简介

深入研究尼克·考德威尔你会在一份令人羡慕的创业公司主要名单上看到领导职位——Reddit、lookker，现在是Twitter。但如今不那么典型的是，他此前在微软工作了15年。他在公司的任期达到顶峰，成为Power BI的创始成员，并最终成为该公司最成功的故事之一的总经理。正是在积累了这些深厚的经验之后，他才开始在Reddit担任创业公司的第一份工作。在那里，他带领工程团队实现了高速增长，工程师数量从35人增加到150人。

随后，他加入lookker，担任产品和工程主管，带领团队完成了谷歌以26亿美元收购lookker的交易。这让我们想到了他的最新角色——工程副总裁推特他领导着一个拥有700名工程师的组织。

这是一个显著的增长，并且停留在一些最有趣和最具创新性的公司。但在他的职业生涯中，最引人注目的可能是，考德威尔在文化迥异的公司都取得了成功，从微软保守的企业到Reddit的快节奏。他说:“我工作过的每个地方都有截然不同的文化，当时我并不喜欢这种文化，因为当你身处其中时，很难理解这种文化。”

在我的职业生涯中，我所获得的部分快乐是了解到有许多不同的方法来发布软件并完成工作。

在我们对考德威尔的独家采访中，他讲述了自己职业生涯中在不同文化、规模和功能的公司工作的每一站，并讲述了令他印象深刻的最大的领导力经验。他提出，微软的运营实践应该得到硅谷更多的关注——包括该公司的组织设计方法和改进的绩效管理系统。他曾收到过一份最严厉(但却是有根据的)的反馈，他对这些反馈感到很脆弱，以及他在微软(Microsoft)的一次全垒打如何促使他离开微软，去创业尝试。考德威尔还深入研究了他的功能专业知识，展示了他对产品和工程部门如何合作而不是相互争斗的愿景，以及他在构建Looker的工程路线图时所依赖的系统。

这是一套非常广泛的框架，尽管考德威尔的主要工作是工程领导力，但对于组织结构图上的所有经理来说，有很多东西可以让你深入研究。考德威尔是个有经验的人演讲者而且作家他有本事把复杂的话题或棘手的僵局提炼成晶莹剔透的教训。就让我们一探究竟吧。

第一课:为接下来发生的事情负责，离开场上。

考德威尔提到了他在微软的两位前经理，这是他最早也是最关键的领导力经验。“在我职业生涯的早期，我是一个傲慢、任性的工程师。我当时在向我的经理抱怨，拉维Shahani关于PM团队有多糟糕，”考德威尔回忆道。“我当时就想，‘这些人不知道他们在做什么，他们让我做所有这些东西，但它们都不会起作用。’我只是对他发火。”

接下来的事情(有些痛苦)敲响了警钟。“他说，‘尼克，你是一个了不起的工程师，但你只是一个糟糕的领导者。’我说，‘哎哟!“考德威尔说。但沙哈尼提出了一条至关重要的建议。“他说,‘领导者会为接下来发生的事情负责．所以你是要坐在我的办公室里抱怨这件事，还是要做点什么来改变它?’那是我职业生涯中一个非常重要的转折点——从那一刻起，我决定我要做的不仅仅是一个普通的工程师，”他说。

他的下一步行动?他说:“我立刻离开了他的办公室，去找产品的总经理说，‘嘿，我们需要改变产品策略，给我一个机会向你证明它。

几年后，考德威尔又上了一堂领导课从IC工程师爬到工程经理最后担任工程总监。”詹姆斯•菲利普斯是我当时的总经理，他教会了我很多关于经理和主管之间的区别。”

“在我职业生涯的这一点上，我喜欢生产线级工程管理。我把这一点贯彻到了我的董事职位上，尽管我手下有30人左右。我做了你在一个小团队里会做的所有事情——我单独了解每个人，并努力工作以一对一的方式激励和激励人们。我缩放有困难所有这些都是新兴市场的优点，”考德威尔表示。

为了缩小差距，菲利普斯给了考德威尔一句口头禅，现在，考德威尔把这句口头禅传给了其他正在从经理过渡到董事的人。“有一天詹姆斯说，‘尼克，你得学会怎么从地板上爬起来他的意思是，如果你把工程团队想象成一个仓库生产团队，你有生产线经理，然后是主管。董事们必须离开现场，监督多条生产线。”

菲利普斯采取了额外的步骤来强调他的观点。“他让我不再直接和团队坐在一起，迫使我从日常工作中抽出一点时间。它确实教会了我如何更有效地委派工作。”

