介绍

这对任何经理来说都是难以下咽的苦果。

在你的团队中，你所依赖的一个高绩效人员宣布他们要离职了。作为一名经理，你亲自投资于这个人的成长，可能会发现自己陷入了一个经典的公司难题:你被一个有抱负的高绩效员工所吸引，但他们的抱负把他们带到了一条新的道路上——一条远离你的团队的道路。

克拉丽莎沈几乎在她工作过的每一家初创公司和团队中，她都看到过这种比喻。他是一家创业公司的长期运营者，目前是这家生物技术公司的首席运营官问生物他看到的公司规模已经从15人扩大到800多人。

沈知道，所有的初创公司都有成长的烦恼，而对于团队经理来说，在日常工作中很难看到增长的宏观影响。但经理们遇到的最常见的障碍之一是如何在高绩效员工决定离职时做出选择。他说:“放弃一个你所依赖的真正有价值的人是很难的。”

这通常会让人感到意外，尤其是对于那些可能已经设想过自己的团队成员在公司里升职，甚至接替自己管理职位的经理来说。

听到自己信任的人要离开，固然令人惊讶，但更令人惊讶的是，经理们对此毫无准备。

这种经历经常发生，促使沈形成了一种新的哲学:管理者应该随时准备放弃自己的员工当高绩效员工要离职的时候，Shen认为经理们实际上会因此受益。

从莫利·格雷厄姆那篇轰动一时的评论文章中汲取灵感183新利 对于管理者如何避免在高绩效员工离职时猝不及防，而是学会如何积极主动地进行管理，Shen已经构建了自己的框架。

在这次独家采访中，沈向我们介绍了高绩效员工离开一个团队或公司所带来的被忽视和未被充分认识的好处。她首先讲述了自己团队中优秀员工离职的真实场景，以及她从这一经历中学到了什么。她还揭示了人们离开的潜在好处帮助经理的职业生涯或公司的声誉。

她还分享了她的可靠策略，让直接下属敞开心扉，说出自己的职业抱负，以及这如何有助于管理团队中每个人的期望。最后，她专门为创始人和高管们提供了一些策略，告诉他们如何在整个组织中推广一种“放弃你的员工”的文化，以及为什么打造人才工厂的声誉是初创公司可以使用的最好的免费品牌战略之一。

出卖你的人是什么样子

当她第一次担任经理时，她知道自己的团队中有一位明星直接下属。这位特别的年轻女子雄心勃勃，干劲十足，非常适合走上管理的道路。沈回想起她在过去的工作中遇到的那些高影响力的经理，她想把他们给予她的指导和支持传递出去。

因此，沈采取了积极主动的方式，确保这位年轻女子拥有成功所需的所有工具。在一对一的谈话中，她花时间找出这位直接下属的许多优点，并就她认为有改进空间的地方展开谈话。

“我知道，要在公司担任经理，掌握数据分析的能力至关重要，”沈说。因此，我敦促她去做一些分析方面的工作。尽管她很犹豫，但她接受了挑战，我认为这建立了她的信心。”

她还自信地表示，她正在激励自己的团队往更大的方向思考，并为公司带来新的增长。但意想不到的事情发生了。

“她告诉我，她终于准备好申请商学院了，她将离开公司，”沈说。“虽然最终我知道这一举动对她来说是正确的，但我仍然感到惊讶——我甚至不知道她想攻读MBA。”

沈意识到，虽然她在积极管理直接下属在公司的成长方面走在了正确的轨道上，但她遗漏了一个很大的难题。在每周1:1和季度增长对话中，她没能做到的是深入挖掘并具体说明她的目标是什么直接报告被视为成功的愿景——超越公司的围墙(或缩放)。

“我早期学到的一件事是，管理者需要与下属进行非常具体的对话，了解他们在下一个增长机会中寻找什么，”沈说。

接受人们会离开的事实．特别是如果你是第一次当经理，你更容易接受有人要离职的事实，而不是在事情发生时责怪自己。

“出卖你的人”的隐藏好处

但是，学习“放弃你的人”并不仅仅是为事情发生的那一天做好准备。虽然这听起来可能有悖常理，但沈表示，最好的管理者和创始人会积极推动员工接受新的挑战，这可能意味着离开。

