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从零到IPO:每个创业阶段的成长需要如何演变

布莱恩罗斯伯格她的职业生涯跨越了初创公司成长的每个阶段,从混乱的零到成功的IPO。

我们先从“零”开始:这是2009年,罗森伯格和他的朋友们SkillSlate联合创始人Bartek Ringwelski他们被堆在一辆摇摇晃晃的山寨Vespa的座位上,摇摇欲坠地飞驰在曼哈顿的街道上,准备参加下一次的推介会议。快进9年(加上一个Skillslate收购还有一段时间招聘信息到“IPO”:罗森伯格Eventbrite 50多亿美元的增长引擎公司在纽约证券交易所(New York Stock Exchange)上市时,其估值飙升至近30亿美元。

罗森伯格现在正在把这种增长知识运用到谈判桌的另一边:他是First Round的校友天使,他是新兴天使投资者的大师班,目前作为合伙人对早期初创公司进行投资和咨询defy.vc

对于与罗森伯格合作的新创始人来说,增长是他们最关心的问题First Round的2018年创业状态这是创业者们担心的第二大问题。对于那些反复考虑客户获取和保留问题的创始人,罗森伯格公开了他从每个扩张阶段的高速增长中学到的经验教训。

他说,维持初创企业增长的关键常常被忽视,那就是知道如何随着时间的推移逐步发展你的战略。“我看到的最大的增长陷阱之一是,规模较小、处于早期阶段的初创公司试图采用与处于后期阶段的初创公司,甚至是facebook或谷歌(google)类似的增长策略。这不会有好结果,”Rothenberg说。没有放之四海而皆准的建议:你的成长策略应该适合你现在的处境.在每个阶段,你都应该根据你的客户、你的资源和你收集的数据,专注于不同的目标。”

在这次独家采访中,Rothenberg讨论了创业公司在任何阶段制定发展战略时都应该牢记的核心原则。然后,他向我们介绍了初创公司生命周期的三个主要阶段,从不起眼的开始到大胆的押注,并明确了每个阶段的目标和风险。他分享了如何将你的战略提升到一个新的水平,并详细分析了公司在IPO过程中一直使用的增长策略。

创业成长的原则要从一开始就牢记在心

罗腾伯格说:“当我五六年前谈论增长时,我仍然感觉自己在教育怀疑论者。当然,今天,增长已经成为创业工具包的重要组成部分,成为一门成熟的学科新的次专业形成了设计师市场营销人员、产品经理和工程师都参与进来。

尽管这门学科不断发展和多样化,但所有成长团队都应该遵循一个广泛的原则:增长是关于实施严格的、客户洞察和数据驱动的过程,并持续努力消除摩擦,”他说。“这是关于创造一个‘瞬间’的价值,然后在职能层面或全公司层面上努力,以尽可能快、尽可能频繁地将客户带到那里。”

也就是说,生长函数仍然没有严格的定义。罗森伯格说:“我从来没有见过一个关于增长副总裁职责的权威定义。“在更多依靠产品驱动的公司,增长可能几乎完全是产品的作用。在产品驱动较少的公司,它可以代表市场营销的数量或技术方面。而在其他国家,则是两者的混合体。我甚至看到一些企业有一个增长主管,他实际上更像是B2B市场和销售的混合体。”

虽然没有关于如何建立一个增长函数的硬性指导手册,但有一些原则是任何阶段的初创公司的创始人在开始磨练自己的方法时都可以借鉴的。

增长策略>捷径

“我的朋友肖恩·埃利斯他创造了“增长黑客”(growth hacking)这个词,但我不喜欢人们对这个词的理解。肖恩的意思是一个好斗的企业家术语,现在被认为是一条捷径,或某种巧妙的一次性技巧。这意味着你撒了一些仙尘,然后突然呈指数增长。””对许多初创公司来说,增长黑客基本上是过度承诺,并未能兑现承诺,不幸的是,这一功能的声誉一路受损。

不要试图通过“黑客”来获得即时的成功,而是要致力于一个长期的、以客户为中心的、数据驱动的行动计划。他表示:“推动增长的最可靠方式是用稳健的战略手段。”

