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“放弃您的乐高生物”和其他诫命用于扩展初创公司

莫莉·格雷厄姆(Molly Graham)已经看到了很多。她的团队在谷歌在短短9个月内从25起至125。在她的4年以上Facebook,该公司从为8000万用户的500名员工爆炸到5500名员工和11亿用户。(她的工作是整理文化,薪酬和绩效系统以帮助实现这一目标 - 没什么大不了的。)现在,作为生产力工具启动的首席运营官讽刺,她俩都为自己的团队奠定了基础,并迎合了一家初创公司的客户群(Instacart新遗物其中)有金属踏板的人。

如果格雷厄姆确定有一件事,那就是扩展带有一系列独特的问题。其中一些很有趣 - 就像需要用较小的大家替换每个人的大桌子,以便所有新人都可以合适,或者搬进已经对成长中的团队来说已经太小的办公室。但是其中一些更严重。

她说:“如果您曾经看过一个表现极高的人,从杀死一年到挣扎着下一年,就会知道我在说什么。”“每六个月,您的团队每增加一倍或三倍,就会有一种独特的歧义,混乱和压力。如果您没有主动管理扩展,则可能会遇到麻烦。”

在这里,格雷厄姆(Graham)解释了为什么按她的话说,规模公司和团队(她轻易地说)“疯狂地”,以及作为早期员工或初创公司创始人可以做的事情,以使您自己和团队更容易。她涵盖了快速扩展的实际感觉,这是一种体验(很少有人谈论的事情),最艰难的成长阶段以及如何生存它们,以及 - 最重要的是,您如何在他们真正伤害您的势头之前,如何期待最大的挑战您的长期成功机会。

在风暴的眼中

格雷厄姆说:“我认为对于人们来说,谈论在扩展公司内的感觉很重要,因为它可以帮助人们意识到自己的经历的正常程度 - 并确定作为领导者的经验实际上可以帮助您的团队。”在她在Facebook的时间里,她看到这么多人在同样的情绪中挣扎,现在她实际上与团队中的人们进行了交谈。她说:“我称它为'放弃乐高积木'的演讲。”

让她解释一下。

她说:“我对缩放的最佳隐喻是在乐高积木中建造那些巨大,复杂的塔之一。”“起初,每个人都很兴奋。扩展团队是一种特权。在一艘火箭船的公司内真的很酷。乐高积木太多了!您可以建造任何东西。一开始,随着您开始扩展,每个人都有很多乐高选择 - 他们正在做10个工作 - 他们都是建立重要的东西的一部分。”

在此早期阶段,您有很多选择和事物需要建造,因此很容易被不知所措。工作太多 - 乐高积木太多。您不确定自己可以自己做。很快,您决定需要帮助。因此,您开始添加人。那是一个有趣的事情在个人层面和团队中发生的事情:人们感到紧张。

“当您添加人员时,您会经历这个过山车的‘等等,那是新人当我工作吗?如果他们不做正确的方法怎么办?如果他们比我更好?我现在该怎么办?’”格雷厄姆说。“这些是一些强烈的情绪,即使它们可以预测,它们也会令人不安。”为了获得一个非常高功能的更大的团队,您必须帮助每个人通过此过山车。如果您不这样做,您可能会陷入一团糟。

如果您个人想和公司一样快,则必须每隔几个月就捐出工作。

这就是为什么她谈论乐高积木的原因。当新朋友进来并接管您的工作时,您会感到的情绪 - 这与孩子必须分享乐高积木时的感受并没有什么不同。There’s a lot of natural anxiety and insecurity that the new person won’t build your Lego tower in the right way, or that they'll get to take all the fun or important Legos, or that if they take over the part of the Lego tower you were building, then there won’t be any Legos left for you. But at a scaling company, giving away responsibility — giving away the part of the Lego tower you started building — is the only way to move on to building bigger and better things.

格雷厄姆说:“关于缩放的几乎所有内容都是违反直觉的。”“最重要的例子之一是当您的团队增加更多的人时,对您的情绪做出反应通常是一个坏主意。每个人的第一个本能是夺回新孩子所带来的乐高积木 - 在塔的那部分与他们抗争,或者像他们建造塔楼一样进行微观管理。但是,管理扩展的最佳方法(以及在快速发展的公司中取得成功的秘诀之一)是忽略这些直觉,然后去寻找一个更大,更好的乐高塔。如果您抬起头,环顾四周,您旁边有一堆全新的乐高乐高乐高乐(Legos)。”

那是其他违反直觉的事情之一:添加人并不意味着对已经存在的人来说,工作更少。这意味着整个公司可以做更多的事情。如果一个人在管理之前又一次地管理所有营销,那么您会雇用某人来管理您的内容渠道 - 以前从事营销的人将不会有更少的事情要做。这意味着她将能够更好地完成工作的其余部分,或者她将能够做新事物。

