在她令人印象深刻的科技职业生涯中，安妮Raimondi公司的发展轨迹包括在一些最有趣的公司进行短暂停留。在互联网繁荣时期，她是蓝色尼罗河公司创始团队的一员。随后，她在eBay的快速发展中从事产品营销方面的工作。她在只有30名员工的SurveyMonkey公司领导产品营销后，创办了一家公司被TaskRabbit收购了她在该公司担任首席营收长一职。接下来，她转到Zendesk担任运营高级副总裁。现在是首席客户官大师作为Gusto、Patreon和Asana等公司的董事会成员，她也建立了令人印象深刻的业绩记录。她甚至把自己的才华带到了斯坦福大学商学院(Stanford 's Graduate School of Business)当讲师

但在雷蒙迪那一堆简历中，最引人注目的不仅仅是她参与发展的公司的实力，还有她在这一过程中所涉足的领域。从项目经理到副总裁，从创始人到董事会成员，她见证了各个层面的创业公司。在创业公司成长的每一步，她都在应对消费者和企业面临的挑战。就连她的专业技能也很难确定——她负责产品、营销、收入和运营。

她对团队的运作方式也有深刻的思考——看看她insanely-helpful“信任方程”她之前在《评论》的页面上分享过。因此，要想从内部了解如何让初创公司的高管层和董事会更有效，还有谁比雷蒙迪更合适呢?从一支高效管理团队的关键要素，到让公司内部的人员做好准备，让他们在公司的餐桌上坐上自己的位置，莱蒙迪清楚地明确了她职业生涯中每个章节的教训和挫折——带着适度的谦虚。她说:“伟大的领导者和高管有足够的谦卑意识到，‘我在一艘火箭上，这些是我在那艘火箭上犯过的错误，我不会再犯了。

在这次独家采访中，雷蒙迪为那些希望提升自己领导力框架的创始人、高管和董事会成员，以及那些希望有朝一日能走上这条路的人，提出了一中肯的建议。对于高管，她概述了她如何应对职业转型，以及如何避免新高管经常陷入的陷阱。对于创始人，雷蒙迪还提供了她的招聘手册，帮助你发现下一个优秀的高管人选，并培养那些渴望承担更多工作的内部人员。对于董事会成员和首席执行官，她列出了一些经过考验的策略，这些策略为最有效的董事会提供了动力。就让我们一探究竟吧。

对于高管来说——培养谦逊和好奇心。

在一个喜欢优秀的技巧、框架或宝贵的职业建议的行业，这些建议可以被浓缩成一个快速的Twitter线程，Raimondi建议抵制这种冲动。“最成功的高管都是适应能力强的，这意味着他们在多个地方、多个环境中都能取得成功，而不仅仅是在一家品牌公司。他们保持好奇，虽然他们可能有大量惊人的适用经验，他们不会试图运用一套战术手册,”她说。

它意味着一次又一次地回归到基本原则的思考。“在很多情况下，这种谦逊始于我所做过的最重要的工作。或者我在领导一个最大的团队或者我在做一些我从未做过的事情。我该如何填补我的空白?我该如何寻求外部帮助或董事会和投资者的帮助?我如何重新想象我如何管理一个团队，从我如何一对一地进行，到如何领导团队会议，”雷蒙迪说。

为了更有策略，她恳求你积极寻求反馈——避免在你成功之前假装成功。“这是谦逊的关键部分。我正在想办法解决这个问题，所以我需要人们对我提出批评，帮助我看到差距。这正是我在最成功的高管身上看到的，他们能够真正实现规模化。”

这种谦逊的特质也延伸到了最有影响力的高管与整个高管层的互动中。

他们真诚地希望让他们周围的团队成功，这意味着管理团队，以及他们自己的团队和职能。这就是最好的管理人员的区别所在，他们是真正的团队合作者——他们关心整个业务，即使他们只是负责市场营销或销售或产品。

雷蒙迪说:“这也让他们不仅停留在那个车道上，还可以为公司采取下一个重要举措。”

对于高管们，以下是如何找到适合自己的方法。

当然，作为一名有影响力的高管，要想扩大规模，首先要找到合适的公司。没有正方形的钉子能装进圆洞——不管这个正方形的钉子有多壮观。当人们向她咨询如何缩小下一步职业发展的范围时，她会指出三个关键领域。