博主和江湖骗子都在兜售魔法把戏,他们说增长黑客是通往应许之地的路,但事实是,捷径只会让你误入歧途。

创业公司也应该警惕微优化的承诺。”大多数初创公司,尤其是在早期阶段,还没有达到微观优化的规模,更不用说产生影响了”,罗斯伯格说。这并不是说创业公司不应该优化。

“当你开始规模化的时候,大部分的增长都是为了获得复利:许多中小型的改进可以复合,随着时间的推移,推动大幅增长。这看起来就像是在进行一系列实验,逐步降低转化率。”“但专注于这些类型的优化通常会让你获得局部最大值。为了向更高的目标跃进,你需要做出战略上的转变,然后朝着全球最大或企业的总潜力的方向向上优化。”

描述局部最大值和全局最大值峰值和斜率的图
图片由Brian Rothenberg提供

在培养增长方面,创始人应该知道如何将更大规模的战略行动与更精细、持续的优化结合起来。“我喜欢这是Trulia创始人皮特·弗林特的一句话:知道如何扩大规模,知道何时创新是我们工作的灵魂。随着规模的扩大,当然需要进行优化。但是为了推动更大的阶跃函数变化,你还需要进行更大的调整。优化很重要,但那些更大的创新,尤其是早期的创新,才能产生持续的客户价值,推动长期增长。”

用假设来规划旅程,而不仅仅是里程碑。

要想引导你的初创公司朝着成长的方向发展,就得靠实验来导航。“在早期阶段,提出问题并应用所学知识的方法是最有效的寻求产品/市场和维护以速度为习惯是最关键的。但假设驱动的实验和学习是在所有阶段扩大公司规模的关键”,罗斯伯格说。

这是罗森伯格和他的SkillSlate联合创始人(驾驶滑板车的Ringwelski)在阅读后受到启发而采取的一种方法埃里克·里斯的精益创业“当这本书刚出版的时候,我们知道了这一点,感觉就像醍醐灌顶。我们觉得精益创业方法在客户洞察和快速迭代的驱动下,它不仅应该适用于产品开发:也可以适用于培养增长渠道,甚至适用于我们如何管理和与公司沟通,”他说。

他说:“总有一些有影响力的、有待发现的见解在前方。”“你可能会偶然发现它,但拥有它要好得多使用定性客户洞察的系统过程市场数据、产品数据和其他信息来源,形成关于如何改进的假设和见解。”

把实验放在你的成长战略的中心可以像重组你的董事会一样简单。以下是Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate还处于种子阶段时使用的策略:不要只是回顾上个月的指标和里程碑,要把注意力转移到这个月的指标上学习(First Round合伙人,SkillSlate投资人Phin巴恩斯对这种做法印象深刻他为此写了一篇博客)“开始问这样的问题:‘你能从这些见解中应用什么?它们带来了哪些额外的问题?“罗斯伯格说。

不要只问“我们做了什么?”你还可以问自己:“我们学到了什么?”被问题而不是成就所驱动,可以开启未来的影响和进一步的学习。

这种策略也适用于后期阶段。罗森伯格说:“当我在2011年加入TaskRabbit,在2013年加入Eventbrite时,和许多其他初创公司一样,我们正处于一个周期,我们会推出一些热门的新功能,几乎希望更快地增长。”“当然,这些功能是经过深思熟虑和战略考虑的。但我们并不总是拥有明确的假设,并且这些功能也并不总是拥有明确的参数去衡量它们随着时间的发展所产生的影响。”

此外,没有人专门负责衡量功能的长期影响。他说:“过去,一个团队会发布一个新功能,我们会为它的发布欢呼,然后这个团队会立即转向一个新项目。””没有足够的持续迭代来帮助特性获得足够的采用或特性/产品匹配。人们在进入下一个项目之前会问一些问题,比如“我们学到了什么?”’或者‘我们是否产生了我们预期的影响?或者“我们是否应该保留这一功能?”’就像大多数团队一样,他们的目标是下一个目标。”

为了纠正这种心态,Rothenberg努力使团队的精神趋向于富有成效的反思和影响,而不是持续的生产。他说:“早期,从种子阶段到B轮,我们让团队更注重假设和学习。”“当我们进入后期阶段时,我们组织团队来变得更加结果为目标.我们没有给团队分配任务,而是给他们一个目标:比如,推动X具体的结果,或者为我们的客户提高指标。团队需要确定如何他们会做到的。”

“建好了,他们就会来”不是一个增长战略。在你发布一个新特性之前,要充分了解它将如何影响你的客户。推动价值,顾客就会来。

在接下来的章节中,罗森伯格概述了创业生命周期的每个阶段。他明确了创业公司在每个阶段所面临的特征、目标和风险,以及他们应该如何调整战略来提升自己的成长。

第一阶段:寻找产品/市场的契合度并获得吸引力

你现在在做什么:在迭代产品/市场匹配的过程中获得关键的首批用户。目标:当你感觉自己被最初的目标用户吸引到市场中时,你就应该这样做。潜在的陷阱:在产品/市场匹配和足够的数据之前,过分关注增长。

