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“放弃你的乐高玩具”和其他创业戒律

莫莉·格雷厄姆见过很多。她的团队谷歌9个月内从25跃升至125。在她4年多的时间里脸谱网在美国,该公司从500名员工服务8000万用户激增至5500名员工和超过11亿用户。(她的工作是梳理文化、薪酬和绩效体系,帮助实现这一目标——没什么大不了的。)现在,我是生产力工具初创公司的首席运营官妙语在美国,她不仅在为团队的成长奠定基础,还在迎合初创公司的客户群。Instacart而且New Relic在他们当中),他们有踏板到金属。

如果说有一件事格雷厄姆是肯定的,那就是规模扩张会带来一系列完全独特的问题。其中一些很有趣——比如需要把每个人的大桌子换成小桌子,这样所有的新人都能装得下,或者搬到一个对你不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但其中一些问题要严重得多。

她说:“如果你曾经看到过一个表现非常出色的人从今年的成功到明年的挣扎,你就知道我在说什么了。”“每六个月将团队规模扩大一倍或三倍,会给人一种独特的模糊、混乱和压力感。如果你不主动管理规模,你可能会陷入麻烦。”

在这里,格雷厄姆解释了为什么扩大公司和团队规模,用她的话说(她轻描淡写地说),“非常困难”,以及作为早期员工或初创公司创始人,你可以做些什么,让自己和团队更轻松。她涵盖了快速扩张作为一种体验的实际感受(很少有人谈论),增长中最艰难的阶段以及如何度过它们,以及-最重要的是-如何在它们真正损害你的势头和长期成功的机会之前预测最大的挑战。

在风暴中心

格雷厄姆说:“我认为,对人们来说,谈论在一家不断壮大的公司里工作的感觉是很重要的,因为这有助于人们意识到他们的经历是多么正常——而作为领导者,认识到这种经历实际上可以帮助你的团队。”在Facebook工作期间,她看到很多人都在与同样的情绪作斗争,所以现在她就这个问题对团队成员进行了演讲。她说:“我称之为‘赠送你的乐高积木’演讲。”

让她解释一下。

她说:“我对扩大规模的最好比喻是用乐高积木建造一个巨大而复杂的塔。”“起初,每个人都很兴奋。扩大团队规模是一种特权。在一家像火箭飞船一样的公司工作真的很酷。有这么多的乐高玩具!你可以建造任何东西。一开始,当你开始扩大规模时,每个人都有很多乐高玩具可供选择——他们要做10份工作——他们都是构建重要事物的一部分。”

在这个早期阶段,你有太多的选择和东西要做,很容易不知所措。有太多的工作,太多的乐高玩具。你不确定你自己能做所有的事情。很快,你决定你需要帮助。所以你开始增加人数。这是发生在个人层面和团队层面的有趣事情:人们会紧张。

“当你招人的时候,你会经历这样的过山车,‘等等,那个新人会取代我的工作吗?如果他们做得不对怎么办?如果他们比我擅长呢?我现在该怎么办?’”格雷厄姆说。“这些都是一些强烈的情绪,即使它们是可以预测的,也会让人不安。”为了组建一个真正高效、规模更大的团队,你必须帮助每个人度过这个过山车般的难关。如果你不这样做,你就会落得一团糟。

如果你个人想要和公司一样快速发展,你必须每隔几个月就放弃你的工作。

这就是为什么她的演讲是关于乐高积木的。当新来的人进来并接管你的部分工作时,你的情绪与一个孩子不得不分享他们的乐高玩具时的感觉没有什么不同。你会有很多自然的焦虑和不安全感,担心新来的人不会以正确的方式建造你的乐高塔,或者他们会拿走所有有趣或重要的乐高,或者如果他们接管了你正在建造的乐高塔的部分,那么就没有乐高留给你了。但在一家规模化公司,放弃责任——放弃你开始建造的乐高塔的那部分——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。

格雷厄姆说:“几乎所有关于规模的事情都是违反直觉的。“其中一个最重要的例子就是当你的团队增加成员时,对你的情绪做出反应通常是一个坏主意。每个人的第一反应都是抢回那个新来的孩子拿走的乐高积木——和他们争夺塔的那部分,或者对他们建造塔的方式进行微观管理。但管理规模的最佳方法(也是在一家快速发展的公司中成功的秘诀之一)是忽略这些直觉,去找一个更大更好的乐高塔来建造。如果你抬起头环顾四周,很有可能就会有一堆新的令人兴奋的乐高积木坐在你旁边。”

这是另一个违反直觉的事情:增加人手并不意味着已经在那里的人的工作就会减少。这意味着整个公司可以做得更多。如果以前有一个人管理所有的营销,然后你雇了一个人来管理你的内容渠道——以前做营销的人不会有更少的事情要做。这要么意味着她能把剩下的工作做得更好,要么意味着她能接受新事物。