“人们认为,‘哦,那个人加入了!现在,我终于可以少一些。’但这几乎从来没有发生过。”格雷厄姆说。“添加人员是找到新工作(或您旧工作的新版本)的机会。但这要求个人自由赠送或有时是所有旧工作的部分 - 移交可能从头开始构建的项目,程序,产品,代码。这意味着信任别人,您关心的东西。”

对于在非常快速增长的情况下表现出色的人来说,这种情况一直在发生。格雷厄姆(Graham)强调,在快速发展的公司方面真正成功的人的秘密之一是他们能够适应混乱和增加新朋友的不确定性。他们擅长定期重新定义自己的工作,并且他们对在短时间内团队翻倍或三倍时自然而然地发生的不舒服情绪感到满意。

在Quip,Graham的工作每三个月变化。这并不意味着她的头衔改变了,但是她的工作内容却发生了根本性的变化。例如,她从基本上是唯一的销售人员(也是营销人员!)到功能上的销售和营销副总裁。她说:“每三个月,我都会经历一个我有点不舒服的阶段,肯定我做错了事或在错误的水平上操作,但后来已经过去了,我找到了我的新工作。”

一周前,有人可能告诉您他们讨厌他们的乐高积木,并想摆脱它们。但是,一旦您雇用其他人,他们突然想坚持所有人。

格雷厄姆(Graham)的好处是调节这些变化。在Facebook,当他们每周登上20至60人时,她得到了所以她认为她认为这是她工作的一部分,习惯每三到六个月削减责任。

她对经理的建议?她建议:“老实说,您能做的最好的事情就是使人们正常经历的事情正常化。”“作为一名领导者,您想在通行证上脱颖而出,并主动地说:‘嘿,这是在这个成长时期期望的感觉。这很普遍。其他人正在经历同一件事。我也经历过。不需要害怕。’”

帮助他们了解他们认为是正常的情绪混乱,因此无需过度反应。实际上,他们通常应该做与本能告诉他们的相反的事情:不要锁定您以前的乐高积木。放弃他们,然后继续建造下一个更高的凉爽塔。

“听人们在您的一对一或团队会议中提出的问题。When you start to hear a lot of, ‘So… why did we hire that person?’ or ‘Do we really need someone to do that job?’ or ‘Is Suzie going to take over this project?’ Those are the signs that either individually or collectively, you should start talking to your team about giving away their Legos.”

您可以鼓励人们做的一件事是,当新朋友登上时,不要固定或采取行动。取而代之的是,告诉他们骑出来,看看他们在三个星期或一个月内的感觉 - 那是他们应该脱颖而出并感觉更好的时候。也许在那段时间过去了,开始会议聊天,看看情况如何。格雷厄姆说,这是关注规模如何影响您的团队的好方法。

您可以做的下一个最好的事情就是指向需要建造的新的明亮,闪亮的塔楼。在Facebook,她最亲密的同事之一建立了一个大项目的开始,他们的经理要求格雷厄姆接管它。他们希望她的同事继续前进并专注于对公司更重要的新领域,但她很难放手。她说:“这实际上是一个非常好的朋友,所以她并不是她不信任我,她只是不舒服地放弃了自己开始建造的东西。”

“那是我们老板做这件事的辉煌的时候 - 他给了她一个巨大的目标。He basically said to her, ‘We need you to do the same thing over here only five times bigger.’ Immediately, my co-worker let go of every single Lego she was holding and ran to the new project because she was so scared and excited. It was like someone had flipped a switch and she was suddenly like, ‘Good luck, peace out!’”

让人们度过零钱焦虑的最佳技术之一就是帮助他们描绘下一个工作的现实和机会的规模。

当人们过分专注于过去的工作时,他们就会迷路,他们看不到在这些情绪的另一面等待着他们。

格雷厄姆说:“如果您想成为这类类型的人之一,他们在Facebook中以25人的身份开始并最终经营着一个庞大的部门,那么您必须非常擅长赠送乐高积木。”“如果您坚持自己回答客户支持查询或自己编写所有博客文章,那么您将永远不会运行客户支持或产品营销。”

规模的阶段

格雷厄姆说,她一次又一次地看到了她所领导的团队,并与她指导的人一起,并与她一起工作的初创公司。这似乎是一种相当普遍的经历。

“在Quip中,我们从许多初创公司中听到了他们在50人以上的人,并且在300至500阶段成长时。他们正在寻找新的方式来沟通,组织和提高组织的透明度。他们在那一刻开始寻找新工具,部分原因是事情正在破裂。对于扩展团队来说,这些是非常不舒服的时刻。这是当团队开始经历许多增长挑战时,如果您没有主动管理扩展过程,那么您可以开始看到问题。”

