简介

在他的六年里HashiCorp，凯文Fishner汇集了一系列独特的创业经历。2014年，他作为第一位业务员工加入了这家云基础设施自动化公司，随后组建了销售、解决方案工程、客户管理和营销团队。之后，他花了几年时间，以产品副总裁的身份建立了产品管理和教育团队。但在过去的一年半里，他有了一个不同的职位——白宫办公厅主任。

我们已经我之前写过幕僚长这个角色当然是在《评论》上。这个越来越普遍的初创公司角色通常包括提高CEO的工作效率，优先安排宝贵的时间，优化工作流程，或许还包括推动战略性项目。但费什纳的任务重点略有不同。

”我的责任是像对待产品一样对待公司，员工就是用户。像一个产品经理一样，我每天都在思考我们应该在哪些方面进行建设和改进，掌握让公司文化和生产力变得生动的组成部分，”费舍尔说。“我们会问这样一个问题:我们想要建立的文化的核心系统是什么?在HashiCorp，我们已经从几百人发展到超过1000人，所以我们的目标是建立可扩展的系统，使员工能够做最好的工作，为公司的结果做出贡献。对我们来说，这形成了三个具体的系统:战略规划、知识管理和沟通。”

在这次独家采访中，费什纳解释了这意味着什么HashiCorp的业务在显微镜下，开源他的最佳实践和模板。我们发现这是一次非常有趣的对话，我们希望你也同意。首先，费什纳具有在哲学和实践之间切换的罕见能力——前一分钟他还在谈论决定论如何影响了他对公司建设的思考，几分钟后他就带我们了解了HashiCorp在其高度结构化的年度规划过程中使用的确切模板。

但更广泛地说，我们发现，在初创公司的世界里，公司运作的机制和战术的来龙去脉仍是未被充分研究的话题。大多数公司的系统都是有机发展的，要么是随着规模的增长而匆忙拼凑起来的，要么是被忽视的，直到它们被遗弃，变得相当不灵活。在这里，Fishner提出了一个深思熟虑的案例，说明了为什么公司建设的系统方面应该得到更多的关注，深入挖掘了两个特定系统的基本细节——HashiCorp团队如何设定和跟踪实现目标的进展，以及如何通过写作做出决策。

无论你是想当幕僚长，还是希望为自己的初创公司打下基础的创始人，请继续阅读，这是一个独特的机会，让你认真深入了解一家公司是如何运作的，并为自己的创业系统获得灵感。

为什么你的前10个系统是至关重要的

这么多创业建议都可以归结为一个共同点:雇佣最优秀的人。无论是关于前50名员工如何奠定公司文化基调的推特帖子，还是建议创始人面试前100名员工的博客帖子，大多数建议都是要毫不动摇地关注那些推动初创公司发展的人。

“虽然我完全同意员工是你最重要的资产，但我注意到，大多数内容都没有过多地讨论系统。我不常读到的是关于如何系统这些第一批员工所建立的是公司文化的体现。”

在他看来，这不是一个非此即彼的问题，而是两者都有。”虽然早期员工当然是公司文化的驱动因素，但他们只是等式的一半。另一半是基础系统,”他说。“我喜欢做的比较是先天与后天的辩论。你的基因和你的模因都对你的结果有很大的影响。同样，你的员工和你的系统对公司的结果都有很大的影响，但系统方面却没有得到应有的重视。”

关心你的前10个系统就像关心你的前10个雇员一样。

费什纳详述了为什么他认为系统应该享有平等地位。”而早期的员工则帮助设置隐式的规范，在公司生命周期的早期构建系统显式的规范．如何做出决定?会议是如何安排的?如何设定目标?在公司规模小的时候，建立这些系统要容易得多，但随着公司的发展，实施这些系统非常具有挑战性。”