公司使命:“有时候我会跟一些人说，‘这些就是我的目标名单上的公司。’我会问，‘告诉我你为什么对这些公司感到兴奋。雷蒙迪说:“很多时候，答案是，‘嗯，他们有一个很好的品牌，而且增长非常快。’”“你不需要成为产品的目标客户，但重要的是要对知识感兴趣，要在早上醒来时对你花了一天大部分时间解决的问题感到兴奋。”

增长和影响:“这并不是说要执着于一个特定的头衔，而是这个角色会给你带来怎样的挑战?可能是某个特定的职位，也可能是公司的阶段与你以前工作过的不同。”

团队:“这绝对是最重要的类别。你身边的人是谁?你将和谁一起工作?坦白地说，我们身边的人改变了我们，让我们变得更好或更坏。我曾见过有人跳过这第三个类别，即使他们觉得团队契合度并不高，但它符合其他两个标准。不可避免地，他们最终会不快乐。”

为了进一步弄清是否合适，特别是对那些要与首席执行官进行面试的高管来说，雷蒙迪指出了三个值得关注的方面。

营业额:“我确实认为，他们应该能够公开谈论其他已经离职的领导人。如果一个人不能就领导层的更替进行足够具体、深入和反思的诚实对话——特别是如果他们r白鹭磨损——这显然是CEO没有从过去的经验中吸取教训的标志。如果每件事都是别人的错，那就是一面巨大的旗帜。”

路线图:“特别是如果是第一次创业，他们招聘的职位可能是别人没有做过的，所以他们没有完美的职位描述或所有的目标。但它不应该如此模糊——应该有一个观点。如果你感觉他们没有真正停下来思考结果，或花时间研究结果可能是什么样子，这就是一个标志。这表明，各方都将抱有期待。”

反馈:“尤其是ceo，他们想要你的反馈吗?他们在面试过程中找到了吗?当我和那些去了初创公司并对此非常兴奋的朋友或同事聊天时，他们都没有成功，这是因为与ceo -创始人的关系不是双向的。非常优秀，有经验的高管都希望如此能够给予和倾听反馈．”

对于创始人来说，如何完成高管的过渡。

不管他们是在接替已有的工作，还是在开创一个全新的职位，新上任的初创公司领导者通常都会面临质疑。“不管我们是否有意，很多人都持观望态度。我们很兴奋，但这能行吗?人们通常会观望，而不是为了既得利益而帮助那个人成功，”Raimondi说。

早在我在eBay的日子里，人们常常用一个词来形容新上任的高管，那就是从英雄到零。一位新高管要多快才能从英雄变成零呢?

为了给新领导人提供更坚实的基础，雷蒙迪把话题回到了面试过程。”我坚信，任何人都不应该在新老板工作的第一天就去见他。这真是一段可怕的经历。”她说。

也许你没有时间和每个团队成员挤出1分1秒的时间，但参加一个小组演讲，甚至一起吃午餐学习，对于开始建立信任，避免陷入从英雄到零的陷阱至关重要。“这并不意味着每个人都有否决权。但我绝对相信，任何直接汇报都必须成为面试过程的一部分。”在这些论坛上，雷蒙迪喜欢从两个方面征求人们的反馈:新领导人会对什么感到兴奋，以及他们关心什么。

接下来，把新员工和他们的团队联系起来。“把所有的反馈都分享给你雇佣的人。“这是团队真正兴奋的地方——你将把这些东西带到团队中。这就是我们团队所关心的。’”她说:“这可能只是，‘我们不了解这个人的X，或者在他们上一份工作中，他们不负责Y。’然后你就可以针对这些领域制定一个风险降低计划。”

“给予投入，观察结果，了解他们的进展——这样就不再是观望，而是坐在一旁评估这个人是否会成功。如果我能积极地给他们反馈，识别潜在的风险，以及积极地识别他们带来的令我兴奋的东西，那感觉就大不一样了。”