刚刚起步的创业者可能会被诱惑,把所有的钱都押在增长上,但罗森伯格建议,目前要保持手头紧。在这个阶段,找到适合的产品/市场应该是你的首要任务;你的增长方法应该以收集客户洞察和迭代来交付客户价值为特征,同时为数据奠定坚实的基础。

为了说明第一阶段的初创公司应该如何构建他们的成长心态,罗森伯格分享了一个他曾为之提供咨询的a轮初创公司的故事:“当我开始与他们合作时,他们肯定以正确的成长心态运营——对于B轮或C轮初创公司来说,”他说。“他们的规模大约是每月数百名新客户,而他们的成长心态更适合规模为成千上万的每月新客户的数量。这是一个很常见的错误:他们试图复制粘贴大公司的增长战略到自己的初创公司。”

该公司试图利用数据来解决潜在客户在他们的客户旅程中会在哪里以及为什么会下车。“这是一个伟大而明智的目标。但他们在执行上有些偏差,”罗森伯格说。“他们想A / B测试,就像后期创业公司一样。但与更成熟的公司不同的是,这家初创公司没有足够的数据来做这些。如果您使用很少的用户运行您的测试,ROI将会很低,甚至是负的。只有这么少的东西可以去做,这将是一个挑战,甚至是获得方向性解读是否有重大影响,是否转换实际上在改善。更重要的是,很难判断这些新用户是否真的理解并从产品中获得了价值。”

那么,在资源相对较少、客户基础相对较小的情况下,初创公司应该如何实现增长呢?Rothenberg提供了一个方便的清单:

通过对话来获得洞察力。罗森伯格回到了A轮创业公司尝试C轮增长策略的警示故事:“这些创始人不应该把资源浪费在不充分的数据上,他们应该真正去尝试与这些客户交谈,了解他们的产品,并了解谁在皈依,谁没有皈依,谁看到了成功。”“如果你与5位客户交谈,其中3位表示他们对入职培训的同一部分感到困惑,那么你应该努力减少这种摩擦。在早期阶段,你可能还没有一个统计上显著的样本。所以,与其假装你有,不如利用你真正能做的:尽早和客户交流。”

“啊哈”时刻吸引并留住新客户。“‘啊哈’时刻是你展示价值的时刻,是客户认为,‘哦,这家公司完全了解我!只要对你的产品或服务有意义,就尽可能多地让你的客户回到那个神奇的时刻,提醒他们为什么这么看重它。然后,努力让他们向新的前景传福音。一旦你做到了这一点,口碑就会成为一个强大的增长助推器。”他说。

通过要求早期的潜在客户做一些跑腿工作来增加摩擦。有时候,要求潜在客户提前提供更多的工作可以带来更强烈的“啊哈”时刻。“在TaskRabbit,我们发现如果用户提供了更多关于他们需要完成的任务的信息,我们的任务人员可以给出更好的估计和更好的服务。客户说‘我们需要帮忙建办公桌’可能会更快。但如果用户能说得更具体一些,我们就能更好地为他们服务:“我们需要有人帮忙打造两张定制的嵌入式办公桌(需要有木工经验)。”我们这周星期五有空。“它会稍微减缓入职过程,但有助于确保更好的匹配,最终为客户带来更流畅的端到端体验。”我们发现,少一些对服务非常满意的新客户,比多一些对自己的体验‘不满意’的新客户要好。”

奠定数据基础。Rothenberg说:“现在是时候通过漏斗和你的关键生长循环来跟踪数据了。”“你可能还不能广泛使用它,但你希望这些系统的基础设施到位,这样当数据足够大时,你将能够通过噪声看到信号。这对于最终成为一个数据驱动的增长团队至关重要。”

在初创公司生命周期的早期,学习比“成功”更重要,更多的实验应该失败而不是成功。

不要操之过急。

最后,仔细考虑你的时机可能太早开始考虑增长。

“首先,不规模不积极的经济单位,或者一条通往它的清晰路径。如果你的生意在每增加一个客户或交易上都在亏损。如果你试图扩大规模而不事先修补这些漏洞,它们只会变得更大,”Rothenberg说。这就是Shyp他在2016年和2017年担任该公司的顾问。“它在大多数配送业务上都亏损,而且扩张过快,没有明确的单位经济增长路径。在筹集了6000万美元后,它不幸倒闭了,”他说。