这一点在当今尤其引起共鸣。“向远程工作的转变向我们展示了这有多么棘手。你每天的大部分人际交往都是通过Slack、电子邮件、谷歌Docs和Zoom会议进行的。因此，对于许多员工来说，他们一天中唯一的面对面的人际交流就是通过会议。如果这次会面很好，那么他们这一天也很好。如果这个会议很糟糕，那么他们这一天就很糟糕。”费什纳说，作为回应，许多公司都试图鼓励员工多写文章，少开会议，但发现采用这种做法很有挑战性，因为它并不是现有的明确规范。“对于一家成熟的公司来说，实施新系统需要自上而下的行政权力。”

创始人:你越早了解什么实践对你来说是重要的，就越好。尽快将这些实践转化为系统。

令人惊讶的是，费什纳的信念来自他的大学时代。“我学习哲学。我的论文是关于潜意识广告技术的影响。经济学理论建立在这样一个基本信念之上:个人是理性的、见多识广的和自主的。但实际上，这些都不是真的。例如，我们远远不是自主的——每个人都会影响其他人，”他说。

“在我为论文阅读和研究的过程中，我发现了更多的决定论者的世界观自由意志被高估了，我们的意志力被高估了。我们实际上更容易受到我们所处环境的影响。这些观点都写得很好原子的习惯“如果你想吃得更好或锻炼身体，不要依赖你的意志力。”相反，改变一些导致这些行为的环境影响，比如在你的房子里放糖。”

这就是与初创公司的联系。”公司建设也是如此——与其完全依赖员工的意志力和独立性，不如想想如何建立更好的制度，创造更好的环境，让员工能更好地工作”,Fishner说。

他将这种哲学类比进一步延伸。“Elon Musk有一个报价这句话一直在重复，本质上是说，公司不过是一群为共同使命而努力的个人的集合。我认为这没有抓住重点。就像忒修斯之船思想实验”,Fishner说。

“想象一下，你有一艘巨大的木制海盗船，100多年来，你更换了每一块木头。在这个过程结束时，它还是原来的那艘船吗?这个问题没有明确的答案，但我们可以用类似的方法来思考一家公司。员工可能在30年的时间里来来去去，直到没有相同的员工在那里。是同一家公司吗?”他问道。“我认为是的。”

公司是人员和系统的集合。多年来，人们来来去去，但他们建立并随着时间的推移逐渐完善的体系成为了公司的一部分——而公司最终的竞争取决于这些体系是否强大。

在接下来的章节中，Fishner将带领我们了解他的公司的两个系统，以及团队是如何不断完善它们的。公平的警告-系统不容易复制和粘贴。“我将要讨论的所有内容对HashiCorp都非常重要，但我不会说它们是可推广的原则。所以希望你能把它们和你自己的想法混合在一起——它们不是绝对的真理。”

系统#1:操作节奏——为什么真相和仪式的来源是战略规划的关键

费什纳说，HashiCorp术语中的“运营节奏”，其他初创公司可能会称之为目标设定或OKRs。“操作节奏是安静的鼓点，确定我们的方向和节奏驱动业务。在HashiCorp，我们的运营节奏有三种速度——年度、季度和每周，”他说。每一种速度都有两个组成部分:

真理的来源:用清晰的、理想的、可量化的方式定义成功。

仪式:审查真相来源并建立问责制的一贯做法。

在我们深入了解每个元素之前，先来看看下面HashiCorp在年度、季度和每周层面上取得进展和保持负责任所依赖的真相来源和仪式的示例概述:

费什纳说:“如果你做得对，这个系统可以设定明确的预期，跟踪业绩，并发现需要改进的地方。”不幸的是，对于太多的初创公司来说，这个过程往往偏离了方向。你可能以前遇到过这种模式:一个快速发展的初创团队遇到了优先级混乱、缺乏一致性和浪费精力的情况，因此有人建议公司实施一个目标设定框架。在设定okr的漫长过程后，轮子慢慢开始脱落。”公司往往会关注真相的来源，而不是仪式——这是你可能犯的最大错误之一”,Fishner说。

“okr设置好后，没有例行程序来检查它们，所以它们很快就过时了。然后员工们开始憎恨他们，因为制定目标的努力是浪费时间——okr慢慢死去，因为没有人再看他们了。期望是不够的。这是一种惯例，让人们把优先事项放在首位，把注意力集中在重要的事情上。”

okr只有在例行公事地回顾进展并让业主对实现目标负责的情况下才会起作用。

年度计划:

真理的来源:公司计分卡,组织围绕3个执行重点，并分解为12个子记分卡。看到HashiCorp模板在这里或者让我们的谷歌文档版本在这里。

仪式:计划年度峰会上

时间:9月进行头脑风暴，10月进行资源分配，然后进行高管个人规划，12月召开年度规划峰会。

“对我们来说，第一步实际上是更长期的年度计划过程．我们首先将高水平的公司成功指标定义为我们的北极星目标。寻找那些经过多年执行的宏大的、雄心勃勃的目标。它们通常是滞后的指标，对季度跟踪几乎毫无用处。对我们来说，这些是固定的目标，构成了我们的年度运营计划，但它们每年的规模都在变化。”

“在HashiCorp，我们的第一个长期目标是赢得实践者(以月活跃用户帐户衡量)。第二是使客户能够(通过ARR度量)。第三，发展生态系统(以来自合作伙伴收入的百分比衡量)。然后，我们的财务团队根据北极星目标制定了一个长期计划，这是一个带有衍生金融指标的5年财务模型。”

有了这些背景，让我们转向年度记分卡。“本质上，这是我们okr的化身。使用我们的记分卡模板，我们为每个目标定义目标和一组关键结果，每季度跟踪进度。这些目标都是公司最高层制定的，为来年制定总体的优先事项。”“作为一个管理团队，我们认为它们是对实现五年长期计划产生最积极影响的杠杆点。”

真相的来源:记分卡

记分卡是这样填写的:“9月份有一位高管不在公司，我们就具体内容进行了一次结构化的头脑风暴前三位高管的关注点应该是为了我们公司的目标。”

但这不是一个普通的头脑风暴。“《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)有几项关于头脑风暴的研究表明，当你把人们聚在一起，让他们在墙上贴贴纸时，效果并不好。因此，我们给高管们在离职前两周的时间，写下他们认为来年的三个重点应该是什么。”然后，每位高管在会上有五分钟的时间讨论他们的建议。然后我们把所有的建议放在一个列表中——通常会有很多重叠，所以我们最终会有15个。每位高管然后对五个项目进行排名，五个是最重要的，一个是最不重要的，然后我们从那里开始进行排序。”

费什纳说，这个过程有一些好处。首先，允许每个人独立思考目标意味着他们不会陷入群体思维。其次，人们在没有那么急着当场想出点子的时候往往会更有想法。最后，每个领导都得到平等的播放时间和机会让他们的声音被听到。”

以这些高层管理人员的关注点为起点，团队将深入一层。“我们将公司的目标(第100级)分解为四个‘计划’(第200级)——进入市场计划、产品计划、人员计划和财务计划。然后，进入市场计划按区域地理(美洲、EMEA、APJ)分解，产品计划按产品线分解，”fisher说。加起来，他们最终会得到12张不同的记分卡。

有趣的是，“200级”计划是共同拥有的。“销售、市场和客户成功管理人员合作制定我们的市场进入计分卡，产品和工程管理人员负责我们的产品计分卡。在其他目标框架中，你不会经常看到这种共同所有权，因为你希望有一个直接负责的人。””但是软件不是可以被分解成非常小的组成部分的东西．这不是一条装配线。”

但这并不是在细节上吝啬的借口——因此，根据地域和产品线进一步细分。“恰当地划分公司目标，以展现洞察力至关重要。如果目标太高，一条产品线的过度表现就掩盖了另一条产品线的不佳表现——这一点很好地体现在辛普森悖论,”他说。

当你只关注高层次的综合指标时，你的业务中真正发生的细微差别就会消失。

但如果目标太低，信号就会消失在噪音中。“重要的是，我们不会强迫我们的记分卡超越领域地理位置和产品线。以美洲的记分卡为例。”“大约有150名销售、客户成功、工程和现场营销人员致力于美洲。他们的记分卡关注的是营收、更新率、扩张率等指标，然后是管道生成和覆盖率等领先指标。作为一个领导团队，我们不会试图把工作下放到像纽约或德克萨斯州这样的个别地区——这是他们的责任。”