对于高管来说，请避免这些初入职场时的错误。

在向即将上任的高管提出建议时，雷蒙迪列出了三个常见的陷阱，它们会让你陷入从英雄到零的状态。

陷阱#1:前3个月塞满游戏，忽视快速成功。

在正式签约加入一家初创公司后，是时候动笔了。“我是非常透明的信徒30、60、90天计划。市场上有很多很棒的模板，我相信人们已经采用了他们自己的模板，但我喜欢的是一个非常清晰的模板，‘这些是我正在做的事情，这些是我要见的人，然后这些是我将参与的项目或倡议，’”Raimondi说。

在这里，人们通常都有一种雄心勃勃想要开始行动的冲动，但她见过太多的人把他们的90天计划塞得满满的，没有留下学习的空间。“我应该花时间去了解和倾听哪些客户喜欢什么，他们希望我们在哪些方面做得不同?”这是要了解团队的方方面面，而不仅仅是我作为高管直接负责的团队,”她说。

接下来，戴上降噪耳机，深入分析仪表盘。“深入理解指标对于任何职位都是至关重要的。通常情况下，人们会进入一个角色，只看他们的功能的指标，但是优秀的领导者会查看整个业务中所有最关键的指标，以了解哪里有最大的改进机会，以及特定业务的超级力量是什么。”她说。

除了为倾听和学习留出空间，并钻研无数的电子表格之外，还要留意一些快速取胜的机会——如果他们有足够的合作接触点，那就加分了。“几乎所有这些都取决于个人的角色、团队和组织，但要确保你在30分钟、60分钟和90分钟内取得快速胜利。什么是实际可行的，什么是可衡量的，然后——可能是最重要的——什么能给人们一个与你一起工作的真正机会?建立良好的关系和降低风险的最好方法是与某人在一个重要的项目或倡议上合作。”Raimondi说。

以下是她的建议，可以帮助你发现这些快速见效的方法。“他们属于‘目前没有人拥有它，我们认为我们需要做它。’有时候，只要抓住其中一个机会，向别人展示你的工作方式和工作质量，就能建立起值得信任的关系，并产生影响。”

她最后的建议是什么?不要过于保护你已经制定的计划——你只有一次第一印象。“保持草稿的形式，四处发送，征求团队中每个人的意见——不仅仅是直接下属，也不仅仅是首席执行官。根据组织的规模，它可能向所有向你汇报的人开放。如果是一个足够小的公司，可能是每个员工。对于我自己和我所雇佣的员工来说，这是一种很好的方法，可以在头90天内降低风险，并确保领导能够发挥影响力。”

陷阱#2:坚持同一个剧本。

新上任的高管可能无法完全控制新团队对他们的欢迎程度——尤其是在过去错误聘用留下的伤疤上。但在她的职业生涯中，Raimondi见过很多善意的人跌跌撞撞地走出了大门。“我见过的一些严重失败的高管是在上一个岗位上非常成功的。他们做了一些非常有效的东西——无论是需求产生，还是企业销售活动，他们正在进入一个新的情况，期待应用这个剧本。他们没有停下来真正理解，我身边的团队是谁?关于这些客户的情况，我还可能不知道什么?”她说。

这是正确的剧本吗?所有的剧本都适用吗?

他说:“通常他们被录用是因为这样的剧本——他们在一家大公司做某件事做得非常好——他们来的时候会想，‘这就是我被雇用的目的。但初创公司内部有很多细微差别，这真的会影响到进入市场的领导者。这听起来可能很微妙，但如果他们已经建立了一个向销售领导销售产品的优秀销售组织，现在他们不得不向营销人员或客户支持领导销售产品，如果他们不停下来了解新的客户资料，他们就会陷入麻烦。”Raimondi说。

陷阱#3:忽略好的方面

渴望有所作为的新高管又一次失败了?跳过所有好的方面，专注于需要改进的方面。“你加入的是一个现有的团队，每个团队都有自己的优势和机会——有些团队会比其他团队更健康。对于很多高管来说，你的加入是因为团队有需要改进的地方。在下一段旅程中，还有一些动力需要改进。标准需要被设定在一个不同的水平，”她说。