当你离开会场时，你可以系统地看到你的团队是如何一起工作的，并从那个有利的位置更好地发现瓶颈。

第二课:实际上，你应该发布组织结构图。

尽管FAANG公司的文化实践已经渗透到硅谷几乎每一家公司——从早期创业公司到行业巨头——但微软的运营原则并没有抓住时代精神。考德威尔说，这是一个错失的机会。“谷歌的管理实践和Netflix的文化平台被捧在了高高的台子上。但我诚实的评价是，与微软组织设计的有效性相比，它们相形见绌。””与微软相比，我工作过的其他任何地方在组建业务部门和了解如何将人员和资源转移到最紧迫的问题上都没有那么有效。它很少被公开谈论，但它是微软的文化超级大国。”

以下是他对公司以产品为基础的组织结构的分析。Windows、云计算、游戏或办公软件通常都是数十亿美元的业务，拥有更大的合作伙伴网络。因此，考虑到这一框架，公司需要组织其资源和人员来解决每个不同的业务需求。每个业务部门都由一位副总裁管理，然后细分为产品族，在这些产品族中是产品单元，这进一步渗透到技术团队和功能团队。”

“重组”这个词可能会引起很多人的抱怨，但考德威尔指出，这一过程是微软严格确定优先级的最强大工具之一。他说:“微软经常改变组织结构图，无论是员工的位置，还是某个项目经理拥有哪些产品，等等。”

但不仅仅是组织(和重组)设计决定了这里的基调——一个无懈可击的沟通策略是关键。“你可以预期，每个季度或每隔一个季度，你的高管都会宣布某种形式的重组。它的沟通非常清晰，并通过解释什么是商业战略来支持——这是否会促使人们支持在某个特定领域的投资。有一个有规律地修剪和塑造组织结构图以达到我们试图达到的目标，”考德威尔说。

“不要发布你的组织结构图”是一句常言道。但这是不正确的——你应该发布组织结构图，以确保它与企业试图实现的任何产品或目标相匹配。

教训3:代码不能解决所有问题。

虽然考德威尔主要是工程领导，但他也负责产品领导——包括合并两者，成为Looker的首席产品和工程官。这本书给他带来了一个独特的视角，让他了解这两个组织如何避免经常不和的“友敌”关系。

“我刚开始做工程，真的不知道产品开发人员应该做什么——我以为代码可以解决所有问题。显然，在我们的业务范围内，没有代码我们就不能交付任何东西，但我把它看得太重了，因为我不理解将软件推出并交到客户手中的每一件事，”Caldwell说。

下面是他如何区分这两者的。“产品的工作是考虑各种各样的输入——客户、市场战略、跨组织边界——并将其综合成制胜战略。然后，他们会影响从工程师、产品营销经理到市场营销人员等所有人，让他们同意这一战略。”

他对这条道路上的许多坑洼有了更深刻的认识。“这里的挑战在于，每一个不同的群体都有完全不同的动机。项目管理经理和工程师的想法非常不同，工程师和设计师的想法非常不同，他们受到的激励方式也不同。”“他们有不同的标准来判断自己的成功，产品人员必须坐在所有这些中间，并找出一种方法来集中所有的东西，以实现你的产品的目标。这是一场令人抓狂的、多维度的、永无止境的棋局。”

在工程方面，考德威尔发现最大的陷阱是将工程师排除在决策阶段之外。“工程师经常被要求去做一些事情，却不解释为什么这些事情对业务很重要。比如，‘去做这个功能吧。’或者他们被要求保留遗留代码，却不理解它为什么或如何做出贡献，”他说。

许多公司认为工程师是这样的:“把他们锁在地下室里，隔一段时间扔个披萨进去，然后就盼着代码出来。”但你花在向工程师解释“为什么”上的每一分钟都是值得的。

以下是他关于产品和工程师之间幸福结合的秘诀:“最好的输出是当工程师可以相信pm对市场有很好的理解，以及工程师的工作如何上升到客户。同时，pm向外看，试图收集和综合所有的信息。他们的技能必须是平衡数据和直觉，得出正确的路线图，然后以一种能在多个职能部门产生共鸣的方式进行解释，”考德威尔说。

它依赖于对客户的不懈关注。“当我加入lookker时，它是一个非常注重工程的产品，我记得工程团队里有句话是这样说的:‘工程师有笔。’这意味着团队中的工程师最清楚需要做什么。”“我很快就改变了态度，变成了‘笔在顾客手里’。”

教训4:权衡内部创业和创业的利弊。

尽管在微软任职期间曾为一家如此大的企业公司工作，但考德威尔还是尝到了从0到1的滋味，尽管他承认这与真正的初创企业不太一样。“一般来说，任何大公司都将面临0到1个项目的挑战。因为你做的任何事情都可能影响现有的业务线。”

