莫莉·格雷厄姆见过很多。她的团队在谷歌在短短9个月内从25人跃升至125人。在她4年多的时间里脸谱网年，该公司从500名员工服务8000万用户发展到5500名员工和超过11亿用户。(她的工作是整理文化、薪酬和绩效体系，以帮助实现这一目标——没什么大不了的。)现在，作为生产力工具初创公司的首席运营官妙语她既在为团队的成长奠定基础，也在迎合初创企业的客户群。Instacart和New Relic在他们之中)有踏板到金属。

如果有一件事是格雷厄姆确信无疑的，那就是规模扩张带来了一系列完全独特的问题。其中一些是有趣的——比如需要把每个人的大桌子换成小桌子，以便所有的新员工都能适应，或者搬进一个对你的成长团队来说已经太小的办公室。但其中一些问题要严重得多。

她说:“如果你曾经看到过一个非常优秀的员工，从一年的出色表现到下一年的挣扎，你就会知道我在说什么。”“每六个月将团队扩大一倍或两倍，会给人一种独特的模糊感、混乱感和压力感。如果你不主动管理规模，你最终可能会陷入麻烦。”

在这里，格雷厄姆解释了为什么扩大公司和团队的规模，用她的话来说(她是轻描淡写的)，“非常困难”，以及作为早期员工或创业公司创始人，你可以做些什么来让你自己和你的团队更容易。她涵盖了快速扩张作为一种体验的实际感受(很少有人谈论的东西)，增长中最艰难的阶段以及如何在这些阶段生存下来，最重要的是，你如何在最大的挑战真正损害你的动力和长期成功的机会之前预测到它们。

在风暴之眼

格雷厄姆说:“我认为，让人们谈论在一家规模扩大的公司里的感受是很重要的，因为这有助于人们意识到他们的经历是多么正常——而把这种经历作为领导者来识别，实际上可以帮助你的团队。”在Facebook工作期间，她看到很多人都在与同样的情绪作斗争，所以现在她会给团队里的人做一个关于这个问题的演讲。她说:“我称之为‘把你的乐高积木送出去’的演讲。”

让她解释一下。

她说:“我对规模的最好比喻是用乐高积木建造一座巨大而复杂的塔楼。”“一开始，每个人都很兴奋。扩展团队是一种特权。在一个像火箭飞船一样的公司里工作真的很酷。有这么多的乐高!你可以建造任何东西。一开始，当你开始扩大规模时，每个人都有很多乐高可供选择——他们在做10份工作——他们都是建造重要东西的一部分。”

在早期阶段，你有太多的选择和东西要构建，所以很容易不知所措。工作太多了，乐高积木太多了。你不确定你自己能做所有的事情。很快，你决定需要帮助。所以你开始加人。这时，个人和团队都会发生一些有趣的事情:人们会紧张。

“当你增加人手时，你就会像坐过山车一样，‘等等，那个新来的人要接替我的工作吗?如果他们做得不对怎么办?如果他们比我更擅长呢?我现在该怎么办?’”格雷厄姆说。“这些都是一些强烈的情绪，即使它们是可以预测的，它们也会令人不安。”为了建立一个真正高效的、更大的团队，你必须帮助每个人度过这个过山车。如果你不这样做，你可能会以真正的混乱告终。

如果你个人想和你的公司一样快速发展，你必须每隔几个月就放弃你的工作。

这就是为什么她的演讲是关于乐高的。当新人加入并接管你的部分工作时，你的情绪与孩子们分享他们的乐高积木时的感受并没有什么不同。玩家自然会有很多焦虑和不安全感，担心新人不会以正确的方式搭建乐高塔，或者他们会拿走所有有趣或重要的乐高，或者如果他们接管了你正在搭建的乐高塔的一部分，那么你就没有乐高积木了。但在一家规模扩大的公司，放弃责任——放弃你开始建造的乐高大厦的一部分——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。

“几乎所有关于规模的事情都是违反直觉的，”格雷厄姆说。“最重要的一个例子是当你的团队成员增加时，对你的情绪做出反应通常不是一个好主意。每个人的第一反应都是抢回新来的孩子拿走的乐高积木——与他们争夺塔的那一部分，或者对他们建造塔的方式进行微观管理。但是，管理规模的最佳方法(也是在一家快速成长的公司取得成功的秘诀之一)就是忽略这些本能，去找一个更大更好的乐高塔来建造。如果你抬起头环顾四周，很有可能会发现你旁边就有一堆全新的、令人兴奋的乐高积木。”

这是另一件违反直觉的事情:增加员工并不意味着现有员工的工作减少。这意味着整个公司可以做得更多。如果一个人以前负责管理所有的市场营销，然后你雇了一个人来管理你的内容渠道——之前负责市场营销的人的工作量并不会减少。这要么意味着她能把剩下的工作做得更好，要么意味着她能接受新事物。