如果公司领导层有一个透明的面试流程，那么大部分挑战都已经浮出水面了。“如果你是一名c级高管，你应该已经和首席执行官以及董事会成员有过接触。在这个过程中，人们通常会很开放地分享挑战是什么。关键是要继续保持头脑清醒，自己也要看到一些。要避免的陷阱本质上是八卦．以‘嗯，我听说了某某人的事’开头——这是没有用的，”她说。

如果你忽略了所有的美好，你很快就会失去信任，或者成为一个只看到坏的东西的人。

对于创始人来说:如何从外部和内部发现最好的人才。

Raimondi经历过许多公开的高管职位招聘循环，当然，她自己也经历过好几次。“伟大领导者的另一个关键特质是自信地认为，在我需要做的事情上，我身边会有比我更优秀的人。我不会只雇佣经验不如我的人。”

但需求旺盛的人有很多选择。以下是Raimondi招聘最佳员工的方法。“真正有才华的人有很多选择。以前和他们共事过的人都在试图招募他们，他们也有机会开始自己的事业。关键是要了解什么是有趣的、令人兴奋的，以及对一个人来说适合公司所能提供的发展机会。”“这可能是一个在后期公司非常成功的人，但想成为发展早期公司的一部分。对于那些功能专家来说，情况也是一样的，他们已经证明自己可以从零开始，现在真的对扩大规模的机会很感兴趣。”

她的目标是将这些挑战与增长机遇结合起来?没有惊喜。“每家公司都有自己的挑战。真正诚实地面对这些挑战是什么，并确保这些挑战是人们乐于解决的，这会为人们创造最好的发展机会，”Raimondi说。

在面试过程中，她在寻找三种关键成分:

视角。”我花了很多时间观察候选人如何处理公司正在处理的非常现实的问题和挑战。他们是否开始想象自己在公司和职位中的样子了?其中很多是看他们有什么问题以及如何问这些问题是深思熟虑的,”她说。”真正对这个职位感兴趣的人会问问题，就好像他们已经是这个团队的一员。这就是从金融投资者的角度问更多肤浅的问题——增长率、竞争威胁——与“帮我了解一些最重要的客户，他们长什么样?”’”

绊跌。”当你面试高管时，如果他们不能诚实地谈论错误，这是他们可能不适合这个职位的另一个迹象。据我所知，没有哪位伟大的高管或领导者没有犯过错误，他们会很高兴地向你倾诉这些错误。”

谦卑。“优秀的求职者会说，‘哦，我做的最好的事情就是把另一个人带进来，因为我从他们身上学到了很多。“他们谈论成功的方式往往比他们自己更宽泛。知识经济中的所有工作都是以团队为基础的，以人为本的。我发现伟大的领导者会通过带领他们所在的团队来谈论他们的经验我们我学到了这些东西我们试着与我这样做,我使这发生。

如果你是一位ceo兼创始人，正在招聘一个全新的职位，那么是时候招募一些援军了。她说:“作为首席执行官，你仍然应该面试候选人，看他们的价值观和行为是否契合，看你们是否能够很好地沟通并一起解决困难问题，看他们对你正在创建的公司有多热情。”“但请优秀的首席营销官面试首席营销官候选人是可以的。对于求职者来说，这种做法传达了他们对职位的认真和深思熟虑，即使你还在以创始人的身份学习。”

为你的下一代领导挖掘内部人才。

但招聘新人才并将他们引入公司只是其中的一部分。最优秀的领导者都能敏锐地察觉到那些拥有更多财富的内部人员。“无论是从D轮转向E轮，还是准备成为一家上市公司，我认为唯一的答案不是从外部引进人。在我工作的一家公司里，有一个关于高管的对话，如果我们计划将来成为一家上市公司，我们是否需要开始寻找一位曾在上市公司工作过的c级高管?”Raimondi说。“但这不是一个非此即彼的问题。团队中有一个非常有才华的人今天正在扮演这个角色，他举手表示他们想继续担任这个角色，但也非常清楚这是他们担任过的最重要的角色。”

校准员工是否为下一步做好了准备在高管方面，该公司与外部公司合作，进行深入的领导力评估，包括对该职位的外部基准评估、360次面试，以及与董事会就预期进行的对话。“它给我们的基本上是一个路线图，告诉我们如果这个人在未来几年继续在这个职位上成长，最大的发展领域在哪里?为这些发展领域移动指针是容易还是困难?”她说。

