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决心还是放弃?给面临艰难公司建设决策的创始人的战术建议

创始人往往崇拜毅力和毅力。毕竟,创业传奇的标志是像《Roblox》这样的“慢烘焙”故事或者(最近)18luck备网址 在美国,它花了数年耐心打磨,才达到那个拐点和超大的结果。人们对辞职的厌恶是如此强烈,以至于仅仅是说这个词就像在剧院里说“麦克白”一样——甚至提到这个词都可能招致不幸。相反,我们会选择更温和的委婉语,比如“转向”、“迭代”或“朝着不同的方向前进”。

所以,当安妮杜克着手写她的新书,书名是《退出:知道什么时候该走的力量,她知道自己在处理一个敏感话题。“我的任务是恢复这个词的名誉,它被当作伏地魔对待。虽然我的书叫《放弃》(Quit),但我绝不想暗示勇气不是一种重要的特质或一种值得培养的肌肉,”她说。“毅力让你坚持做有价值的事情,但也非常艰难。我们所做的大多数有价值的、会改变世界的事情都会有非常困难的时期。我们的错误之处在于认为毅力只是一段时间内的好事。”

今年早些时候,我们正式介绍杜克大学作为第一轮决策科学特别合作伙伴,分享她给创业者的决策建议就在《评论》上作为一名咨询师、畅销书作者和前扑克职业选手,很少有人能比他更有能力教会创始人什么时候拿牌、什么时候收牌的艺术。

“当我们看到那些酝酿了很长时间的成功故事时,我们很容易说,坚持下去就是好的。”但问题是让我们坚持下去的毅力也会让我们坚持下去有价值的杜克说。“成功来自于坚持做有效的事情,放弃其他的。这就是为什么辞职是一项你需要擅长的技能。”

的确,为了在某件事上成功,你必须坚持下去——但这并不一定意味着坚持就能让你成功。

在这次独家采访中,杜克揭示了为什么很难离开的背后的心理。她指出了需要警惕的认知偏差,从身份如何在公司建设中陷入困境,到采取渐进式改变而不是采取更激进措施的普遍倾向。

杜克分享了一套思维模式,帮助你以更清晰的思维方式做出关键决定,分享了目标设定、评估进展和寻求外部顾问的有针对性的策略。她的战术建议对所有处在人生岔路口的人都有帮助,无论是辞职、解雇早期员工、放弃一款产品、改变进入市场的策略,还是不幸地关闭初创公司。

你更喜欢一起听吗?看看我们最近与杜克的深度播客在这里

直呼其名:为什么支点是退出

挫折以不同的方式出现。在初创公司的背景下,放弃一个失败的产品功能,与艰难地选择彻底关闭业务相比,就相形见绌了。但以“支点”为例。杜克说,尽管它充满斗志和创业的内涵,但这是一种变相的放弃。“我认为我们不应该躲在‘转向’这个词后面。”

我们倾向于认为辞职就是离开法院。但转向仍然意味着放弃。

她在书中写道:“戒烟的想法就像一颗难以下咽的苦药丸,我们不得不加一勺糖来吃。”“除去它的负面含义,放弃仅仅是选择停止你已经开始的事情。我们应该停止这样的想法:我们需要把戒烟的想法包在气泡纸里,然后软着吃。”

她举了几个例子:“斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)是开发了一款在线游戏,然后转向创建Slack-那是辞职。他放弃了游戏开发。”或者以concept公司为例有一个戏剧性的故事抛弃代码,缩减团队规模,从头开始重建产品。从这些故事中得到的关键启示是,他们并非只是在用自己的脑袋去撞一个不起作用的产品。”

在那些戏剧性的转折点中,当事情看起来濒临失败的边缘,然后创始人从灰烬中爬起来获得成功,通常会有很多人放弃。

但何时坚持,何时认输之间的界限通常并不明确。这就是为什么如此多的创始人选择前者,即使他们不应该:“你有一个更大的目标,创建一个成功的初创公司,当你关闭一家公司时,你就放弃了这个目标。你是在承认你再也无法扭转局面了。那一刻你必须要说,‘是的失败以前,但现在我失败的’”杜克说。

