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“放弃你的乐高积木”和其他创业公司扩张的戒律

莫莉·格雷厄姆见过很多事。她的团队在谷歌在短短9个月内从25跃升至125。在她四年多的时间里脸谱网在美国,该公司从500名员工服务8000万用户发展到5500名员工和超过11亿用户。(她的工作是整理公司文化、薪酬和绩效体系,帮助实现这一目标——没什么大不了的。)现在,我是生产力工具创业公司的首席运营官妙语在美国,她既在为团队的成长奠定基础,也在迎合初创公司的客户群(Instacart而且New Relic他们当中有干劲的人。

如果有一件事格雷厄姆是肯定的,那就是规模扩张会带来一系列完全独特的问题。其中一些很有趣——比如需要把所有人的大桌子换成小桌子,以便所有新员工都能坐得下,或者搬到一个对不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但其中一些问题要严重得多。

她说:“如果你曾经看到过一个表现非常出色的人从一年的成功到第二年的挣扎,你就会明白我在说什么。”“每6个月将团队规模扩大一倍或两倍,会给人一种独特的模糊感、混乱感和压力感。如果你不主动管理规模扩张,你可能会陷入麻烦。”

在这里,格雷厄姆解释了为什么扩大公司和团队规模,用她的话说(她轻描淡写地说)是“疯狂的困难”,以及作为早期员工或初创公司创始人,你可以做些什么,让自己和团队更容易。她讲述了快速扩张实际上是一种什么样的体验(很少有人谈论这一点),成长中最艰难的阶段以及如何度过它们,最重要的是,如何在最大的挑战真正损害你的动力和长期成功的机会之前预测到它们。

《风暴中心

格雷厄姆说:“我认为,让人们谈论在一家有规模的公司里是什么感觉是很重要的,因为这有助于人们意识到他们的经历是多么正常,而作为领导者,认识到这种经历实际上可以帮助你的团队。”在Facebook工作期间,她看到很多人都在为同样的情绪而挣扎,所以现在她真的会给团队里的人讲这个问题。她说:“我称之为‘放弃你的乐高积木’演讲。”

让她解释。

她说:“对于规模扩张,我有一个最好的比喻,就是用乐高积木建造一个巨大而复杂的塔。”“一开始,每个人都很兴奋。扩大团队规模是一种特权。在一家火箭飞船一样的公司工作真的很酷。有这么多乐高!你可以建造任何东西。刚开始的时候,当你开始扩大规模的时候,每个人都有很多乐高积木可以选择——他们要做10份工作——他们都是建造一些重要东西的一部分。”

在这个早期阶段,你有太多的选择和事情要做,很容易让你不知所措。有太多的工作——太多的乐高玩具。你不确定你能自己完成所有的事情。很快,你决定你需要帮助。所以你开始增加人数。当有趣的事情发生在个人层面和团队层面时:人们感到紧张。

“当你增加员工时,你会经历这样的过山车,‘等等,那个新人会取代我的工作吗?如果他们做得不对怎么办?如果他们在这方面比我强呢?我现在该怎么办?“格雷厄姆说。“这些都是一些强烈的情绪,即使它们是可以预测的,也会让人不安。”为了组建一个真正高效、规模更大的团队,你必须帮助每个人度过这趟过山车。如果你不这样做,你可能会落得一团乱麻。

如果你个人想和你的公司发展得一样快,你就必须每隔几个月放弃一次工作。

这就是为什么她的演讲是关于乐高的。当新人加入并接管了你的部分工作时,你的情绪与一个孩子不得不分享他们的乐高积木时的感受并没有什么不同。有很多自然的焦虑和不安全感,新的人不会以正确的方式建造你的乐高塔,或者他们会拿走所有的乐趣或重要的乐高,或者如果他们接管了你正在建造的乐高塔的一部分,那么就没有任何乐高留给你了。但在一个规模化的公司,放弃责任——放弃你开始建造的乐高塔的那一部分——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。

格雷厄姆说:“几乎所有关于扩大规模的事情都是违反直觉的。“其中一个最重要的例子就是当你的团队成员增加时,对他们的情绪做出反应通常不是一个好主意。每个人的第一反应都是把新来的孩子拿走的乐高玩具拿回来——和他们争夺塔的那部分,或者对他们建造塔的方式进行微观管理。但管理规模的最好方法(也是在快速增长的公司中成功的秘诀之一)是无视这些本能,去找一个更大更好的乐高塔来建造。如果你抬起头环顾四周,很有可能就会有一堆全新的、令人兴奋的乐高玩具就在你身边。”

这是另一件违反直觉的事情:增加员工并不意味着现有员工的工作量减少了。这意味着整个公司可以做得更多。如果之前有一个人管理所有的市场营销,然后你雇了一个人来管理你的内容渠道——之前做市场营销的人做的事情不会减少。这要么意味着她能把剩下的工作做得更好,要么意味着她能接受新事物。