正如缩放的个人经历带有一系列独特的情感集一样,公司经历的各个阶段都有自己的角色。作为员工或伴侣,格雷厄姆又经历了每个阶段的每个阶段,都吸收了每个阶段的挑战,并且看到这些变化既良好又不差。

接下来是对公司生活中每一个运动的定义,并有一个警告:像人一样,公司的工作,外观和感觉与众不同。一家初创公司可能仍然感觉像是150人的“ Chaosfest”(Graham的话),而另一家人可能会在相同数字上感到官僚和静态。这一切都与公司的独特性格有关 - 它的创立方式,其创始人是谁,其产品等。

格雷厄姆(Graham)声称,对于大多数公司而言,比例比例的真正混乱(以及您公司大多数身份的形成)大约在30至750人之间。在这一里程碑之后,缩放情绪更加面向团队,而不是面向公司 - 例如“哇,现在的工程发展如此之快!”与“ Facebook成长如此之快!”这些阶段以及如何处理它们也适用于团队规模。

30至50名员工

格雷厄姆说:“当一家公司再也无法适应一张桌子时,就会发生一些真正有趣的事情 - 事情开始变得更加困难。”“在过去很容易交流的地方,人们突然抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道您为什么要做出某些决定。他们彼此不认识。他们不知道应该做什么。我看到这么多公司在这个阶段确实在挣扎。”

30到50人是您从家庭到成为一家公司的地方,一切都开始变得非常艰难。

有30岁以下的人,每个人都非常了解彼此,足以走动并与几乎任何人进行对话。您甚至不需要投入太多的沟通。人们可以靠椅子转身并互相交谈,优先事项很明确,因为每个人都一直在谈论它们。

格雷厄姆说:“当这个转折点开始发生变化时,是首席执行官最感受到的。”“我已经与许多经历过这种情况的人进行了交谈,他们说这就像夜间。在50个人中,过去自然而然的一切现在都是一场斗争。作为新的领导者,您开始遇到困难的问题,而您以前从未回答过。我有一位首席执行官告诉我,有人向他们询问了他们在公司的职业道路,他们就像‘我不知道!你为什么问这个?我们有很多事情要做!’或者您有有人问,“我该怎么做XYZ?’您想说,“您怎么不知道?!”但这不是他们的错。事情变了。您现在是一家公司 - 不仅是一支团队 - 您必须开始像一个团队一样。”

这里最好的补救措施是开始写下东西 - 尤其是以前永远不需要正式或正式的东西,例如使命,价值观,哲学。(您可以看到格雷厄姆有关如何处理这些事情的更多建议这里

格雷厄姆说:“我们是谁以及我们如何做事 - 在您迅速增长(理想情况下)之前,尽快写下来。”“是的,当您拥有如此多的竞争优先事项时,这似乎是25个人要做的事情,但这是不值得的。在750人中,您可以分辨出花时间进行周到并记录这些事情的公司与那些没有的人之间的区别。”

您还需要过度交流。写下自己是谁以及在世界上做什么,您应该始终在谈论它。觉得您每天都会重复自己,每一次双手开会,但这可能是当您进行沟通足够的时候。

在这个阶段的成功并没有提出一堆肿或过早的过程,而是要制定正确的原则。当格雷厄姆(Graham)帮助Facebook巩固其文化时,这是她的重点。“在提出薪酬制度之前,我们创建了一种薪酬理念,这将指导我们如何考虑向人们付款。随着我们的发展,哲学帮助我们发展了系统。据我所知,它或多或少仍然可以指导Facebook今天的赔偿方式。”

哲学可以回答有关组织的许多问题:公司的高表现如何?反馈扮演什么角色?我们公司经理的角色是什么?有人在这里怎么会失败?

Graham说:“太多的创始人有这种趋势,他们看到了一个非常精心的流程,他们看到了像亚马逊这样的某个地方工作,然后将其嫁接到他们的公司中,例如一些巨大的复杂性能管理系统或工程路线图流程。”“归根结底,早期初创公司真正需要的是设计原则,这些原则告诉他们他们是谁,他们喜欢什么,他们想选择的东西以及他们想要成为谁。这就是帮助您扩展的原因。”

50至200名员工

格雷厄姆说:“如果我们谈论的是抚养子女,这个阶段就与青春期前几年有关。”“这是一个令人难以置信的形成阶段,您仍然足够小以改变主要的事情,人们仍然能够听你的话,并轻松地听到您的意见。如果我们使用建造房屋的隐喻,这就是基础 - 工艺非常重要。这不是您要匆忙的地方。如果您希望您的团队或公司拥有某些价值观,关心某些事物,具有多样性(思想,身份),那么这样做的时间就在前200人中,或者是前100人。之后,许多其他东西还持有。”