“为什么要阻止人们?”沈问。“如果你这样做，你只是在以一种不同的方式制造紧张。在某些情况下，让人就是让出权力。我完全认识到这真的很难。但我发现，从长期来看，它不仅在公司内部为培养这些人才的人提供了品牌建设者的机会，而且在公司外部也成为了建立声誉品牌的工具。”

为了说明这一点，沈提供了两种可能的情况，当你管理的人决定在他们的职业生涯中迈出下一步时，可能会发生什么。

高绩效人员加入组织内的新团队。

与其把一个直接下属跳槽到另一个团队当作个人损失，管理者应该意识到，事实上，这可能是一笔巨大的财富，尤其是如果他们与这个人建立了良好的关系。“他们可以成为你的同伴，并继续在组织内为你和你的团队辩护，”沈说。

从创始人的角度来看，在一个领域表现出色的人跳槽到公司的另一个领域(你可能没有想到他们会去那个领域)可能是一个巨大的好处，因为他们会把机构知识带到新的岗位上。

沈说:“在不同领域有专业知识的人可以加强不同职能之间的联系，这对早期创业公司来说非常重要。”“长期合作会带来复合效益。”

政治有时是一个肮脏的词。但让人们有自己的抱负是好的政治。这是为个人经理和组织搭建桥梁。

高绩效人员离开组织去别的地方

你的团队中有人在新地方找到了工作?与其为你要填补那个人的位置而烦恼，不如从你自己的职业生涯的角度来考虑这次跳槽。他说:“我认为这有助于管理者考虑团队中高绩效员工离职的长期利益。”“从激励的角度来看，我们也必须有点自私。”

沈说:“作为一名促进抱负和鼓励成长的经理，你只是帮助别人找到了下一份工作。”“从短期来看，这可能会非常痛苦。但从长远来看，这就是你正在建立的网络。你可能在某种程度上放弃了权力，但你正在为未来建造一座更强大的桥梁。”

此外，创始人还应该考虑到，如果有才华的员工离开自己的公司，去别的地方工作，会给公司带来声誉上的好处。

当足够多的优秀人才的简历上有你的创业公司的名字时，你就会被认为是一个有优秀人才的地方。这是品牌建设的一部分，将有助于长期招聘。

“创业公司的优秀人才是公司财务之外更广泛的成功标志，”沈说。“这表明你的网络中有创新和财富创造。我喜欢把这看作是利益相关者价值创造的一部分，而不仅仅是股东价值创造。”

经理的战术是出卖他们的人

为了帮助员工养成“放弃员工”的习惯，沈总结了一些低调的策略，管理者在任何阶段都可以开始在日常工作中实施这些策略，以激励团队考虑自身的长期发展。

把它写在日历上

大多数管理者已经有了一些结构化的成长对话。但是，虽然两年一次18IUCK新利官网 也许(技术上)可以完成工作，这只是最低限度的。

管理者为直接下属腾出越多的时间和空间来反思自己的成长，他们之间的关系就会越牢固。作为一名经理，一个简单的方法就是在日历上为这些以成长为导向的会议设定一个有规律的节奏。这对你想要投入额外时间的高绩效员工来说尤其重要。

沈分享了一些建议，可以帮助我们避免这种对话变成“另一种签到”，在快节奏的创业中，这种对话很快就会被一长串待办事项和状态检查所吞噬。

试着把每四次1:1的谈话变成一次职业发展对话。留出至少一个小时的时间，让谈话慢慢进行

为会议创建一个唯一的标题。它应该与每周一次的1:1和每季度的绩效考核分开

准备好谈谈你自己的职业发展，并带来你自己发现的机会的例子或故事

小心把人挤进去

沈警告说，经理们在看到团队中的某个人一次又一次在某一特定领域表现出色后，会陷入一个常见的陷阱。这个人可能会被限制在一个特定的角色中，在处理新项目时被忽视。

“如果你突然成为某件事的关键人物，你的盘子里总是充满了同样的挑战。但这并不能拓展你的能力，也不能长期培养你的技能。”