“第二,在找到适合的产品/市场之前,不要过度依赖增长”,罗斯伯格说。“这是我在TaskRabbit犯的一个错误,”他说。“我们实际上遇到了一个潜在的漏洞问题:如果一个新客户的第一个任务没有成功完成,这个客户几乎再也不会回来。我们花了太多的时间和金钱试图通过这个基本问题来推动我们的增长,而我们本应该在客户获取上踩刹车,并将重点转移到解决这个潜在的匹配问题上,这将使我们更快地实现真正的产品与市场匹配。TaskRabbit最终重新推出了自己的平台,重新加速了增长,直到该公司被宜家收购.”

你的初创公司不会走出第一阶段,除非你像Rothenberg所说的那样“感受到来自市场的吸引力”。除了《评论》寻找产品/市场匹配的指南以下是一些罗森伯格的“绿灯”,以表明你可能已经发现PMF:

高留存率和用户粘性:人们使用你的服务的频率是合理的或较高的,相比于你的产品类别的平均月留存率,或留存率足以让你的业务持续增长。

有机增长:你的成长无需付费,通常是通过口碑。这是一个很好的迹象,表明你很好地解决了人们的需求,他们现在与他人分享,并创造了积极的病毒效应。

布莱恩·罗森伯格,defy的合伙人。风投公司Eventbrite的前增长副总裁

第二阶段:扩展

你现在在做什么:建立你的商业模式的基础,以及数据和分析。

目标:建立一个增长模式和增长循环,在整个公司灌输一种增长思维。

潜在的缺陷:没有深入了解你为什么在成长,划分成功能竖井。

Rothenberg说:“第二阶段是为你的企业发展奠定基础,然后在最强大的杠杆上加倍下注。”

在本节中,他深入探讨了第二阶段公司的两种策略,从如何扩建开始驱动增长的共同循环无论是病毒式传播,付费获取还是内容。

第一阶段的公司可能是由一支规模不大但实力强大的创始团队起步的,而第二阶段的公司则可能是这样以更快的速度对新员工进行培训.对于正在成长的第二阶段初创公司,罗森伯格分享了如何以成长的心态增强你的整个团队。

促进良性循环和成长循环

罗森伯格说:“在第一阶段,你专注于奠定数据基础,获得客户洞察,以更好地了解公司迄今为止的增长。“在这个阶段,你应该利用这些知识来进一步扩大规模:识别并利用最关键的杠杆来建立一个增长循环。”

创始人面临的最大陷阱之一是,无法理解公司成长的原因,以及如何让这种进步持续下去。”如果你没有深刻的理解为什么你在成长,你比你想象的更接近于不再成长”,罗斯伯格说。

在这里,Rothenberg概述了了解你的成长和发展一个成长循环的步骤:

玩你的ace。“问问自己:‘公司或团队的独特优势是什么?Rothenberg说:“不要把自己分散到团队中去,尝试着去拉每一个可用的杠杆,而是首先识别并倾斜于内在的杠杆。”“当然,第0步是建立一个有机会的市场.80%的竞争是选择一个具有内在优势的正确的创业公司。”

堆叠每个循环的影响。“围绕每个循环形成假设,并使用数据或客户洞察来评估它们的影响力。组建一个跨职能小组进行测试和学习,专注于机会最高的循环。至少给团队几个月的时间进行测试、迭代和学习。”“他们应该问自己,‘如果它成功了,这个循环能发展到多大?’”

把你的草图变成现实。最后,用一种易于理解、直观的形式勾画出成长循环。简单总是更好,”Rothenberg说。然后,尽可能地进行量化:为了开始收集数据,你能测量每个部分以找出需要测量的地方吗?将数据绑定到更广泛的业务增长模型中,显示每个循环中的更改如何帮助整体业务增长。你在哪些方面有更多或更少的影响力?你能靠在哪里?”