“人们会想，‘哦，那个人加入了!现在我终于可以少干点活了。’但这几乎从未发生过，”格雷厄姆说。“增加人手是找到新工作(或旧工作的新版本)的机会。但这需要个人自由地放弃部分或有时是全部的旧工作——交出他们可能从头开始构建的项目、程序、产品和代码。它意味着把你关心的事情托付给别人。”

对于在快速发展的环境中表现出色的人来说，这种情况一直都在发生。格雷厄姆强调，在快速发展的公司取得成功的人的秘诀之一是，他们能够迅速适应增加新人带来的混乱和不确定性。他们变得善于定期重新定义自己的工作，当团队在短时间内增加两倍或三倍时，他们会很自然地感到不舒服。

在Quip，格雷厄姆的工作每三个月换一次。这并不意味着她的头衔改变了，但她的作品内容发生了根本性的变化。例如，她基本上从唯一的销售人员(也是营销人员!)变成了销售和营销副总裁。她说:“每三个月，我会经历一个阶段，我有点不舒服，肯定自己做错了事情，或者在错误的水平上运作，但后来这种感觉就过去了，我找到了新工作。”

一周前，有人可能会告诉你，他们讨厌自己的乐高积木，想把它们扔掉。但一旦你雇佣了其他人，他们就会突然想要留住所有人。

格雷厄姆的身体适应了这些变化。在Facebook，当他们每周新入职20到60人时，她得到了所以她习惯于每三到六个月就放弃一次责任，因为她认为这是她工作的一部分。

她对经理们的建议是什么?“老实说，你能做的最好的事情就是让人们的经历正常化，”她建议道。“作为一名领导者，你想在一开始就阻止它，并主动说，‘嘿，这是你在成长过程中可能会有的感受。这是很普遍的。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。没必要害怕。’”

帮助他们明白，他们感到情绪混乱是正常的，所以没有必要反应过度。事实上，他们应该经常做与直觉相反的事情:不要抓住你以前的乐高积木不放。把它们送人，然后继续建造下一个更高更酷的塔。

倾听人们在一对一或团队会议上提出的问题。当你开始听到很多这样的话:“那么……我们为什么要雇佣那个人?”或者“我们真的需要有人来做那份工作吗?”或者“Suzie会接手这个项目吗?”’这些迹象表明，无论是单独还是集体，你都应该开始和你的团队讨论放弃他们的乐高积木。”

你可以鼓励人们做的一件事是，当有新人加入公司时，不要拘泥于自己的情绪。相反，告诉他们忍耐一下，看看三周或一个月后他们的感觉如何——那时他们应该走出困境，感觉更好。也许在这段时间过去后，可以安排一个会议来谈谈，看看事情进展如何。格雷厄姆说，这是关注规模对团队影响的好方法。

你能做的下一个最好的事情就是指向需要建造的新的明亮、闪亮的塔。在Facebook，她的一位最亲密的同事开始了一个大项目，他们的经理让格雷厄姆接手。他们希望她的同事能离开公司，专注于一个对公司更重要的新领域，但她很难放手。她说:“这实际上是一个非常好的朋友，所以她并不是不信任我，她只是对放弃自己已经开始建立的东西感到不舒服。”

“就在那时，我们的老板做了一件了不起的事——他给了她一个巨大的目标。他基本上是对她说，‘我们需要你在这里做同样的事情，只是规模要大五倍。“我的同事立刻放下手中的每一个乐高积木，跑向新的项目，因为她既害怕又兴奋。就像有人按了开关，她突然说:“祝你好运，祝你平安!”’”

让人们克服换工作焦虑的最好方法之一就是帮助他们描绘下一份工作的现实和机会的大小。

当人们过于专注于他们曾经拥有的工作时，他们会迷失方向，看不到这些情绪的另一面等待着他们的是什么。

格雷厄姆说:“如果你想成为那种从25人开始在Facebook工作，最终管理一个庞大部门的人，你必须非常善于赠送你的乐高积木。”“如果你坚持自己回答客户支持的问题，或者自己写所有的博客文章，你就永远无法运行客户支持或产品营销。”

规模的阶段

格雷厄姆说，她在她领导的团队、她指导的人以及她在Quip合作的初创公司中一次又一次地看到这种模式。这似乎是一种相当普遍的经历。

“在Quip，我们从很多初创公司那里听说，当他们的人数超过50人，或者当他们发展到300到500人的阶段。他们正在寻找新的方式来沟通、组织和增加组织的透明度。他们在这些时候开始寻找新的工具，部分原因是事情正在破裂。对于规模扩大的团队来说，这是非常不舒服的时刻。当团队开始经历许多成长挑战时，如果你没有主动管理你的扩展过程，你就会开始发现问题。”