“支点对我们来说更容易处理,因为我们仍然有机会让公司运转起来,实现我们创建一家初创公司的目标——即使我们不得不放弃我们最初开发的产品。”

只要有这样的机会存在,就会觉得放弃事业还为时过早。

但是为什么戒烟这么难呢?阻碍我们前进的认知障碍

这是一个熟悉的场景:一家初创公司的“进入市场”计划根本不起作用。他们似乎无法让顾客签约。但创始人坚持认为这是一个招聘问题——如果他们能得到正确的销售人员的参与,那么所有的拼图就会迅速就位。

“作为一个局外人,你会发现情况要复杂得多。你需要改变整个GTM运动,甚至彻底改变产品本身。外部顾问经常有这样的感觉,‘为什么他们不能清楚地看到我看到的东西?’”杜克说。

安妮·杜克,畅销书作家,First Round决策科学特别合伙人

这个问题源于我们对未来自己的期望。“我们都希望,如果我们看到我们所做的事情不起作用的信号,我们显然会改变策略。这种直觉使我们能够在不确定的情况下首先做出决定。”“当你考虑你要开发的产品,或者你要押注的GTM运动时,你是在无数不确定性下做出这些决定的。有很多事情我们不知道。在这个过程中会有信息发现。我们相信,当我们发现这些信息时,我们肯定会放弃那些不起作用的东西,改变方向。”

事实上,事实往往恰恰相反。

当我们从外界得到消极的信号,我们正在做的事情没有成功,我们实际上会升级我们正在做的事情的承诺。

杜克指出了这种加倍下注冲动背后的一些驱动力:

原因1:沉没成本谬误

“首先是理查德·塞勒确认这种效应。当我们在某件事上付出了很多努力时,我们不想改变方向,因为我们认为那样我们就会浪费所有的时间和努力。如果你以50美元的价格买了一只股票,现在它的交易价格是40美元,你不希望损失10美元。当然,这10美元已经损失了——它已经沉没了,”杜克说。

相反,问题应该是:这值得吗未来吗?“创业者经常会想,‘如果我现在停止,我就浪费了一年半的时间,我的员工的时间,我的投资者的钱。但你想浪费下一个分钟?继续让他们埋头于他们的股权一文不值的事情是在浪费他们的时间。”

开始把浪费看作一个向前看的问题,而不是一个向后看的问题。

原因2:现状偏见

“一旦我们确立了现状,就像我们目前执行的GTM战略一样,有一种偏见这让我们很难转换,”杜克说。“当我们放弃上市计划,尝试开发其他东西时,如果新计划不奏效,我们处理遗憾的方式就会不对称。当我们开始做新的事情时,我们会更强烈地感受到它。所以我们更愿意做一些渐进式的改变,希望我们仍然可以扭转局面。”

我们更能容忍因为坚持计划而产生的坏结果,而不是因为换了新东西。

原因3:创始人身份

“当你做一些脱离主流的事情时,它们就会成为你身份的一部分——这对创业者来说尤其如此。放弃自己的身份是非常困难的,”她说。”最难戒掉的是你自己.你将更有可能拒绝接受事实,而不是更新你的信念,即使证据很清楚。”

随着时间的推移,这是复合的。”我们在某件事上投入的越多,我们的身份就与我们所做的事联系得越紧密,我们就越有天赋.这使得戒烟越来越难。你花了6个月的时间做一件事,这让你更有可能继续做下去,因为你已经投入了6个月的时间。这让你又花了一年的时间。诸如此类,”杜克说。“这变成了一个自我强化的循环。”

6个月后关闭公司和9年后关闭公司是有很大区别的。我们持续做某件事的时间越长,认知碎片就会堆积越多,也就越难放弃。

原因4:倾向于将目标分为及格/不及格。

有很多目标设定框架可供选择。但杜克发现,大多数人都有同样的问题。“有很多证据表明,设定目标是有益的。我不会反驳这样的证据:如果你制定了非常明确、具体的目标,就能帮助人们更快地实现目标。”