经理们应该对此竖起耳朵——尤其是在更正式的绩效评估期间。作为一个积极主动的建议，管理者应该考虑写下一个在直接下属的舒适区之外的项目，让他们去做。

“这就是……”183新利 的建议是很好的——因为你不希望某人仅仅因为在那里住得舒服就拥有一个地方。他们的野心只会随着时间的推移而变得平淡。不要等待，而是要继续推动那个人锻炼自己接受新事物的能力。”

从面试开始

培养积极向上的企业文化并不是在员工被录用后才开始的。Shen说，在早期就管理好期望并没有什么坏处，甚至在面试过程中就开始管理。

“实际上，我在面试中会问应聘者他们对未来两三年的期望是什么，”沈说。

但是，沈并没有把它作为一种筛选候选人的策略，而是在为未来的发展对话铺平道路，如果候选人加入公司的话。“在面试过程中询问这个问题，希望能让你知道他们想要什么，并帮助你在第一次一对一的谈话中开始，而不是六个月之后。”

模型的脆弱性

硬币的另一面——作为一个直接下属，你对自己的职业期望很脆弱，这是很冒险的。

很多因素都在起作用，可能会阻止人们诚实地说出他们真正想要的东西。例如，下属可能不敢表达加入不同团队的愿望，因为这可能会让他们觉得冒犯了经理。

让某人说出他们真正想要的东西的整个练习包括一个相当程度的信任t。为了弄清直属下属真正的职业目标是什么，沈认为是这取决于经理是否公开和诚实关于他们的职业目标。

她说:“我喜欢从我目前对自己的角色的感觉以及我为自己概述的成长机会开始，这样我的1:15就不会让人觉得谈话是片面的。”“这一切都是为了塑造你想看到的行为。讲述你个人如何实现职业目标或担任新角色的故事。”

创造一个环境，让人们在谈论自己的职业目标时感到自在，这意味着你也必须在谈论自己的抱负和抱负时感到自在。

做一个倡导者

当你开始分析并了解你的直接下属的目标时，创造一个安全舒适的环境来谈论增长只是等式的一部分。

Shen认为，“放弃你的员工”的最好方式是为你的团队辩护——无论是推荐他们到不同的团队担任一个公开的职位，还是利用你自己的个人网络来帮助建立牢固的职业关系。

“我在Udacity招聘的第一批员工中，有一位是我非常依赖的执行者，他帮助我们在自己的团队中寻找和发展机会。我们在产品方面缺少一个领导职位，我推荐他担任这个职位。

“这给我的业务发展职能留下了很大的空白——但通过‘放弃’我团队中的那个人，我帮助了另一部分业务的发展和获得了一个强大的合作伙伴，从本质上理解我的团队的需求。这是一种主动送人的经历，我看到了每个参与者的长期好处。”

创造一种奉献你的人的文化

沈承认，在公司建立的最初阶段，投入流程培养团队文化而职业阶梯可能是创始人最不会想到的事情。但当公司的员工数量真的开始增长时，沈敦促创始人迅速采取行动和小心翼翼地在这里。

“在初创公司的早期阶段，人们倾向于对抗增长和规模，”沈说。“创始人有时希望尽可能长时间地保持不变，因为如果他们扩大规模，就意味着他们必须下放领导权。”

对放弃控制权感到焦虑是很自然的，尤其是作为一个白手起家创建公司的创始人。但对于创始人如何看待扩大员工规模，沈提供了另一种方法。

“接受这样一个事实:你的组织不会一直是扁平的。当你意识到你将有第一批人事经理的时候，庆祝一下吧他们将采用不同的方法来完成1:1的工作，编写文件，并进行绩效评估。”

但是，放弃管理职责并不意味着创始人和领导团队对公司其他部门的管理没有任何影响力。就像公司文化的几乎所有方面一样，放弃员工是一种自上而下的做法，最终需要创始人来做。

除了首席运营官的职责外，她还是一名投资者和一名企业家董事会成员几家创业公司。当她与创始人坐下来讨论人事管理流程的第一个细节时，她从不从解决问题的处方开始。相反，她从这些问题提示开始:

从人员管理的角度来看，这个组织现在是什么样的?