正如扩大规模的个人经历会带来一套独立的、独特的情感，一家公司所经历的每个阶段都有自己的特点。无论是作为员工还是合伙人，Graham都先后经历了这些阶段，接受了每个阶段带来的挑战，并见证了这些变化处理得好与不好。

以下是对公司生命中每一种运动的定义，但有一点需要注意:与人一样，公司在运作方式、外观和感觉上都各不相同。一家初创公司在150人的时候可能仍然感觉像“混乱”(Graham的话)，而另一家公司在同样的人数下可能会感觉官僚主义和静止。这一切都与公司的独特特征有关——它是如何成立的，它的创始人是谁，它的产品等等。

格雷厄姆声称，对于大多数公司来说，真正的规模扩张混乱(以及公司身份的形成)大约发生在30到750人之间。在这个里程碑之后，扩展的情绪更偏向于团队而不是公司——比如“哇，现在工程发展得如此之快!”vs.“Facebook发展太快了!”这些阶段以及如何处理它们也适用于团队规模。

30 - 50人

格雷厄姆说:“当一个公司的人再也坐不下一张桌子时，就会发生一些非常有趣的事情——事情开始变得困难得多。”“在过去沟通很简单的地方，人们突然抱怨说他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们彼此不太了解。他们不知道自己该做什么。我见过很多公司都在这个阶段苦苦挣扎。”

从一个家庭发展到一个公司，只有30到50个人，一切都开始变得非常困难。

在不到30人的团队中，每个人都非常了解彼此，可以走上前和任何人搭讪。你甚至不需要在沟通上投入那么多。人们可以在椅子上转过身来互相交谈，优先级很明确，因为每个人都在谈论它们。

格雷厄姆说:“当事情开始在这个转折点上发生变化时，首席执行官感受最深。”“我和很多经历过这种情况的人谈过，他们说这就像白天和黑夜一样。在50人的公司里，过去习以为常的事情现在都变成了一场斗争。作为一名新领导，你开始面临以前从未回答过的难题。有一位CEO告诉我，有人问他们在公司的职业发展道路，他们的回答是‘我不知道!你为什么这么问?我们有很多事情要做!’或者有人问你:‘我该怎么做XYZ?’而你想说:‘你怎么不知道?“但这不是他们的错。事情已经变了。 You're a company now — not just a team — and you have to start acting like one.”

最好的补救办法就是开始把事情写下来——尤其是那些以前不需要正式或正式的东西，比如使命、价值观、哲学。(关于如何把这些事情写下来，你可以看到更多格雷厄姆的建议在这里．)

格雷厄姆说:“我们是谁，我们是如何做事的——在你实现快速增长(理想情况下)之前，尽快把这些写下来。”“是的，当你有这么多相互竞争的优先事项时，25个人做这件事似乎是一件疯狂的事情，但这是非常值得的。在750名员工中，你可以看出哪些公司会花时间考虑并记录这些事情，哪些公司没有。”

你还需要过度沟通。一旦你写下了你是谁，你在这个世界上做了什么，你就应该经常谈论它。这会让人觉得你每天和每次全员会议都在重复自己的话，但这可能是你沟通足够的时候。

这个阶段的成功不是提出一堆臃肿或不成熟的过程，而是制定正确的原则。这是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时关注的焦点。“在我们提出薪酬体系之前，我们创建了一套薪酬理念，指导我们未来如何支付员工薪酬。这一理念帮助我们在成长过程中不断完善我们的系统。据我所知，它或多或少仍然指导着Facebook今天的薪酬方式。”

哲学可以回答关于组织的许多问题:公司里的高绩效人员是什么样的?反馈的作用是什么?在我们公司经理的角色是什么?怎么会有人在这里失败呢?

格雷厄姆说:“太多的创始人倾向于采用他们在亚马逊(Amazon)等地方看到的非常复杂的流程，然后将其嫁接到自己的公司中——比如一些庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程。”“最终，早期创业公司真正需要的是设计原则，告诉他们自己是谁，他们喜欢什么，他们想要选择什么，他们想成为什么样的人。这有助于你扩大规模。”

50 - 200人

格雷厄姆说:“如果我们谈论的是抚养孩子，这个阶段与青春期之前的那些年有关。”“这是一个令人难以置信的形成阶段，你仍然足够小，可以改变一些重大的事情，人们仍然能够很容易地倾听你，听到你说的话。如果我们用盖房子来比喻，这是基础，而工艺是非常重要的。这不是你急于求成的时候。如果你希望你的团队或公司有某些价值观，关心某些事情，有多样性(思想，身份)，那么时间就在这最初的200个人身上——或者如果可能的话，在最初的100个人身上。在那之后，会有很多其他的事情发生。”