对于考德威尔来说，事情是这样的:“我在球队中微软的Power BI产品。在早期，当我们讨论创建一个新的数据可视化工具时，我们必须与多个团队一起明确这个想法，这些团队可能会受到影响，甚至无法开始执行这个概念，”他说。在明确了最初的概念后，它并没有真正开始比赛。克服惯性不是一蹴而就的。你必须在你的时间表和产品路线图中留出时间，不断地与其他团队理清思路，”考德威尔说。

尽管困难重重，Power BI最终还是成功了为公司带来了巨大的成功——这让考德威尔陷入了僵局。“微软在构建职业生涯方面做得非常好——有明确的职业阶梯，他们允许大量的员工流动，所以你可以接触到各种不同的机会。我当时在研究自然语言、机器学习、搜索、游戏——各种各样的东西。它们让你很容易在那里度过整个职业生涯，”他说。

如果你长时间只在一个地方工作，它就会变成你的整个世界。公司的高管成为你的英雄。你和技术栈结了婚。你对市场的理解会受到你周围产品的影响。你开始生活在泡沫中。

考德威尔意识到，他一直在错误的事情上过于看重。“我在微软内部的各种不同的创业项目中来回奔波。我一直关注的是加入初创公司的不利方面。比如，‘嘿，如果这件事没有成功，至少我还会在微软做着我那份安全、轻松的工作。’但我从未深入考虑过，如果一家初创公司的业务规模达到数十亿美元，那么加入它会有什么好处。”

以下是导致他思维方式转变的原因:“Power BI最终为微软带来了巨大的成功，但对我个人来说，它并没有惊天动地。如果我是作为一个真正的企业家来做这件事，那将是一场非凡的胜利。我意识到，我只生活在一个生态系统里，是自我限制的，而这个生态系统长久以来一直让我感到非常舒适。这就是为什么我开始对内部创业失去兴趣，转而更加关注真正的创业精神。”这是他下一步行动的转折点，跨入创业阶段并加入Reddit担任其工程副总裁。

教训5:使用性能评估来捕捉长尾进化，而不是某个时间点。

回顾他在微软的任期，考德威尔看到了除了持续重组之外的许多其他变化——包括一个臭名昭著的系统的拆除。“微软曾经有一个非常糟糕的堆叠排名绩效考核系统，他们在7-8年前就废除了这个系统。他们用我所相信的最简单、最直接、最公平的绩效考核制度取代了它。我试着在我工作过的每一个地方复制它。”

在新的和改进的系统中，你首先列出年度的OKRs和个人发展目标，以及来自经理的意见。每隔一个月，你就有18IUCK新利官网 另外，在员工离职六个月时，会有一次正式的考核，但不与薪酬挂钩。年底会有一次最终的考核，结果是表现优秀的员工可以获得额外的奖金。

这就是为什么考德威尔认为它很有效:“因为这些定期的签到每隔一个月发生一次，你就有了一个随着时间积累的轨迹。这不仅仅是每12个月回顾一长串的目标清单，或者在某个时间点检查OKRs——这是通过许多附加信号对你的动力进行评估，”他说。

在薪酬方面，经理们有自由裁量权，在他们最优秀的员工身上花费额外的预算，而人力资源部门则有深层次的监督。“当你作为经理提出预算建议时，这些建议会提交给总监，最终提交给副总裁。人力资源部门会在此基础上增加他们的考核，这样升职就能得到均匀的分配，多样化的员工就不会被忽视。”“或者，如果你的新经理对你的工作表现有不同的评价，人力资源部门可以通过你每两个月和每两年的考勤轨迹的历史数据来参与进来。”

他给创业公司领导者们的建议是绩效考核流程？考虑一下如何实现定期的反馈，而不是一劳永逸的方法。别忘了层层制衡，这样就不会有人被忽视。

第六课:要想拥有胜利的心态，就要密切关注竞争对手。

考德威尔指出了微软的另一个优点，他认为人们经常会忽视它。“在了解市场上的竞争对手方面，微软毫不留情。当我和早期的创始人(甚至是一些有经验的创始人)交谈时，我认为他们过于看重技术智慧或产品创意，而不完全了解之前的情况或其他竞争对手在市场上的处境”,考德威尔说。

“微软的整个团队除了理解竞争，制定正确的战略，什么也不做。这样的投资水平在初创公司不一定可行，但是你对环境了解得越多，你的工作效率就越高．”