你和你的人事经理有过什么谈话，关于他们如何考虑扩大自己的团队?

你有没有问过你的人事经理，管理人员是他们的事吗享受在做什么?

一旦公司的人员管理文化架构得到解决，那么创始人就可以开始思考他们想要如何管理增长对话。她说:“记住，日常的规模扩张始于你拥有的人，而你的人事经理对团队的建设和规模扩张影响最大。”

以下是Shen在她的第一批人事经理身上使用过的两种方法，用来实施一种奉献员工的文化。

投资一位高管教练

特别是在早期阶段的公司中，团队专注于寻找适合产品市场的产品并建立公司的核心基础，因此管理通常被放在次要位置，让员工自己解决所有问题。

但是，如果把良好的管理习惯放在不重要的位置太久，那么随着创业公司规模的扩大，许多出现的裂缝将会追溯到管理培训——或者缺乏管理培训。

“在初创公司，通常没有管理人员的结构化培训计划。员工们知道他们不会参加知名的经理培训项目。”“但这不是不投资于首批人事经理的借口。”

我从惨痛的教训中学到的最大错误就是没有及早投资于我的人事经理。

Shen对人事经理进行投资的一种方式是，在所有员工在公司担任管理职务后，引入一名高管教练与他们一起工作。

“如果你定期抽出时间与教练交流，就会迫使管理者从日常工作中退后一步，思考其他事情，”沈说。“通常情况下，教练不会告诉人们该做什么，而是迫使我的经理们大声说出他们需要培养什么样的软技能。”

尽管这些培训课程并没有明确地关注如何管理高绩效员工的离职，但沈表示，在某种程度上，培训的目标是让经理们在离职时掌握沟通和绩效管理技能，这些技能将在未来的某一天帮助他们应对这种情况。

设定期望文档

为了达到这个水平，创始人需要将公司的职业发展文化编纂成法典。Shen称其为“期望文档”。创始人和高管们需要坦率地表明，他们希望公司的增长对话是什么样子的，并确定这种对话应该多久举行一次。然后由管理者来执行。以下是期望文档在实践中的样子:

在日历上安排时间。他说:“在我的团队中，我们每隔四次就会以1:1的比例围绕职业发展的主题来实践这一点。这些谈话的节奏在这里并不重要，重要的是建立一个基线。“有时只是每季度一次，有些人每六个月一次。但至少我们有一个既定的节奏，我们可以在日历上标记为更长时间的1:1检查，而不是总是被填满的每周检查，特别是在快速增长的初创公司中。”

将其添加到入职流程中。“我们有一份入职清单，我要求我的人事经理安排一次初次会议，与每位新员工讨论职业抱负。我还会问他们是否已经和现有的员工建立了一个合作伙伴关系。我们的目标是将一种积极的、个人成长的文化传承下去。”

在第一年之后进行定期检查。“我还要求我们在新员工入职的第一年内，在标准的绩效考核之外，实行30天、60天、90天和120天的考核节奏。我们的目标是限制可能出现的意外，并给员工机会说出自己的想法。”

总结:永远用同理心来领导

创始人可以用世界上所有的培训让他们的人事经理做好准备，经理们可以每周每天都和他们的队友进行成长对话。但最终，当某个杰出的人准备离开团队的那一天到来时，那个人所记得的就是他们是如何被对待的。

“作为一名教练，总会有战术可以尝试，但最终，你必须考虑你给人们的感觉。除非人们觉得自己受到了尊重，否则它不会持久。这才是他们最终会记住的东西。”

封面图片由Getty Images / twomews提供