠倒过来，”她说。“特勒说要先解决最难的部分，因为其他一切都只会给人一种进步的错觉。”

如果你不能解决最困难的部分，最不确定的部分，做其他任何事情都没有意义。

从基座开始还有另一个问题。“你投入建造基座的时间、精力和金钱开始产生沉没成本。现在你的身份更多地包裹在你正在做的事情上——即使它没有创造真正的进步——这让你更难真正放弃，当你发现你无法让猴子玩那些火把时，杜克说。“相反，你会说，‘我只需要再做一件事，我就快突破了。’”

举个不涉及灵长类动物的例子，想想加州的高速铁路系统。“我们的想法是将旧金山和硅谷与洛杉矶和圣地亚哥连接起来。早在2008年就批准了90亿美元的债券，当时的预测是到2020年将需要330亿美元才能完成。他们批准了马德拉和弗雷斯诺之间的一些轨道，这是平坦土地上的线路的内部，”杜克说。

“这种方法的问题在于，你在平地上建造的任何轨道，本质上都将是一个基座，因为你已经知道你可以建造它。事实证明，当涉及到加州子弹头列车时，实际上有几只猴子真的很难理解。这些猴子是两座山脉:蒂哈查皮山脉和迪亚波罗山脉的帕切科山口，”她说。“还有大量的工程问题要解决，如何才能以一种安全和经济有效的方式炸穿那些山脉，从而完成这条线路。现在都2022年了，他们还几乎没有修建任何轨道。最新的成本预测是1050亿美元，他们仍然没有想出如何解决这些山脉的问题。”

当然，这是一个极端的例子，但像“唾手可得的果实”这样的术语在构建产品和公司时一直被抛出。”确保你不是在收集碎片，而没有真正解决困难的问题，杜克说。

我在解决容易实现的目标方面没有任何问题。最终你必须这么做。但是你最好确保你首先解决了瓶颈。因为你解决的每一个容易实现的目标都会造成一种进步的错觉和沉没成本问题。

策略2:根据基本利率调整你的预测。

“对于任何致力于解决一个问题的创始人来说，失败的概率都非常高。有些创始人在同样的地方寻找，只是花了很长时间才找到金矿，而另一些人在那里寻找，但最终发现行不通，”杜克说。创始人是一群乐观的人。即使增长已经停滞，或者产品还没有找到立足点，你也很容易说服自己，你仍然是那个被选中的少数人，那个小群体做坚持到底。

杜克说:“创始人只是一个陷入自己视角的个体。因此，她的很多建议都围绕着拓宽这一窗口，引入外部视角。一种技巧是把自己固定在基准利率上。“这里有一个思考基本利率的简单方法:在你正在考虑的情况下，这种情况发生的频率是多少?杜克分享了几个例子:

股票市场:“在任何一个财政年度里，股市从年初开始上涨的频率是多少?根据你的计算方法，我相信股市在70-75%的时间里是上涨的。所以在过去的五年里，如果所有这些年都是上涨的，这并不重要。明年，它应该会在四分之三的时间里上涨——除非发生了重大变化。”

估值．她说:“如果顶级SaaS公司的历史估值是收入的16-20倍，然后突然有一年，它们的估值是收入的40-60倍，这与基础费率相比就很奇怪了。”“现在，这并不意味着估值是不真实的。这只是意味着环境中必须有本质上的不同，比如零售公司的估值如何受到从实体向在线的转变的影响。”

飓风．“从历史上看过去100年飓风的强度或频率没有任何意义，因为我们知道，最近平均温度和海洋温度发生了巨大的变化，使得现在的飓风更强、更频繁。因此，这些基础利率不会维持下去，因为世界发生了重大变化。”

但这对试图评估初创公司前景的创始人有什么帮助呢?”人们通过思考自己的经验来做出预测和预测。基本利率要求你多走一步．看看你所拥有的信息，思考一下你想要解决的问题，然后试着弄清楚它通常是如何运行的之前你开始思考自己的经历。你必须这样做的原因是因为我们对世界的看法实际上充满了认知偏见，”杜克说。

以下是基础费率可以帮助克服的一些偏见:

可获得性偏差杜克说:“举个例子，如果我让你估计美国领土上发生恐怖袭击的概率，你的估计会比实际的基本概率高得多。”“原因只是你更容易回忆，因为这些事情往往会出现在新闻上，所以我们认为它们比实际更频繁，因为回忆的容易程度成为我们对频率判断的代表。”

计划谬误．“如果我试图计算一个项目需要多长时间，我往往会低估它实际需要的时间。所以我应该看看基本利率。”

控制的错觉．“我们认为我们对结果有更多的控制。这类似于赌徒谬论,我们认为事情发生的可能性比实际发生的可能性要高。”

杜克说:“如果我们真的想要约束这些认知偏见，使我们的预测、预测和决策更加准确，最好的方法之一就是看看世界上正在发生什么。”

“回到估值问题上，我在2021年夏天听到很多人在谈论世界是如何不同的。他们看到其他创始人以如此疯狂的估值融资。但除非出现某种范式转变，比如沃尔玛(Walmart)向亚马逊(Amazon)的转变，否则查看公司估值的历史基础比率有助于约束我们的愿望，即我们必须认为正在发生一些特别的事情，”她说。“这并不是说没有特别的东西在继续。但你至少要证明，在这种情况下，基本利率是站不住脚的。”

策略#3:计算期望值。

如果你正在权衡是离开这个竞技场，还是坚持下去，希望能找到一条前进的道路，下面是杜克大学的试金石:当你的期望值与你可以做的其他事情相比变成负数时，就放弃．

“当我们开始做任何事情时，都有某种你可以计算的期望值。从本质上讲，你可以把它想象成:利大于弊吗?当好处大到足以超过坏处时，我们就会说我们赢得了这个决定——我们对期望值持肯定态度。”“需要明确的是，这并不意味着公司永远不会倒闭。这意味着如果你一遍又一遍地做这个决定，就会有足够的好处来弥补与之相关的坏处。”

另一方面，当期望值为负时，你应该离开。“但我们可以将其扩大到其他情况。假设你正在朝着你的目标前进，但还有其他你可以做的事情，这些事情会给你带来更多的好处。所以你应该换到更有好处的地方。斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)在Slack问世之前的游戏就是一个例子。”

“他们获得了大量客户，并进行了大规模的营销推广，但看起来他们很可能在31个月内实现收支平衡，前提是他们能保持这种增长。斯图尔特意识到，他们可以找到一个赚钱的地方，但永远不会成为一个风险规模的企业。期望值很可能是正的，但与他觉得自己能做到的相比，这个期望值还不够大。”

提醒自己:人生苦短，不要把时间浪费在不值得的事情上。

策略4:引入一个戒烟教练。

“当你真的面临这样的问题:‘我是要扔掉这个产品，还是要改变我的策略?很难做出正确的决定。为了更好地做出戒烟的决定，你可以采用的最好的策略之一就是从外部找人来帮助你。”杜克说。

“在书中，我谈到Ron Conway他以指导创始人辞职而自豪。人们会感到惊讶，因为他显然帮助人们克服了困难，取得了巨大的成功。但他最引以为豪的一件事是，当他看到一家公司倒闭时，他觉得有义务帮助创始人摆脱困境，让他们去做一些令人惊叹的事情。”“我们自己很难做出这些决定，但我们通常可以从外部很好地看到它们。”

外部顾问拥有的数据集要比创始人个人大得多。他们可以访问基本利率，他们了解参考类别。他们能识别出哪家公司是死气沉沉的，哪家公司只是在经历艰难时期，他们能挺过去。

“他们也不像创业了一年半的创始人那样有沉没成本谬误。所以价值是它们不是在这杜克说。“他们可以清楚地看到，如果你的员工为很少的现金薪酬和大量的股权而工作，那么一旦你认为股权不值得他们付出时间，你就应该让他们离开。”

策略5:设置(特定的)杀伤标准。

如果你正在努力客观地评估公司的前进方向，可以采用这个方法:“你可以为自己设定各种各样的基准，你需要看到在一个季度、两三个季度内发生的事情。这些基准就是我所说的杀了标准这是终止一个项目、改变主意或止损的标准。如果你想念他们，这意味着你要辞职了，”她说。