但我们常常忽略了一个狡猾的缺点。“一名女子在参加2019年伦敦马拉松时,在第3英里左右开始感到腿部疼痛。然后,跑到8英里时,她的腓骨断了。神奇的是,她一直在跑。她在断腿的情况下完成了马拉松,”杜克说。这听起来可能有点疯狂。但在2019年伦敦马拉松比赛中,有四人摔坏了什么东西,并继续冲向终点线。只要快速搜索一下谷歌,你就会发现这样的故事非常普遍。人们继续跑步,这延长了比赛后的恢复时间,可能会影响他们未来再次跑步的能力,”她说。

一旦我们设定了终点线,我们就给它打分。如果你在20英里后放弃,你就失败了.如果你跑了26.2英里,你就通过了。尽管跑20英里总比不试强,但从认知上来说,不试总比放弃好。如果你距离珠穆朗玛峰峰顶300码,但你并没有真正登顶——你失败了。你爬得比几乎任何人都要高。”

目标的问题在于,一旦我们设定了终点线,它们就会被分为及格和不及格。不管发生什么,我们都会冲向终点线。目标本身成为一个固定的对象,即使条件发生了变化。

当然,创始人会意识到,这种现象也适用于身体成就之外的领域。“如果没有人买我们的产品,而且我们显然还没有实现产品与市场的契合,而且它看起来也不像是即将实现的,我们还是会继续改进。我们忽视了我们偏离轨道的信号。因为我们有一个终点线,它是按及格和不及格来评分的,”杜克说。

“初创公司的优势之一是,他们正在以一种成熟公司无法做到的方式进行探索。企业存在创新问题。初创公司是探索性的。但我们必须意识到的是,设定目标的行为本身会让你变得越来越有事业心。你会停止探索其他你可以追求的途径、策略、产品和活动。”

她的建议:明确“除非”。“我要去跑马拉松除非我中途摔断了腿,然后我就停下来。这看起来很傻,因为,很明显,我们认为,如果我们摔断了腿,我们就会停下来。但一旦你做了一半,你就不会停下来。所以当我们设定目标时,我们也必须提前设定,”杜克说。

目标是伟大的——只要你提前想好了是什么让你不再追求这个目标。

如何成为一个更好的放弃者:做出艰难决定的心理模型

那么,创始人如何克服这些认知挑战,做出正确的决定呢?你怎样才能更好地发现这些情况,避免自己心痛和陷入死胡同?杜克分享了五种指导你做决定的策略,让你更适应辞职:

策略#1:在你建造基座之前训练猴子。

“我的主要建议是你需要明白是否应该尽快继续.我喜欢用的模型来自于Astro出纳员他是谷歌X的首席执行官或‘登月队长’,”杜克说。

“这个团队正试图做非常创新的事情,但失败的几率非常高。他们追求的是巨大的非增量发现,他们希望在5到10年内将这些改变世界的想法商业化。但即使在谷歌,他们的资源也是有限的。你只有一定的时间、精力和金钱可以投入到事情上。”因此,Astro Teller试图了解一个项目是否值得进行,特别是与他们可以进行的所有其他事情进行比较。他正在努力尽快做出决定,以减少沉没成本和身份问题。”

特勒依靠一种不同寻常的思维模式到达那里。“想象一下,你决定要训练一只猴子站在城市广场的基座上玩燃烧的火把。如果你能做到这一点,你会赚很多钱。但当你想到这个想法的时候,你应该先做基座。相反,你应该确保你真的可以训练猴子玩燃烧的火把,”杜克说。

“因为这是瓶颈。如果你还没有弄清楚你是否能让猴子玩燃烧的火把,那么建造基座就没有意义了.这是未知的。你当然可以建造一个底座——在紧要关头,你可以把一个牛奶箱倒过来,”她说。“特勒说要先解决最难的部分,因为其他一切都只会制造一种进步的假象。”