“人们会想,‘哦,那个人加入了!现在我终于可以少干点活了。’但这种情况几乎从未发生过。”“增加人手是找到新工作(或旧工作的新版本)的机会。但这要求个人自愿放弃部分或有时全部的旧工作——交出他们可能从零开始构建的项目、程序、产品和代码。这意味着把你在乎的事情托付给别人。”

对于快速增长环境中的高绩效人员来说,这种情况经常发生。格雷厄姆强调,在快速增长的公司取得成功的秘诀之一是,他们能够迅速适应新人带来的混乱和不确定性。他们会熟练地定期重新定义自己的工作,当团队在短时间内翻倍或三倍时,他们会很自然地产生很大程度上不舒服的情绪。

在Quip, Graham每三个月换一次工作。这并不意味着她的标题发生了变化,但她的作品内容发生了根本性的变化。例如,她基本上从唯一的销售人员(也是营销人员!)变成了销售和营销副总裁。她说:“每三个月,我都会经历一个阶段,那时我有点不舒服,确信自己做了错误的事情或在错误的水平上运作,但之后这种情况就过去了,我找到了新工作。”

一周前,有人可能会告诉你,他们讨厌自己的乐高积木,想把它们处理掉。但一旦你雇佣了其他人,他们就会突然想要留住所有人。

格雷厄姆有条件适应这些变化的好处。在Facebook,当他们每周有20到60个人入职时,她得到了所以习惯了每三到六个月就把责任让给她,她认为这是她工作的一部分。

她对经理们的建议是什么?“老实说,你能做的最好的事情就是让人们的经历正常化,”她建议道。“作为一名领导者,你想要先发制人,主动说,‘嘿,这是你在成长期间可以期待的感受。这是相当普遍的。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。没有必要害怕。’”

帮助他们理解,他们感到的情绪混乱是正常的,所以没有必要反应过度。事实上,他们应该经常做与直觉告诉他们的相反的事情:不要抓住你以前拥有的乐高玩具不放。把它们送人,然后继续建造下一座更高、更凉爽的塔。

“倾听人们在一对一会议或团队会议上提出的问题。当你开始听到很多这样的话,‘那么……我们为什么要雇佣那个人?或者“我们真的需要有人来做那份工作吗?”或者“Suzie会接管这个项目吗?”’这些迹象表明,无论是个人还是集体,你都应该开始和你的团队讨论放弃他们的乐高玩具。”

你可以鼓励人们做的一件事是,当新员工加入时,不要专注于自己的情绪。相反,告诉他们先忍一忍,再过三周或一个月看看感觉如何——那时他们应该会走出阴影,感觉更好。也许在这段时间过后,可以约个时间聊聊,看看事情进展如何。格雷厄姆说,这是一个关注规模如何影响你的团队的好方法。

你能做的下一个最好的事情就是指出需要建造的明亮闪亮的新塔。在Facebook,她最亲密的一位同事负责了一个大项目的开头部分,经理让格雷厄姆接手。他们希望她的同事离开,专注于一个对公司更重要的新领域,但她很难放手。她说:“这实际上是一个非常好的朋友,所以她并不是不信任我,她只是对放弃自己开始创建的东西感到不舒服。”

“就在那时,我们的老板做了一件很棒的事情——他给了她一个巨大的目标。他对她说,‘我们需要你在这里做同样的事情,只是大五倍而已。“我的同事立刻放下手中所有的乐高积木,跑向新项目,因为她既害怕又兴奋。就像有人按下了开关,她突然说,‘祝你好运,平平安安!’”

帮助人们克服换工作焦虑的最好方法之一就是帮助他们想象下一份工作的现实情况以及机会的大小。

当人们过度专注于他们过去的工作时,他们就会迷失方向,看不到情绪的另一面等待着他们的是什么。

格雷厄姆说:“如果你想成为这样的人,从Facebook的25人开始,到后来管理一个庞大的部门,你必须非常善于分发你的乐高积木。”“如果你坚持自己回答客户支持的问题,或者自己写所有的博客,你永远都不会有客户支持或产品营销的机会。”

规模的阶段

格雷厄姆说,她在自己领导的团队、她指导过的人以及她在Quip合作的初创公司中,一次又一次地看到这种模式。这似乎是一种相当普遍的经历。

“在Quip,我们听到了很多创业公司的消息,他们的人数超过了50人,也经历了300到500人的阶段。他们正在寻找新的方式来沟通、组织和增加组织的透明度。他们在这些时刻开始寻找新的工具,部分原因是事情正在破裂。对于规模团队来说,这是非常不舒服的时刻。这是团队开始经历大量增长挑战的时候,也是你开始发现问题的时候,如果你没有积极地管理你的扩张过程。”