“如果你在预盈利，那可能是关于产品:测试进行得如何?你有什么能力招到人并让别人感到兴奋?你能以一种引人入胜的方式讲述这个故事，让人们愿意给你钱吗?杜克说。

“与外部顾问定期回顾这些标准，将有助于减少你说‘不，我知道我可以扭转局面’的倾向。我可以调整一下信息或者雇一个新的销售人员。这是罗恩•康威(Ron Conway)使用的策略:“你是个聪明的人，我毫不怀疑你能扭转局面。”但在多长时间内扭转局面会是什么样子呢?她说，制定死亡标准的一个简单方法是“州和日期”。“‘如果到(日期)，我已经/还没有(达到特定状态)，我就会辞职。’”

杜克给我们举了一个例子，她如何敦促创始人在这里说得更具体:“假设基准测试正在产生净新的ARR——我们要等多久才能看到变化发生?如果销售周期很长，作为创始人，你可能会说需要6个月。但建议者可能会说，‘好吧，完成新业务可能需要六个月的时间，但如果这位新销售人员工作顺利，你应该会看到漏斗顶部的变化。假设这需要一个月。量化数据会是什么样子——我们会看到什么样的数字?”然后你可以同意一个月后再来，如果你没有看到进展，那么就需要做出重大改变了——那时你真的需要考虑辞职或转向了。”

从本质上讲，你需要建立一个严格的时间表，并提前确定主要指标。她说:“我想避免的是，从现在开始6个月后，他们仍然没有产生新的ARR，但他们再次告诉我，他们‘只需要调整一些事情’。”

找到领先的指标，并实际写下基准。我们将会看到哪些事情会告诉我们情况在下个月有所好转?

您还可以在公司的各个级别应用此方法。以这个销售例子为例:“想象一下，你正在追求通过RFP产生的销售线索。6个月后，你失去了这笔交易。回顾过去，你意识到早期的信号表明你不会赢。它们是什么?杜克说。“也许你开了几次会，他们却找不到一个决策者。也许招标建议书与竞争对手的匹配度有点太接近了。也许他们只是想在第一次会议上讨论定价问题，甚至不想要演示。他们很可能只是想把你当作一个幌子，在价格上打败别人。”

”当你真正身处其中时，你很难发现它。当你正在进行一笔交易时，你会继续追求它，并坚持认为你仍然可以赢。提前整合这些标准可以帮助你判断这是不是一笔值得你积极追求的交易，或者把它进一步纳入漏斗。你可以设置不同的关卡，比如自动杀死玩家，或者玩家需要在做出决定前获取更多信息。”

总结:一个称职的放弃者应该是什么样的

作为一名创始人，你怎么知道自己在戒烟技巧上取得了进步呢?有什么迹象表明你已经把杜克的话牢记于心了?

“有一些表面信号。例如，你会高效地解雇那些不适合你的人。一旦你开始思考，“也许这个人不合适”，你就会和他们坐下来，弄清楚你希望看到什么来扭转局面。然后你会很快重新审视这些领先指标，”她说。

“在更深层次上，这种思维将在公司内部得到培养。当你开始一个新项目时，你会考虑做出预测，检查你的选择，并对未来可能发生的事情做出最好的猜测。你会把这些东西写下来，这样你就可以回头看看这些预测的准确性，”杜克说。“你需要写下自己的杀人标准，并在团队中做出广泛的承诺，这样你才能真正执行这些标准。一旦你在飞行中，你就会定期重温这些目标。”

简单回顾一下，杜克分享了一些创业者在这些问题上可以使用的问题:

考虑到我们正在努力实现的目标，这些目标仍然是我们应该追求的正确目标吗?

还有其他选择吗?对于我们正在尝试做的事情，是否有创造性的替代方案?

我们怎样才能尽快发现我们正在做的事情不管用呢?

如果我想象六个月后这个项目失败了，那些早期信号或领先指标是什么?

我们真的在解决瓶颈问题吗，还是为了让自己感觉更好而退回到基座建筑中?

成功到底是什么样子的?我期望看到什么?

这是很难还是不值得?