图为Eventbrite的病毒式增长循环
图片由Brian Rothenberg提供

Rothenberg和他的队友创建了上图来说明Eventbrite的发展和关键杠杆。这凸显了Eventbrite最有效的早期发展循环:病毒式传播。“Eventbrite的早期优势在于基于事件的用户体验具有内在的社交性。我们依靠这一点来推动公司的早期发展势头。”他分析了Eventbrite从参与者到创造者的病毒式循环:

Eventbrite致力于收购事件创作者(供应)。

这些创作者把他们的活动放在平台上,然后他们努力推广他们的活动,并推动与会者购买门票。无论是活动的创造者,还是Eventbrite作为一个平台,都在推动参与者(需求)。

一部分参与者通过使用Eventbrite平台参加活动来了解Eventbrite。

这些参与者中的一部分会成为活动的创造者(供应)。

当一个新的事件创造者拥有一个成功的事件时,他们便会在平台上创造更多事件。

他表示:“我们的增长团队尝试了近两年的时间来加快这种循环。”“我们的努力得到了回报:我们大大提高了从活动参与者到活动创作者的转化率,推动了实质性的有机增长,提升了业务。周围Eventbrite 70%的认知度是由病毒式循环或口口相传驱动的。”

创新在分布。

罗森伯格在评估初创公司时经常寻求的一个问题是:你们在分销方面的独特优势是什么?

在TaskRabbit,要想利用公司的分销优势,就需要一种意想不到的工具:亮绿色t恤。“我们已经有大量的劳动力在现场执行任务;我们认为他们也可以成为很好的品牌大使。”“所以,我们鼓励Taskers穿他们的品牌t恤,这是一个醒目的绿色色调。人们会在附近发现任务者,然后想,‘我应该用它!’消费者的意识最终扩散到各个社区,然后是整个城市。”

初创公司需要在产品和分销方面进行创新。不可能是其中之一。

让成长成为全公司的精神。

“成长心态”意味着,公司的发展与各个职能部门的每个人都息息相关。这不仅能确保全公司的团结当你扩大规模时,要避开派系问题,但它也提高了整体增长策略的有效性。“与其创建竖井,不如着眼于鼓励跨职能协调围绕着实现关键结果和推动kpi,”Rothenberg说。

他在Eventbrite上采取了一些措施。“当我加入公司时,公司的产品/市场符合其最初的细分市场,有一款深受人们喜爱的优秀产品。在很长一段时间里,这一点——加上一些好的营销——就足够了。但为了在C轮之后达到我们想要达到的水平,我们需要在整个公司灌输测试和分析DNA的理念。”

有一条很好的经验法则可以评估你对公司增长的宣传是否足够:如果你认为自己沟通过度,那就调高几个级别。

罗森伯格迈出的第一步是建立一个跨职能的成长团队.他表示:“这包括了来自产品、工程、分析、设计和营销部门的运营商,真正传达了每一项功能都与增长息息相关的信息。”

“我们最初的目标是避免职能竖井,让跨职能团队在我们最大的增长杠杆上协调一致,”他说。“我们以实验的形式组建了这个团队,在最初的6个月的时间里,我们尝试着完善我们的核心病毒循环。最终,增长团队将我们努力的关键指标提高了两倍多,在证明方法影响的同时推动了业务影响。”

Rothenberg提供了一些建立成功成长团队的建议:

指定一个决策者.“在一个快速前进和突破边界的团队中,分歧是不可避免的。指定一个平局决胜。这可以是首席执行官,增长主管,或者,如果增长是通过一个特定的职能,如产品,产品主管。”

坚持长期计划.“如果你正在组建一个实验性的成长团队,在解散或解散团队之前,给他们一些时间,让他们了解一些重要的见解。团队应该至少有4-6个月的时间来验证他们的模型。”

请专家来。“我经常建议初创公司聘请一位成熟的增长专家作为顾问。对于能够帮助组建和指导你早期成长团队的合适人选来说,给予一些顾问股是值得的交易。再往下说,顾问可以帮你招募一位全职的增长主管;最好的情况是,导师喜欢你的工作,全职加入你。”

最后,实验团队成功背后的一个关键原因是他们努力在早期和经常交流他们的学习。“每隔几周,团队就会举办一次公开会议,在那里我们将揭开实验过程的帷幕,”Rothenberg说。“最有趣的部分是,在我们向人们展示真实结果之前,我们会让他们预测每次实验的结果。通常情况下,他们猜错了!这些会议不仅向人们展示了增长团队所做工作的影响,而且这也证明了我们有多么需要测试——因为我们的直觉经常是错误的。当然,仅仅传达一次增长的重要性是不够的:你必须这样做重复,重复,重复核心原则和学习的过程。”

多年来,Eventbrite不是一个孤立的成长团队,而是通过成长培训建立了多个跨职能团队,专注于客户生命周期的某些关键循环或领域。罗森伯格说:“这是我为帮助Eventbrite实现文化转变而感到最自豪的事情之一。

第三阶段:更大的飞跃和更大的赌注

你现在在做什么:扩展,挑战自己,超越优化。

目标:冒更大的风险,收获更大的回报。

潜在的缺陷:低估取得巨大飞跃所需要的工作。

所以你已经找到了适合的产品/市场,你已经利用数据进入一个或多个盈利增长循环。当你的初创公司处于第三阶段时,可能性是巨大的:“在这里,跳过曲线和通过“混乱的中间”是伟大的成功者与真正的成功者的区别之一,”Rothenberg说。“在这里,你可以承担更大的风险,获得更大的潜在回报。现在是下大赌注的时候了.”