招聘是一种网络效应。你雇佣的前100个人将决定接下来的200个人。

谷歌(Google)、Facebook和其他公司都进行了有关新员工表现预测因素的研究。最大的一个指标是他们的推荐人。如果你有高绩效的推荐人，你就会雇佣高绩效的人。如果你因为太害怕或没有安全感而让表现不佳的员工留任，那么你就是在以这种模式建立自己的未来公司。早期雇员会播下种子。最终的成长取决于他们的性格和承诺。这也使得这个阶段成为解雇员工的最关键阶段(尽管听起来很不愉快)。

格雷厄姆说:“你能为自己、为你工作的其他人、甚至是你要解雇的人做的最大的事情就是去做。”“否则，你会让真正优秀的人坐在表现不佳的人旁边，想知道你为什么要付给他们钱。这确实会侵蚀信心，并产生长期影响。实际上，评估一个人是否合适只需要几个月的时间，而你能为公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速离职。不需要一年的时间就能得到答案。”

200 - 750人

这种规模的公司有青少年的气质和偏见——以及证明这一点的成长烦恼。组织的个性和习惯都是模式化的。随着越来越多的人加入，现在的问题是如何扩大规模。格雷厄姆说:“你正在经历一个快速成长，你必须真正专注于让自己变得成熟，以匹配你的大脚。”“这个阶段的感觉很大程度上与你之前的‘父母’表现有多好有关。”

这并不是说你不能在这种规模上做出改变。只是每件事都变得越来越难——而且随着你的成长，难度也越来越大。拥有700名员工的Facebook能够将其个性从快速行动和打破常规转变为深思熟虑、快速创新。但格雷厄姆说，这之所以成为可能，是因为马克·扎克伯格非常善于表达他希望公司做什么和感觉如何。在200名员工之后，任何文化的转变都需要非常谨慎地进行，需要公司领导层——当然是首席执行官，但也包括每个主要部门的领导人——做大量的工作。

“想想养育一个普通的青少年——你必须决定如何处理他们自发形成的坏习惯。比如，你抓到他们喝酒或吸毒。你是怎么处理的?也许这只是一次，也许这是你真正需要解决的问题的迹象。如果你完全忽略它，以后可能会很糟糕，但你也不能反应过度。”

在一个组织里，你可以看到一些坏习惯，比如人们表现得像混蛋一样，却没有受到惩罚，你必须决定如何应对。Netflix著名的文化平台宣称他们不接受聪明的混蛋。听起来很合理，但格雷厄姆会断言，有很多公司都是这样做的。所以问题是，你希望你的公司是什么样的?当你看到一个你不喜欢的趋势时，你需要积极地管理它。否则，作为一家公司，你最终可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须抓住任何可能成为你公司DNA一部分的坏习惯。不管你的公司在这个阶段是什么样子，当你变老变大的时候，它就会是什么样子。

750人以上

通常在这个时候，个人的身份会从公司转移到团队。例如，他们成为Facebook的工程师，而不仅仅是Facebook的用户。ceo们可能会开始听到这样的问题:“营销团队到底是做什么的?”

这也是政治开始出现的地方，起初是渐进的，然后是更大的势头。格雷厄姆将政治定义为人们开始为自己的利益而不是公司的最佳利益行事的时刻．当它第一次出现时，通常是令人震惊的。这可能是一个信号，表明你招聘的速度太快，或者没有主动沟通什么行为会得到奖励，以及你在这个世界上做了什么。与团队领导进行强有力的、持续的沟通是保持团队健康发展的唯一途径。每个人都必须感觉到他们和他们的工作与组织的更广泛的目标明确地联系在一起。每个人在看到不良行为时都必须自己大声疾呼。

这也是团队领导者应该回顾ceo们在公司初始规模中生存下来的建议的时候。他们可以使用大多数相同的策略来保持团队的运转，而不会让人们感到幻灭或成为错误优先事项的牺牲品。你也可以从其他专家那里找到关于团队规模的好建议在这里，在这里和在这里．

如果格雷厄姆必须将所有这些建议提炼成一份简单的清单，供关注快速增长的创始人使用，她会这样说:

列一张清单，列出你希望公司体现的品质．你想成为什么样的人?你希望在那里工作是什么感觉?

写下你在这个世界上所做的事情。你对自己想要做出的改变有什么看法?

一遍又一遍地沟通这些事情。通过各种渠道。一直都是。你不能过度传达这些想法。

专注于雇佣有质量的人而不是速度。不要因为你需要更快地成长而降低你的标准。它会反咬你一口的。

火人。去做吧!

尽早聘请优秀的领导者，并随着公司的发展帮助他们提升能力。

原则优先于过程。

继续赠送你的乐高积木!并告诉你周围的人也这样做。会没事的。

还在寻找另一个丰富多彩的创业比喻吗?看看格雷厄姆的建议和你腿上的怪物交朋友．