如果你不能解决最难的部分,最不确定的部分,那做其他任何事情都没有意义。

从底座开始还有一个问题。“你花在建造基座上的时间、精力和金钱开始产生沉没成本。现在你的身份更多地包裹在你正在做的事情上——即使它并没有创造真正的进步——这让你很难真正放弃,当你发现你不能让猴子玩那些火把时,”杜克说。“相反,你会说,‘我只需要再做一件事,我就快取得突破了。’”

举一个不涉及灵长类动物的例子,加利福尼亚的高速铁路系统。“我们的想法是将旧金山和硅谷与洛杉矶和圣地亚哥连接起来。早在2008年,政府就批准了一笔90亿美元的债券,当时的预测是到2020年将需要大约330亿美元才能完成。他们批准在马德拉和弗雷斯诺之间修建一条铁路,这是这条铁路在平坦土地上的内部,”杜克说。

“这种方法的问题是,你在平地上建造的任何赛道本质上都是一个基座,因为你已经知道你可以建造它。事实证明,当谈到加州高速列车时,实际上有一些猴子真的很难弄清楚。这些猴子是两个山脉:蒂哈查皮山脉和迪亚波罗山脉的帕切科山口,”她说。“要想弄清楚如何以安全和经济有效的方式穿越这些山脉,以便能够完成这条线路,还存在大量的工程问题。都2022年了,他们还几乎没有建任何赛道。最新的成本预测是1050亿美元,而他们仍然没有想出如何解决山区的问题。”

当然,这是一个极端的例子,但像“低挂的果实”这样的术语在创建产品和公司时一直被抛出。”确保你不是只是在收集碎片,而没有真正解决最难的问题,杜克说。

在解决容易实现的目标方面,我没有任何问题。最终你必须这么做。但是你最好确保你首先解决了瓶颈。因为你解决的每一个容易实现的目标都会制造一种进展的假象和沉没成本问题。

策略2:根据基础利率调整你的预测。

“对于任何一个致力于解决一个问题的创始人来说,失败的可能性真的很高。有些创业者找了同样的路,只是花了很长时间才赚到钱,而有些创业者找了很多路,但最终发现行不通。”杜克说。创始人是一群乐观的人。即使增长已经停滞,或者产品还没有找到立足点,你也很容易说服自己,你仍然是那少数人中的一员,那一小群人坚持到底。

杜克说:“创始人只是一个执着于自己观点的人。因此,她的大部分建议都围绕着拓宽这一窗口和引入外部视角。一种技巧是把自己固定在基本利率上。“有一个简单的方法来考虑基本利率:在你考虑的情况下,事情发生的频率是多少?杜克分享了几个例子:

股票市场他说:“在任何一个财政年度里,股市从年初的起点上涨的频率是多少?根据你的计算方法,我相信在70-75%的时间里,股市是上涨的。所以在过去的五年里,它是否一直上涨并不重要。明年,它应该在四分之三的时间里上涨——除非发生了重大变化。”

估值.她说:“如果顶级SaaS公司的历史估值是营收的16-20倍,突然有一年它们的估值是营收的40-60倍,这与基础比率相比就显得很奇怪了。”“现在,这并不意味着这种估值是不真实的。这只是意味着,必须在环境中有一些本质不同的东西,比如零售公司的估值如何受到从实体店到网络的转变的影响。”

飓风.“从历史上看过去100年飓风的强度或频率是没有任何意义的,因为我们知道,最近平均温度和海洋温度发生了巨大的变化,使得飓风现在更强、更频繁。因此,这些基础比率不会维持下去,因为世界发生了重大变化。”

但这对试图评估初创公司前景的创始人有什么帮助呢?”人们通过思考自己的经历来做出预测和预测。基本费率要求你多走一步.看看你所掌握的信息,想想你正在试图解决的问题,然后试着弄清楚它通常是如何进行的之前你开始思考自己的经历。你必须这么做的原因是,我们对世界的看法实际上充满了认知偏见,”杜克说。

以下是一些基本比率可以帮助克服的偏见:

可获得性偏差杜克说:“举个例子,如果我让你估计美国本土发生恐怖袭击的概率,你的估计会比实际的基础概率高得多。”“原因只是因为你更容易回忆起来,因为这些事情往往出现在新闻上,所以我们认为这些事情比实际发生的次数要多,因为回忆的容易程度成为了我们对频率判断的代表。”

规划谬误.“如果我试图计算一个项目需要多长时间,我往往会低估它实际需要的时间。所以我应该看看基本利率。”

控制的幻觉.“我们认为我们对结果有更多的控制能力。这类似于赌徒谬论,我们认为事情发生的可能性比实际发生的可能性要高。”

杜克说:“如果我们想要真正控制这些认知偏差,从而使我们的预测、预测和决定更准确,最好的方法之一就是向外看,看看世界上正在发生什么。”

“回到估值的问题上,我在2021年夏天听到很多人在谈论世界是如何不同的。他们看到其他创始人以如此疯狂的估值进行融资。但除非出现某种范式转变,比如沃尔玛(Walmart)向亚马逊(Amazon)的转变,否则查找公司估值的历史基准率有助于约束这样一种愿望,即我们必须认为正在发生一些特别的事情。”“并不是说没有特别的东西在继续。但你至少必须证明,在那种情况下,基本利率是站不住脚的。”

策略#3:计算期望值。

如果你正在考虑是离开还是坚持下去,希望能找到一条通往胜利的道路,杜克大学的试金石就在这里:当你的期望值与你可以做的其他事情相比变成负数时,就放弃吧

“当我们开始做任何事情时,都有某种你可以计算的期望值。本质上你可以这样想:好处大于坏处吗?当好处大到超过坏处时,我们就会说我们的决定是成功的——我们的期望值是积极的,”她说。“需要明确的是,这并不意味着该公司永远不会失败。这意味着,如果你反复做这个决定,就会有足够的好处来弥补与之相关的不利影响。”

另一方面,当期望值为负时,你应该离开。“但我们可以将其扩展到其他情况。假设你正在朝着你的目标前进,但你还可以做一些其他的事情,这些事情会给你带来更多的好处。所以你应该换一个更有价值的东西。Stewart Butterfield在Slack之前的游戏就是一个例子。”

“他们获得了大量客户,并进行了大规模的营销推广,但看起来他们可能会在31个月内实现收支平衡,前提是他们能够保持增长。斯图尔特意识到,他们可以达到赚钱的目的,但绝不可能成为风险规模的企业。期望值很可能是正的,但与他觉得自己能完成的事情相比,这个期望值还不够大。”

提醒自己:人生苦短,不要浪费时间在不值得花时间的事情上。

策略4:请一位戒烟教练。

“当你真正面临‘我是要扔掉这个产品,还是要改变我的策略?很难做出正确的决定。为了更好地做出戒烟的决定,你可以采用的最好的策略之一就是从外部找个人来帮助你,”杜克说。

在书中,我谈到Ron Conway他以指导创始人辞职而自豪。人们会感到惊讶,因为他显然帮助人们走出困境,取得了巨大的成功。但他最引以为傲的一件事是,当他看到一家公司无法运转时,他觉得有义务帮助创始人摆脱困境,让他们去做一些了不起的事情。”“我们自己很难做出这些决定,但我们通常可以从外部很清楚地看到它们。”

外部顾问拥有的数据集要比创始人个人大得多。他们可以访问基本利率,他们了解参考类。他们能够识别出垂死的公司,而不是那些正在经历困难时期的公司。

“他们也不会像创始人那样有沉没成本的谬论,那些创始人已经创建了一年半的时间。所以它们的价值是不存在的在这杜克说。“他们可以清楚地看到,如果你的员工拿着很少的现金报酬和大量的股权工作,当你确定股权不值得他们花时间的时候,你就应该让他们离开。”

策略5:设置(特定的)杀死标准。

如果你很难客观地评估公司的发展前景,可以采用这种方法:“你可以为自己设定各种各样的基准,来衡量你需要在一个季度、两三个季度内看到的情况。这些基准就是我所说的杀了标准从字面上看,这是终止一个项目、改变主意或减少损失的标准。如果你错过了他们,就意味着你要辞职了。”