Rothenberg分享了一些公司在第三阶段可能使用的策略,并有可能成为100亿美元以上的赢家:

扩展到新的地铁或国际:GrubHub而且OpenTable都是很好的例子。我想说的是,只要有可能,就让新市场吸引你:在Eventbrite,我们已经知道该服务在100多个国家使用。我们借鉴了这些国家的经验,为Eventbrite 2011年的首次正式国际扩张制定战略。”

跳跃平台或转向新平台。”Facebook从台式电脑向移动设备的转型起步并不顺利,但现在,超过90%的收入来自移动广告.”

服务新客户:“你的第一个客户和第n个客户可能是完全不同的人。Airbnb从气垫和空房间开始那是一段斗志昂扬的创业时期但随着时间的推移,它们的地位会上升,首先是在度假租赁中,在实际的酒店之后,它们逐渐向高端市场发展,最终获得HotelTonight和创建豪华车品牌.还有一些成功的自上而下转变的例子:超级该公司推出了一项高端黑车服务,然后通过优步x (UberX)向点对点(peer-to-peer)打车市场扩张。这可以是双向的,取决于什么对你的市场、客户和竞争动态最有意义。”

扩展焦点类别或产品:“一旦你建立了一个坚实的核心业务,通常就有机会在提供价值的相关产品和服务上进行叠加,或强化最初核心产品的价值。例如,Zillow而且Trulia网站增加了租赁和抵押服务广场有POS系统。”

收购公司:“从Facebook收购Instagram到谷歌收购YouTube,收购公司可能是一个可行的增长动力。不过要注意的是:大多数合并和收购的失败都是因为整合不良。太多公司没有做好计划,而且严重低估了做好这项工作所需的努力和投资。”

初创公司中的初创公司:”很少有公司的核心商业模式能有无限的增长。一种策略是将小团队分离出来,进行试验和工作,打造公司的第二和第三阶段。谷歌运行谷歌X推动新技术和潜在业务的发展。如今,亚马逊以其灵活著称“双比萨团队”,实现巨大的长期胜利亚马逊网络服务.我们在Eventbrite的业务规模较小,我们允许一些员工成为常驻创业者,让他们有空间追求新的商业理念,帮助公司在新的增长曲线上形成新的曲线。”

要确定你应该把赌注押在哪里,请用放大镜观察到目前为止的增长。他说:“在大多数情况下,未来潜力的迹象和苗头已经出现。”

零,首次公开募股,以及介于两者之间的一切

没有即插即用的增长教科书。相反,初创公司需要现实地评估每个阶段可获得的资源,以及什么增长战略适合他们。对于初创公司来说,通过不断迭代提供客户价值来实现增长。第二个阶段是通过加倍利用你的内在优势来建立成长循环的时候,同时在各个职能部门传播成长心态。最后,在第三个阶段,加大你的成长努力,冒大胆但明智的风险。

当你的初创公司跨越各个阶段时,通常会回到成长的核心原则之一:最有效的成长是由不断的试验和适应推动的。

他说:“在过去六年多的时间里,我很幸运地看到Eventbrite的增长功能发生了这种不可思议的转变。”“就我个人而言,我已经向首席营销官、产品总监、首席执行官和首席财务官汇报了情况。在整个公司,我们从把增长作为职能主导的优先事项,到建立我们的跨职能增长团队。你必须找到可行的方法,并在不可行的时候进行调整。

这是一种探索和灵活的精神,渗透到成长的所有领域。Rothenberg说:“总会有一些新的发现,一些意想不到的见解会让你感到卑微,因为它与你自以为知道的东西相悖。”这是成长的关键:无论你是在一个成长循环中迭代,还是在公司文化的宏观层面上工作,你都必须这样做重复,重复,重复就是不断学习的过程。”

摄影:Getty Images and画Altizer摄影