即使最终的评估是团队成员还没有完全准备好进入这些领域，这也是一个有价值的练习，可以发现一些关键的见解。“这让我们能够与开发人员进行诚实的对话，他们也能够获得开发路线图，这非常棒。而且这也为从外部雇佣一个完全不同的人提供了可能性。我们可以诚实地说，‘嘿，团队中已经有一个很棒的人了。他们有野心承担这个角色，并随着时间的推移成长为这个角色。我们想找一个对此非常兴奋的人。’”她说。“也许这是他们最不愿意担任的c级职位，他们希望能够培养某个人——这种类型的候选人可能比引进一个限制了我们团队中已有人员发展的人更好。”

雷蒙迪对那些渴望走出舒适区的人有着强烈的热情，因为她在自己的职业生涯中也是这样做的。“当我在Zendesk负责人员运营时，我以前从未执行过这个功能。麦克尔- Svane他非常慷慨地把我介绍给一位名叫南希·康纳利的女士，她经营着一家人力资源和人才咨询机构．她是一个我以前从未主持过的活动的专家，她同意在我的整个旅程中为我提供资源。你可以做一些事情来帮助他们成长，而不是告诉他们他们以前没有做过，或者他们还没有准备好,”她说。

对于任何一个人来说，想要每年100%地提高自己的技能和能力都是非常困难的。我认为人类成长最快的时期是从0岁到1岁。

为了更有效的董事会:实施这些健康的习惯。

雷蒙迪在十年前首次担任董事会成员。在这一过程中，她发现，作为董事会成员，要想进入稳定的节奏，就需要抑制一些基本的本能。“作为运营商董事会成员，请倾听以下建议:你不是来做手术的,”她说。

优秀的经营者往往会进入解决方案模式，但优秀的董事会成员往往沉默寡言，而不是侃侃而谈。

“你实际上是来提出批判性问题的。你代表股东，确保领导团队以可持续的方式建立一个持久的公司。你会了解公司的业务、关键问题是什么，以及团队中其他人或董事会成员的不同观点，”她说。

就在她为过渡到一个新的管理角色而精心打磨自己的过程时，莱蒙迪也准备好了成为每个董事会职位的海绵。”我喜欢问现有的董事会成员，他们认为什么才是最有效的。增长的机会在哪里?他们希望看到的改变是什么?”她说。“我喜欢问，尤其是在董事会不断演变的时候，董事会会议的形式是怎样的?因为在我合作的一些公司里，作为第一个独立的董事会成员，公司经常会发展成一个新的董事会互动模式。通常情况下，公司已经超越了他们召开董事会的方式，但他们还没有更新。”

作为一名新的董事会成员，除了与首席执行官和其他董事会成员的单独会议之外，她还在日历上有时间与各种各样的人会面。“我个人不仅喜欢与CEO一对一交流，还喜欢与其他领导和不同部门的一线员工一对一交流。它帮助我对业务有更好、更深入、更全面的认识。这一切都是基于这样一种精神:我掌握的背景越丰富，我就能提出越相关、越准确的关键问题，以帮助确保公司以健康的方式发展。”

目前，Raimondi是Gusto, Patreon和Asana的董事会成员(她是Asana的独立董事)，之前她是ThredUp和SendGrid的董事会成员——每一个都有自己独特的障碍。但在这些不同的挑战中，Raimondi看到了一些常见的最佳实践建议任何董事会或CEO执行。

习惯#1:停止礼貌，开始真实地讨论你的话题。

“从一家上市前公司的角度来看，如果你在董事会上花了大量时间做更新和解读，你可能并没有充分利用这段时间。你应该深入研究那些最混乱的决策，”Raimondi说。

我经常看到一些创业者，他们着眼于下一轮融资，所以他们想要展示出一切都很顺利。但对于高增长的初创公司来说，总会有一些困难。不管外表看起来有多可爱，里面都是辛苦的工作。

Raimondi列出了一些值得董事会投入精力的障碍。“这可能是战略路线图决策。你可能有多个客户群体，其中一些在某些指标上表现得比另一些更好。如果不在董事会上讨论这个问题，你就失去了一个让真正聪明的人参与进来的机会，这些人对你的企业的成功有既得利益。”