招聘是网络效应。您雇用的前100个人将定义下200人。

Google,Facebook和其他人都对预测新员工表现的原因进行了研究。最大的指标是他们被转介的人。如果您的表现较高,则可以雇用高表现者。如果您因为您太害怕或没有安全感而无法发射员工,那么您将在该模具中建立自己的未来公司。早期雇用植物种子。最终增长的是他们的性格和承诺。这也使这一阶段成为解雇人的最关键的阶段(听起来很不愉快)。

格雷厄姆说:“您可以做的最大的恩宠,其他为您工作的人,甚至是您要解雇的人,就是这样做。”“否则,您真的有一个很棒的人坐在表现不佳的人旁边,想知道为什么要向他们付钱。它确实侵蚀了信心并具有长期的影响。实际上,只需要花几个月的时间来评估某人是否合适,而您可以为公司做的最健康的事情之一就是 - 如果答案是否定的话 - 很快就可以分开。不需要一年才能得到这个答案。”

200至750名员工

这个规模的公司具有少年的气质和偏见,并且越来越多地证明这一点。组织的个性和习惯几乎是模制的。现在,随着越来越多的人加入,这一切都是为了扩展它们。格雷厄姆说:“实际上,您正在经历增长的突破,您必须真正专注于使自己的成熟度与大脚相匹配。”“这个阶段的许多感觉与您较早的'父母'有多好。”

这并不是说您不能以这种大小进行更改。只是一切都更加困难 - 随着您的成长,变得越来越多。Facebook能够将其个性从快速移动,将事情转变为700人后的周到,快速创新。格雷厄姆说,但这只有可能,因为马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)如此擅长阐明他希望公司做的事情和感觉。在200名员工之后,任何文化上的任何转变都需要非常故意进行,并且公司领导的大量工作 - 当然是首席执行官,也是每个主要部门的领导者。

“考虑一下育儿一个普通的少年 - 您必须决定如何应对他们自发发展的不良习惯。例如,您会发现他们喝酒或吸毒。您如何处理?也许只是一次,或者也许是您实际需要解决的标志。以后可能会很糟糕,如果您完全忽略它,但也不能反应过度。”

在一个组织中,您可以看到像混蛋一样行动并摆脱它的不良习惯,您必须决定如何做出回应。Netflix的著名文化甲板宣布他们不会接受出色的混蛋。听起来很合理,但格雷厄姆会断言有很多公司这样做。“所以问题是,您希望您的公司是什么样的?当您看到随着时间的流逝趋势时,您需要积极地管理它。否则,您最终可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

您必须解决任何可能成为公司DNA的一部分的不良习惯。无论您的公司在这个阶段的外观如何,当您年纪大和更大时,地板到天花板的状况。

超过750名员工

通常,在这一点上,个人的身份从公司转向了他们的团队。例如,他们成为Facebook工程师,而不仅仅是Facebookers。首席执行官可能开始听到诸如“营销团队甚至做什么?”之类的问题。

首先,这也是政治开始出现的地方,然后以更大的动力。格雷厄姆将政治定义为人们开始以自己的自身利益而不是公司的最大利益行事的那一刻。当它第一次出现时,通常会令人震惊。这可能是一个迹象表明,您雇用了太快,或者对哪些行为将得到奖励以及您在世界上所做的事情进行积极沟通。与团队领导者的稳定,不断的沟通是保持健康的唯一方法。每个人都必须感觉到他们和他们的工作显然与组织的更广泛目标有关。每个人都必须在看到不良行为时呼唤不良行为。

这也是团队负责人应回顾首席执行官的建议,以在最初的公司规模上生存。他们可以使用大多数相同的策略来保持团队的嗡嗡作响,而没有人感到幻灭或沦为错误的优先事项。您还可以从其他专家那里找到有关团队扩展的好建议这里,,,,这里这里

如果格雷厄姆不得不将所有这些建议都提炼成一个简单的清单,以便为了快速增长而创始人,这就是她所说的:

列出您希望公司体现的品质。你想成为谁?您希望它在那里工作感觉如何?

写下您在世界上所做的事情。您对要进行的更改的愿景是什么?

一次又一次地传达这些事情。通过所有频道。每时每刻。您不能过度传播这些想法。

专注于雇用优质的人而不是速度。不要降低酒吧,因为您需要更快地生长。它会回来咬你。

解雇人。去做就对了!

尽早聘请出色的领导者,并随着公司的发展而帮助他们发展自己的能力。

优先考虑原则而不是流程。

继续放弃您的乐高积木!并告诉您周围的每个人也这样做。一切都会好起来的。

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