我经常听到创业圈里的人建议说，你必须坚持下去，无视竞争对手。但你需要了解你的竞争对手是如何定位自己的，这样你才能开拓出自己的利基市场。

在离开微软多年后，这种心态一直伴随着考德威尔。“我管理产品和工程的方式来自于我在微软的时光——我喜欢胜利。如果你去我管理的任何一个组织，你会看到我们每个季度都要对我们的战略和竞争进行评估。我们在玩什么游戏，我们的对手是谁，胜利是什么样子的?”他说。

在实践中是这样的:“为了接近胜利，我们将采取哪些战术措施?我们如何衡量成功?一旦我们达成一致，下一个问题是我们是否有正确的组织调整，不仅仅是在工程和产品方面，而是在公司的所有职能部门，以实现我们的目标，”考德威尔说。

教训7:坚持三个月的路线图。

考德威尔在2018年加入lookker时，这家公司在五年前从隐形模式转型后一直运转良好(关于这期间发生的很多细节，你必须和联合创始人劳埃德·塔布和本·波特菲尔德一起钻研《评论》的文章)．他说:“公司明确要求我建立研发节奏，因为团队一直没有一个明确的路线图。很快，我决定我们需要增加对路线图是什么、它有什么价值的理解，并建立一些开发和维护路线图的系统，”他说。

他概述了自己是如何起步的。“我使用的框架是，我们将从自上而下的高管层开始。我概述了我所看到的战略格局，用一页纸描述了我认为摆在我们面前的一些机会。对于Looker来说，这可能是解决一些技术债务，转向开发平台，以及其他一些事情——但保持它在一个超级高级的框架，”考德威尔说。

接下来，他会把组织结构图上更靠后的人招进来。“然后，在两到三周的时间里，我要求团队提出有助于实现这一高级目标的想法和策略(或反对这些目标)。这将成为一套战略备忘录，概述我们将如何取胜。”

然后，他回到了微软的根源，专注于调整组织结构图，使之与战略相匹配。“我们有正确的设置和正确的资源吗?我们是否有合适的关键领导来实现每一个目标?这给了人们一个机会去到他们最热爱的领域。或者对于一些有争议的项目，比如改变我们的可视化技术栈，我们是否需要从外部寻找对这个赌注充满热情的人?”考德威尔说。

这些战略备忘录随后被转换成路线图，其中填满了有助于实现总体目标的具体项目——考德威尔为他的路线图制定了严格的时间框架。“我喜欢管理具有可预见性的团队。如果时间超过三个月，就很难准确预测可实现的目标，我希望确保我们清楚地知道在一个季度内将向客户交付什么内容。”

然后，时钟开始计时，以每周的节奏跟踪实现这些目标的进展。他表示:“我每周都会与所有这些项目的负责人坐下来讨论一次，我们会查看路线图上每一个项目的进展情况。”他的小费吗?你最终可能会变成每两周签入一次——但是当团队习惯了路线图框架后，你会从更频繁的会议开始。考德威尔表示:“在季度结束时，你会进行回顾、优化，然后像时钟一样再次进行。”

第八课:攀登的时候带着别人一起。

考德威尔在Reddit只有两年左右的时间，但他与该公司联合创始人的关系Alexis Ohanian留下了不可磨灭的印记。“当我加入Reddit并在一次董事会会议上第一次见到亚历克西斯时，他告诉我，‘尼克，我是为你而来的。我会支持你的事业，”考德威尔说。

现在回想起来，他承认自己一开始对这种互动不屑一顾。“我们刚刚认识，所以我想，‘是啊，每个人都这么说。“但亚历克西斯一直非常支持我，不仅对我在Reddit的职业生涯有帮助，后来还鼓励我成为一名投资者。”我现在已经很有名气了天使投资人．他帮助我被推荐到lookker公司的首席产品和工程官职位。他帮我推荐了公共董事会的职位。”(考德威尔是True Search和HubSpot的董事会成员)。“他在各方面、各方面、各方面都有帮我留意一下这让我经常问自己为什么。(我们得到了一个机会为《评论》采访Ohanian那时他还在公司，这本书充满了智慧，非常值得重读。)

这正是考德威尔试图在自己的科技事业中体现的无私精神。“我从亚历克西斯那里夺走的是你需要在攀爬的过程中找到扶起别人的方法．无论是通过我参与非营利组织DevColor或者我做的教育博客和视频，寻找方法把其他人和我一起，关注下一个人，”他说。

这篇文章是略加编辑的摘要尼克·考德威尔的外表在我们的新播客“深入”中。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．

封面图片由盖蒂图片/ laremenko提供。