就像个人在规模扩张过程中会有独立而独特的情绪一样,公司所经历的每个阶段都有自己的特点。作为一名员工或合伙人,格雷厄姆依次经历了这些阶段中的每一个,吸收了每个阶段所带来的挑战,并且看到了这些变化处理得好或坏。

以下是对一家公司生命中每一次变化的定义,但有一点需要注意:就像人一样,公司在工作方式、外观和感觉上都是不同的。一家初创公司在150人的规模上可能仍然感觉“混乱”(用格雷厄姆的话说),而另一家公司在同样的人数上可能会感觉官僚主义和静态。这一切都与公司的独特性有关——它是如何成立的,它的创始人是谁,它的产品等等。

Graham声称,对于大多数公司来说,规模扩张的真正混乱(以及公司特征的形成)大约发生在30到750人之间。在这个里程碑之后,扩展情绪更加以团队为导向,而不是以公司为导向——比如“哇,现在工程发展得这么快!”vs.“Facebook发展太快了!”这些阶段以及如何处理它们也适用于团队规模。

30至50名员工

格雷厄姆说:“当一家公司不能再容纳一个人的时候,就会发生一件非常有趣的事情——事情开始变得更加困难。”“在过去沟通很简单的地方,人们突然抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们彼此也不认识。他们不知道自己该做什么。我看到很多公司都在这个阶段苦苦挣扎。”

30到50个人是你从一个家庭到一个公司的阶段,一切都开始变得非常困难。

在30人以下的团队中,每个人都很熟悉,几乎可以和任何人搭讪。你甚至不需要在沟通上投入那么多。人们可以在椅子上转过身来互相交谈,优先级很清楚,因为每个人都一直在谈论它们。

格雷厄姆说:“当事情在这个转折点开始发生变化时,最敏感的是首席执行官。“我和很多有这种经历的人谈过,他们说这就像白天和黑夜。在50人的公司里,一切过去自然而然的事情现在都变得很困难。作为一名新领导,你开始面临一些以前从未回答过的难题。有一位CEO告诉我,有人问他们在公司的职业发展道路,他们的回答是‘我不知道!你为什么这么问?我们有这么多事情要做!’或者有人问你,‘我怎么做XYZ?’你会说:‘你怎么不知道?“但这不是他们的错。事情已经变了。 You're a company now — not just a team — and you have to start acting like one.”

最好的补救办法是开始把事情写下来——尤其是那些以前从来不需要正式或正式的东西,比如使命、价值观、哲学。(你可以看到更多关于如何把这些事情写下来的建议在这里.)

格雷厄姆说:“我们是谁,我们是如何做事的——在实现快速增长(理想情况下)之前,尽可能快地把这些都写下来。”是的,当你有这么多相互竞争的优先事项时,在25个人的公司里做这似乎是一件疯狂的事情,但这是值得的。在750人的公司中,你可以看出哪些公司花时间考虑并记录了这些事情,哪些公司没有。”

你也需要过度沟通。一旦你写下了你是谁,你在这个世界上做什么,你就应该经常谈论它。这会让你觉得你每天都在重复自己的话,在每次全体会议上都在重复自己的话,但这可能正是你进行足够交流的时候。

在这个阶段,成功不是提出一堆臃肿或不成熟的流程,而是制定正确的原则。这是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时的重点。“在我们提出薪酬制度之前,我们创造了一种薪酬理念,指导我们如何思考未来如何支付员工。在我们成长的过程中,这种理念帮助我们改进了我们的系统。据我所知,这或多或少仍然指导着Facebook今天的薪酬方式。”

哲学可以回答关于一个组织的许多问题:公司里的高绩效人员是什么样的?反馈的作用是什么?我们公司经理的角色是什么?怎么会有人在这里失败呢?

格雷厄姆说:“太多的创始人倾向于采用他们在亚马逊这样的公司看到的非常复杂的流程,然后直接嫁接到自己的公司——比如一些庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程。”“说到底,早期的初创公司真正需要的是设计原则,这些原则能告诉他们,他们是谁,他们喜欢什么,他们想选择什么,他们想成为谁。这有助于你扩大规模。”

50至200名员工

格雷厄姆说:“如果我们谈论的是养育孩子,这个阶段与青春期前的几年有关。”“这是一个令人难以置信的形成阶段,你仍然小到可以改变重大事情,人们仍然能够很容易地听到你说的话。如果我们用盖房子的比喻,这是基础——工艺是非常重要的。这不是你急于求成的时候。如果你想让你的团队或公司拥有某些价值观,关心某些事情,拥有多样性(思想和身份),那么就应该在这前200人中——如果可能的话,也可以在前100人中做到这一点。在那之后,很多其他的东西都扎根了。”