“人们会想,‘哦,那个人加入了!现在我终于可以少干点活了。’但这几乎从未发生过,”格雷厄姆说。“招人就是找新工作(或旧工作的新版本)的机会。但这需要个人自由地放弃部分或有时全部的旧工作——交出他们可能从零开始构建的项目、程序、产品和代码。这意味着把你关心的事情交给别人。”

对于在快速发展的环境中的高绩效人员来说,这种情况经常发生。格雷厄姆强调,那些在快速增长的公司中真正取得成功的人的秘诀之一是,他们能够迅速适应新员工带来的混乱和不确定性。他们会熟练地定期重新定义自己的工作,当一个团队在短时间内翻倍或翻三倍时,他们会适应很大程度上不舒服的情绪。

在Quip, Graham的工作每三个月换一次。这并不意味着她的标题发生了变化,但她的作品内容发生了根本性的变化。例如,她基本上从唯一的销售人员(也是营销人员!)变成了销售和营销副总裁。她说:“每三个月,我都会经历一个让我感到有点不舒服的阶段,我肯定自己在做错误的事情或在错误的水平上工作,但这一切都过去了,我找到了新工作。”

一周前,有人可能会告诉你,他们讨厌乐高积木,想把它们处理掉。但一旦你雇佣了其他人,他们就会突然想要留住所有人。

格雷厄姆的条件作用使他经受住了这些变化。在Facebook,当他们每周招聘20到60人时,她得到了所以习惯每隔三到六个月就放弃一次责任,她认为这是她工作的一部分。

她给经理们的建议是什么?“说实话,你能做的最好的事情就是让人们的经历正常化,”她建议道。“作为一名领导者,你要先发制人,主动地说,‘嘿,这是你在成长阶段可以期待的感受。很普遍的。其他人也在经历着同样的事情。我也经历过。没有必要害怕。’”

帮助他们理解他们所感受到的情绪混乱是正常的,所以没有必要反应过度。事实上,他们应该经常做与直觉相反的事:不要抓住你以前拥有的乐高积木不放。放弃它们,继续建造下一个更高、更凉爽的塔。

“在一对一会议或团队会议中倾听人们提出的问题。当你开始听到很多“那么……我们为什么要雇佣那个人?”’或者‘我们真的需要有人来做那个工作吗?或者“Suzie会接管这个项目吗?”’这些迹象表明,无论是个人还是集体,你都应该开始和你的团队讨论放弃他们的乐高积木。”

你可以鼓励人们做的一件事是,当新人加入时,不要专注于自己的情绪。相反,告诉他们坚持下去,看看三周或一个月后他们的感觉如何——那时他们应该走出困境,感觉更好。也许在这段时间过去后,你可以安排一次会面,聊聊事情进展如何。Graham表示,这是观察规模如何影响团队的好方法。

你能做的下一个最好的事情就是指向需要建造的明亮闪亮的新塔。在Facebook,她的一个最亲密的同事创建了一个大项目的开始,他们的经理让格雷厄姆接手。他们希望她的同事离开公司,专注于对公司更重要的新领域,但她很难放手。她说:“这实际上是一个非常好的朋友,所以不是她不信任我,她只是不愿意放弃自己开始打造的东西。”

“就在那时,我们的老板做了一件聪明的事——他给了她一个巨大的目标。他基本上是对她说,‘我们需要你在这里做同样的事情,只是要大五倍。“我的同事立刻放下手里的每一个乐高积木,跑向新项目,因为她既害怕又兴奋。就像有人按下了开关,她突然说,‘祝你好运,平平安安!’”

帮助人们克服跳槽焦虑的最好方法之一是帮助他们想象下一份工作的现实情况以及机会的大小。

当人们过度专注于他们曾经拥有的工作时,他们就会迷失方向,看不到在这些情绪的另一面等待着他们的是什么。

格雷厄姆说:“如果你想成为这样的人,从Facebook的25人开始,最后管理一个庞大的部门,你必须非常擅长把你的乐高积木送人。”“如果你坚持自己回答客户支持的问题,或者自己写所有的博客,你永远都不会去做客户支持或产品营销。”

规模的阶段

格雷厄姆说,在她领导的团队、她指导过的人以及她在Quip合作的初创公司中,她一次又一次地看到这种模式。这似乎是一种相当普遍的体验。

“在Quip,我们听到了很多创业公司的声音,他们的人数超过了50人,也经历了300到500人的阶段。他们正在寻找沟通、组织和增加组织透明度的新方法。他们在这些时刻开始寻找新的工具,部分原因是事情正在破裂。这对规模化团队来说是非常不舒服的时刻。这是团队开始经历大量增长挑战的时候,也是你开始发现问题的时候,如果你没有积极地管理你的扩张过程。”