下面是如何打好基础，让面对面的时间有冲击力。“如果这不是一个重要的决定，或者事情没有明显偏离轨道，这些应该更像是预读。你应该把面对面的时间花在有意义的话题上。通过让你的董事会成员在这个话题之前做一些预习和家庭作业来组织对话，让他们了解情况，准备好进行对话。这是最有成效的，而不是他们可以异步读取的功能性更新。”她说。

习惯#2:在幕布后面加入个人故事。

说到撰写一份能带来价值、让人感觉不那么像家庭作业的预读报告，雷蒙迪见过几位不同的首席执行官会采用个人风格。“我曾与许多首席执行官共事，他们会在董事会开会前写一封董事会信，这只是他们自己的观点。有些比其他的要长，但它几乎就像甲板的画外音——它们在想什么，”她说。

最好的董事会信要包括CEO在上个季度最自豪和最激动的事情，但最重要的是，要包括让CEO夜不能寐的事情。“董事会知道这一点尤为重要。阻碍他们获得良好睡眠的最关键问题是什么?”她说。“是的，你仍然可以预先阅读，但它会让你知道我们真正需要花时间的地方。在这些相对简洁的信件中表现出开放和诚实的ceo们改变了与董事会的对话。”

当一个特别棘手的问题摆在议事日程上时，雷蒙迪建议首席执行官们抽出时间与每位董事会成员单独开会。“与我共事的许多首席执行官都会做董事会汇报或董事会预谈，尤其是在他们正在处理重大或战略性事务的时候。他们会花1比1的时间，只是为了确保他们听到了每个人的观点，但之后他们会回过头来，确保这1比1的内容与整个董事会分享，这样就不会让人觉得他们在与不同的人进行不同的对话。”

对于首席执行官来说，将董事会视为自己的高效团队是一项至关重要的技能。

习惯#3:为董事会的和谐实施封闭会议和反馈循环。

为了更好地调整你的董事会，她建议在日历上安排一个董事会专属会议，每个人都可以坦诚地发言。“我认为所有董事会都应该举行一次没有首席执行官的闭门会议。最重要的是，在闭门会议中建立一个反馈循环，所有的信息都会反馈给首席执行官。这个习惯可以改变每个人的生活，因为从每个人的角度来看，通常都有这些没有说出口的事情，”Raimondi说。

她把桌子两边的皱纹都摆好。“当董事会报告长达70页，而他们只收到3条评论时，首席执行官和他们的团队可能会感到沮丧。他们花了整整一周的时间为董事会做准备，把这个漂亮的甲板组装在一起，而不是经营业务。然后他们会说，‘好吧，我们得到了三个稍微有帮助的评论，我们可能不需要写70到100页的文章就能得到它们，’”她说。

但摩擦还不止于此。“从董事会的角度来看，有时会有挫败感，就像‘嘿，感觉我们在讨论正确的事情，感觉我们在战略上花的时间不够。’但除非每个人都这么做，否则这些问题不会得到解决。”

“这是一个好习惯，可以对对话的质量和关系的强度产生巨大的影响，因为关系越牢固，就越容易进行困难的对话。”如果你没有这样的基础，那么就会出现棘手的对话，‘嘿，这位高管真的很有成效吗?他们交付的是你所期望的吗?的问题常常被回避，直到为时已晚。对首席执行官说，‘你必须解雇那个人’，这不应该是你与领导谈论团队中某个人的第一句话。”

这不仅能让董事会把注意力集中在最值得花费时间的话题上，还能创造出建立反馈肌肉所需的重复内容。“每个人都在变得更直接——我喜欢这个，我不喜欢那个。我们可以试试新东西吗?我本质上是一个产品经理，所以我认为这就像在董事会上进行冲刺复古。什么有用，什么没用。我们想尝试什么?”她说。

本文是安妮·雷蒙迪(Anne Raimondi)在我们的新播客“深度访谈”(In Depth)中亮相的简要摘要。如果你还没有听我们的节目，一定要听点击这里查看．

封面图片由盖蒂图片/ HStocks提供。