招聘是一种网络效应。你雇佣的前100个人将决定你以后雇佣的200个人。

谷歌、Facebook和其他公司都进行过预测新员工表现的研究。最重要的指标是推荐人是谁。如果你有高绩效员工推荐员工,你就会雇佣高绩效员工。如果你因为害怕或没有安全感而让表现不佳的员工留下来,那么你就是在用这种模式建立你未来的公司。早期雇员播下种子。最终的成长取决于他们的性格和决心。这也使得这个阶段成为解雇员工的最关键阶段(尽管听起来很不愉快)。

格雷厄姆说:“你能帮自己、帮其他为你工作的人、甚至帮你要解雇的人最大的忙就是去做。”“否则,你就会让真正优秀的员工坐在低绩效员工旁边,想知道你为什么要给他们钱。这真的会侵蚀信心,并产生长期影响。实际上,只需几个月的时间就能评估一个人是否合适,而你能为公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速分手。不需要一年就能得到答案。”

200至750名员工

如此规模的公司有着青少年的气质和偏见,而成长的痛苦也证明了这一点。组织的个性和习惯基本上是塑造出来的。现在,随着越来越多的人加入,公司的规模也在不断扩大。格雷厄姆说:“你实际上正在经历一个成长的井喷期,你必须真正专注于让你的成熟度与你的大脚相匹配。”“这个阶段的感觉很大程度上与你之前作为‘父母’的好坏有关。”

这并不是说在这种规模下你不能做出改变。只是一切都变得越来越难——而且随着你的成长会越来越难。在拥有700名员工后,Facebook能够转变自己的个性,从快速行动和打破旧事物转向深思熟虑、快速创新。但格雷厄姆说,这是唯一可能的,因为马克·扎克伯格非常善于阐明他希望公司做什么和感觉如何。在200名员工之后,任何文化上的转变都需要非常谨慎地进行,公司领导层——当然是首席执行官,还有每个主要部门的领导——都需要做大量的工作。

“想想养育一个普通的青少年,你必须决定如何处理他们自发养成的坏习惯。比如,你抓到他们喝酒或吸毒。你是怎么处理的?也许这只是一次,也许这是你真正需要解决的问题的标志。如果你完全忽视它,以后可能会很糟糕,但你也不能反应过度。”

在一个组织中,你可以看到一些坏习惯,比如人们表现得像混蛋一样,却能侥幸逃脱,你必须决定如何应对。Netflix著名的文化平台宣称他们不接受聪明的混蛋。听起来很有道理,但格雷厄姆认为有很多公司都在这么做。“所以问题是,你希望你的公司是什么样的?随着时间的推移,当你看到一个你不喜欢的趋势时,你需要积极地管理它。否则,作为一家公司,你可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须抓住任何可能成为公司基因一部分的坏习惯。不管你的公司现在是什么样子,当你长大后,它会是什么样子,从地板到天花板。

超过750名员工

通常在这一点上,个人的身份从公司转向他们的团队。例如,他们成为了Facebook的工程师,而不仅仅是Facebook用户。ceo们可能会开始听到这样的问题:“营销团队到底是做什么的?”

这也是政治开始出现的地方,起初是逐渐的,然后是更大的势头。格雷厄姆将政治定义为人们开始从自身利益出发而不是从公司的最大利益出发行事的时刻.当它第一次出现时,通常是令人震惊的。这可能是一个信号,表明你招聘太快了,或者没有充分主动地沟通哪些行为会得到奖励,以及你在这个世界上做了什么。与团队领导者进行强有力的、持续的沟通是保持团队健康的唯一方法。每个人都必须感觉到他们和他们的工作与组织的更大目标紧密相连。每个人都必须在看到不好的行为时大声说出来。

这个时候,团队领导者也应该回顾一下给首席执行官的建议,让他们在初创公司的规模中生存下来。他们可以使用大多数相同的策略来保持团队的运转,而不会让员工感到失望或陷入错误的优先级。你还可以从其他专家那里找到关于团队规模的建议在这里在这里而且在这里

如果格雷厄姆必须把所有这些建议提炼成一份简单的清单,供着眼于快速增长的创始人使用,她会这么说:

列出你想让你的公司体现的品质.你想成为谁?你希望在那里工作是什么感觉?

写下你在这个世界上做的事情。对于你想要做出的改变,你的愿景是什么?

一遍又一遍地交流这些事情。通过所有渠道。一直都是。你不能过度传达这些想法。

专注于雇佣有素质的人,而不是速度。不要因为你需要更快地成长而降低你的标准。它会反过来咬你一口。

火人。去做吧!

尽早雇佣优秀的领导者,并随着公司的发展帮助他们提升自己的能力。

原则优先于过程。

继续送你的乐高玩具!告诉你周围的人也这样做。一切都会好的。

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