正如规模扩张的个人经历伴随着一套独立而独特的情感,一家公司所经历的每个阶段都有自己的特点。作为一名员工或合伙人,格雷厄姆依次经历了上述每一个阶段,吸收了每一个阶段所带来的挑战,并见证了这些变化处理得好坏参半。

以下是对公司生命中每一种变化的定义,但有一点需要注意:就像人一样,公司在工作方式、外观和感觉上是不同的。一家初创公司在150人的时候可能仍然觉得“混乱”(格雷厄姆的话说),而另一家在同样的人数下可能会觉得官僚主义和静态。这一切都与公司的独特特征有关——它是如何成立的,创始人是谁,它的产品等等。

Graham声称,对于大多数公司来说,规模扩张的真正混乱(以及公司特征的形成)大约发生在30至750人之间。在这个里程碑之后,规模化的情绪就更加以团队为导向,而不是以公司为导向——比如“哇,现在工程发展得这么快!”vs.“Facebook发展太快了!”这些阶段以及如何处理它们也适用于团队规模。

30至50名员工

格雷厄姆表示:“当一家公司无法再容纳下一张桌子时,会发生非常有趣的事情——事情开始变得更加困难。”“过去交流很简单,现在人们突然抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们彼此也不了解。他们不知道自己该做什么。我见过很多公司在这个阶段真的很挣扎。”

30到50个人是你从一个家庭变成一个公司的起点,一切都开始变得非常困难。

在30岁以下的员工中,每个人都很了解彼此,几乎可以走上前和任何人交谈。你甚至不需要在沟通上投入那么多。人们可以在椅子上转过身来互相交谈,事情的轻重缓急很清楚,因为每个人都一直在谈论这些事情。

格雷厄姆说:“当事情在这个转折点开始发生变化时,感触最深的是首席执行官。“我和一些有这种经历的人谈过,他们说这就像黑夜和白天。在50岁的时候,过去习以为常的一切现在都成了一种挣扎。作为一个新领导,你会开始遇到一些你以前从来没有回答过的难题。有一位CEO告诉我,有人问他们在公司的职业发展道路,他们的回答是‘我不知道!你为什么问这个?我们有这么多事情要做!’或者有人问你,‘我怎么做某某?’你会想说,‘你怎么不知道?“但这不是他们的错。事情发生了变化。 You're a company now — not just a team — and you have to start acting like one.”

最好的补救办法就是开始把事情写下来——尤其是那些以前从来不需要正式或正式的东西,比如使命、价值观、哲学。(你可以看到更多关于如何将这些事情写下来的Graham的建议在这里.)

格雷厄姆说:“我们是谁,我们如何做事——在达到快速增长(理想情况下)之前,尽可能快地把这些写下来。”是的,在25个人的情况下,当你有如此多的优先事项要竞争时,这样做似乎有点疯狂,但这是值得的。在750人的公司里,你可以看出哪些公司花了时间深思熟虑并记录了这些事情,哪些公司没有。”

你还需要过度沟通。一旦你写下了你是谁,你在这个世界上做了什么,你就应该经常谈论它。这会让你觉得你每天都在重复自己的想法,但这可能是你沟通的足够的时候。

在这个阶段的成功不是通过一堆臃肿或不成熟的过程——而是发展正确的原则。这是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时关注的重点。“在我们提出薪酬体系之前,我们创建了一套薪酬理念,它将指导我们如何考虑未来的薪酬。这一理念帮助我们在发展过程中不断完善自己的系统。据我所知,它仍然或多或少地指导着Facebook今天的薪酬方式。”

哲学可以回答关于一个组织的许多问题:公司里的高绩效人员长什么样?反馈的作用是什么?在我们公司经理的角色是什么?怎么会有人在这里失败呢?

格雷厄姆说:“太多的创始人倾向于把他们认为在亚马逊等地方可行的非常复杂的流程移植到自己的公司,比如一些庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程。”“说到底,早期初创公司真正需要的是设计原则,这些原则能告诉他们自己是谁,喜欢什么,想要选择什么,想要成为什么样的人。这有助于你扩大规模。”

50 - 200名员工

格雷厄姆说:“如果我们谈论的是抚养孩子,这个阶段与青春期之前的那些年有关。”“这是一个难以置信的形成阶段,你仍然很小,可以改变重大的事情,人们仍然能够很容易地听你说话,听到你说的话。如果我们用盖房子的比喻,这是基础,而工艺是非常重要的。在这里你不能操之过急。如果你想让你的团队或公司拥有特定的价值观,关注特定的事情,拥有多样性(思想和身份),那么就应该从最初的200人开始——如果可能的话,也可以从最初的100人开始。在那之后,许多其他的东西占据了上风。”