“如果你在盈利前,这可能与产品有关:测试进行得如何?你雇佣员工和让别人兴奋的能力如何?你能以一种引人入胜的方式讲述故事,让人们愿意给你钱吗?杜克说。

“定期与外部顾问回顾这些标准,将有助于减少你说,‘不,我知道我可以回头。我可以调整一下信息,或者雇一个新的销售人员。这是罗恩•康威(Ron Conway)使用的策略:“你是个聪明的人,我毫不怀疑你能扭转局面。”但在什么时间内扭转局面会是什么样子呢?她说:“制定死亡标准的一个简单方法是使用‘状态和日期’。”“‘如果到(某个日期),我已经/还没有(达到某种状态),我就辞职。’”

杜克给我们举了一个例子,说明她会如何促使创始人说得更具体:“假设基准测试正在产生新的净ARR——我们要等多久才能看到变化发生?如果销售周期很长,作为创始人,你可能会说需要6个月。但提问者可能会说,‘好吧,完成新业务可能需要6个月的时间,但如果这位新销售人员在工作,你应该会看到漏斗顶部的变化。假设这需要一个月的时间。量化数据是什么样子的?我们会看到什么样的数字?”然后你可以同意一个月后再来,如果你没有看到进展,那么就需要做出一些重大的改变——这时你真的需要考虑辞职或转向。”

基本上,你需要建立一个紧凑的时间表,并提前确定领先指标。她说:“我想避免的是,现在已经6个月了,他们还没有产生新的ARR,但他们再次告诉我,他们‘只需要调整一些东西’。”

找到领先的指标,并写下基准。我们将会看到哪些东西能够告诉我们下个月情况已经好转?

你也可以将这种方法应用到公司的各个层面。举一个销售的例子:“想象你正在追求一个通过RFP产生的销售线索。六个月后,你失去了这笔交易。回过头来看,你会意识到早期的信号表明你不会赢。它们是什么?杜克说。“也许你开了几次会,但他们找不到一个决策者。也许招标书与竞争对手的匹配度太过接近了。也许他们只是想在第一次会议上讨论定价问题,甚至不想要演示。他们很可能只是想利用你作为跟踪对象,在价格上打压别人。”

当你真正处在这种情况下时,你很难看到它。当你在一笔交易中,你会继续追求它,并坚持你仍然可以赢。提前整理好这些标准可以帮助你判断这是否是一笔值得积极追求的交易,或者是否值得将其进一步纳入交易流程。你可以设置不同的关卡,比如自动杀人,或者你需要在做决定前寻找更多信息。”

总结:一个合格的放弃者应该是什么样的

作为一个创始人,你怎么知道自己的辞职技巧正在取得进展呢?有什么迹象表明你把杜克的话当真了?

“有一些表面信号。例如,你可以有效地解雇不适合你的人。一旦你开始想,‘也许这个人不适合’,你就会和他们坐下来,看看你希望如何扭转局面。然后你会很快重新审视这些领先指标。”

在更深层次上,这种思维应该在公司内部得到培养。当你开始一个新项目时,你会考虑做出预测,检查你的选择,并对未来可能发生的事情做出最好的猜测。你会把这些东西写下来,这样你就可以回头看看那些预测的准确性。”杜克说。“你需要写下你的击杀标准,并在团队中做出广泛的承诺,这样你才能真正执行它们。一旦你在飞行中,你就会有规律地重新审视这些目标。”

总的来说,杜克分享了一些创业者在这些签到时应注意的问题:

考虑到我们正在努力实现的目标,这些目标仍然是我们应该追求的正确目标吗?

其他的选择是什么?对于我们正在尝试做的事情,是否有创造性的替代方案?

我们怎样才能尽快发现我们正在做的事情没有起作用呢?

如果我想象六个月后这个项目失败了,那些早期信号或领先指标是什么?

我们真的在解决瓶颈了吗,还是为了让自己感觉更好,我们正在退回到基座式的建筑中?

成功到底是什么样子的?我期望看到什么呢?

这仅仅是艰难还是艰难而不值得?