招聘是一种网络效应。你雇佣的前100人将决定你接下来的200人。

谷歌、Facebook和其他公司都进行过关于新员工表现预测的研究。唯一最大的指标是他们是由谁推荐的。如果你让绩效高的人推荐别人,你就会雇佣绩效高的人。如果你因为害怕或没有安全感而让表现不佳的员工留下来,那么你就是在用这种模式建立你未来的公司。早期的雇佣会播下种子。最终种植什么取决于他们的性格和承诺。这也使得这个阶段成为解雇员工最关键的阶段(尽管听起来很不愉快)。

格雷厄姆说:“你能为自己、为你工作的其他人,甚至是你要解雇的那个人做的最大的事,就是放手去做。”“否则,真正优秀的人就坐在表现差的人旁边,想知道你为什么要给他们钱。它确实会侵蚀信心,并产生长期影响。实际上,只需要几个月的时间就可以评估一个人是否适合这份工作。如果答案是否定的,那么你能为公司做的最健康的事情之一就是——迅速地分道扬镳。不用一年就能得到答案。”

200 - 750名员工

一家如此规模的公司拥有青少年的气质和偏见——以及成长的痛苦来证明这一点。组织的个性和习惯基本上是塑造出来的。现在,随着越来越多的人加入,关键是如何扩大规模。格雷厄姆说:“你真的正在经历一个生长高峰期,你必须真正专注于让自己的成熟度与你的大脚相匹配。”“这个阶段的感觉在很大程度上与你之前作为‘父母’有多好有关。”

这并不是说您不能在这种规模下进行更改。只是所有的事情都变得越来越难——而且随着你的成长会越来越难。在拥有700名员工后,Facebook能够将自己的个性从快速行动和突破转变为深思熟虑的快速创新。但格雷厄姆表示,这之所以成为可能,是因为马克·扎克伯格非常善于明确表达他希望公司做什么和感觉如何。在200名员工之后,任何文化上的转变都需要非常谨慎地进行,需要公司领导层的大量工作——当然,包括首席执行官,还有每个主要部门的领导。

“想想养育一个普通的青少年——你必须决定如何处理他们自发养成的坏习惯。例如,你发现他们喝酒或吸毒。你是怎么处理的?也许这只是一次,也可能这是你真正需要解决的问题的征兆。如果你完全忽视它,之后可能会很糟糕,但你也不能反应过度。”

在一个组织中,你可以看到一些坏习惯,比如人们表现得像混蛋一样,但却不受惩罚,你必须决定如何回应。Netflix著名的文化平台宣称他们不会接受聪明的混蛋。听起来很有道理,但Graham会断言,有很多公司在这么做。“所以问题是,你希望你的公司是什么样的?当你看到一个你不喜欢的趋势时,你需要积极地管理它。否则,作为一家公司,你可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须抓住任何可能成为公司DNA一部分的坏习惯。无论你的公司在这个阶段是什么样子,当你变得更老、更大的时候,它就会从上到下变成什么样子。

超过750名员工

通常在这一点上,个人的身份从公司转向他们的团队。例如,他们成为Facebook工程师,而不仅仅是Facebook用户。首席执行官们可能会开始听到这样的问题:“营销团队到底是做什么的?”

这也是政治开始出现的地方,一开始是逐渐出现的,然后有了更大的势头。格雷厄姆将政治定义为人们开始为自己的利益而不是公司的最佳利益行事的时刻.当它第一次出现的时候,通常是令人震惊的。这可能是一个信号,表明你招聘太快了,或者没有充分主动地沟通什么行为会得到奖励,以及你在这个世界上做了什么。与团队领导进行强有力的、持续的沟通是保持事情健康的唯一方法。每个人都必须感到他们和他们的工作明显地与组织的更广泛的目标联系在一起。每个人在看到不好的行为时,都必须站出来。

这也是团队领导者应该回顾给首席执行官的建议,以在公司初期规模下生存下来。他们可以使用大多数相同的策略来保持团队的运转,而不会让员工感到幻灭或陷入错误的优先级。你也可以从其他专家那里找到关于团队规模的好建议在这里在这里而且在这里

如果格雷厄姆必须把所有这些建议提炼成一张简单的清单,供那些着眼于快速增长的创业者参考,她会这么说:

列出你希望公司体现的品质.你想成为什么样的人?你希望在那里工作是什么感觉?

写下你在这个世界上做的事。对于你想要做出的改变,你的愿景是什么?

一遍又一遍地传达这些信息。通过所有渠道。所有的时间。你不能过度交流这些想法。

专注于雇佣高素质的人,而不是速度。不要因为你需要更快地成长而降低你的标准。它会反咬你一口的。

火人。想做就做!

尽早聘请优秀的领导者,并随着公司的发展帮助他们发展自己的能力。

优先考虑原则而不是过程。

继续把你的乐高玩具送人吧!告诉你周围的人也这样做。会没事的。

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