仪式:练习的时间

“这些执行记分卡草案通常是在10月中旬到12月之间制定的，这也是年度规划峰会召开的时间。我们把公司的70位高层领导召集在一起——当然，过去的一年时间很遥远，但我们通常会亲自开会。为期两天，每天大约4到5个小时，”费舍尔说。

最独特的是，这次峰会的重点是一个商业模拟．“通过一家叫做BTS在美国，我们进行了一个商业模拟，让领导者“经营”公司三年。从简单的角度来看，我们基本上是基于我们的5年财务模型和今年的三个高管重点领域建立了一个棋盘。”

它是这样运作的:“我们把员工分成六人一组，他们在两天的时间里担任‘首席执行官’或执行团队。每一轮，您的团队都要决定要投资什么项目。但在游戏中也存在“波动”，即出现的事件会让你偏离轨道，所以你必须做出如何调整的决定。它不仅加深了我们的领导人对今年工作重点的理解，而且加深了他们对这些工作重点如何在‘实践’中发挥作用的理解。”

当然，这是一个复杂的工作，适合更大的团队，所以它可能不适合你的初创公司。”这种练习的本质是练习的概念．我是踢竞技足球长大的。我们每周练习四五次，周末有比赛——基本上90%的时间花在练习上，10%的时间花在表演上。”“但当你进入工作环境后，练习的概念就消失了。所以模拟是为了创造练习和犯错的空间。(编者注:费什纳的这一优秀观点提醒了我们泰勒考恩的问题你所做的训练有什么比得上钢琴家练习音阶?

为了以更简化的版本将这种精神带到您的公司，Fishner建议采用更轻量级的选项。“把一小群领导聚在一起离线．创造一个练习，你坐在别人的位置上，经历他们的一项日常活动，比如回答支持票，”他说。

一个练习的环境，犯错误，建立对他人经历的同理心是任何年度仪式的关键。

季度进展:

真理的来源:记分卡和WAR表。

仪式:季度业务回顾(QBR)

时间:12个30分钟的QBRs，专门审查每个记分卡。观众是管理团队(所有首席执行官的直接下属)和扩展的领导团队(所有副总裁)，大约30人。

在确定了年度计划之后，HashiCorp团队将注意力转移到季度节奏上。“每个季度我们都会回顾qbr中所有12个记分卡的进展情况。来自年度流程的记分卡得到更新，用上一季度的结果填充列。作为额外的真相来源，还有胜利表、行动表和请求支持表(WAR)。“领导者在记分卡上回顾进展，阅读团队的反思，然后讨论可能需要改进的地方。”

以下是WAR表格所涵盖的内容:“团队在填写更新时考虑了这些问题:什么是胜利?有哪些伟大的成就值得我们庆祝并继续前进?挑战和行动项目是什么?例如，我们的一条产品线的激活率(月活跃用户数除以注册用户数)在最近一个季度很低。”

费舍尔认为这种方法有两个好处:

反射:“我们的原则之一是反思而不是完美。设定目标是一个对进步进行反思的过程，而不是试图把你的目标预先设定得如此完美，以至于你永远都不需要改变它们。它们要么在规模上有偏差，要么完全被误导了。”qbr创造了反思的空间。我们在朝着目标前进吗?这些是正确的目标吗?我们能做些什么来改善呢?”

问责制他说:“作为办公室主任，我没有权力也没有时间让老板为他们的目标有效地负责。这种惯例是建立问责制的关键——记分卡的所有者知道，他们每个季度都要向高管团队回顾自己取得的进展，同时也要回顾他们上个季度所承诺的目标。”

运营节奏的目的不是教条地坚持年初设定的目标。这是一种反思和反省的仪式。

每周回顾:

真理的来源:企业报告。

仪式:高管团队会议

时间:周一开一个小时的会，分成四个15分钟的时间段

现在来看看HashiCorp的运营节奏。费什纳表示:“公司报告包是我们每季度审查的记分卡指标的超集。”“它跟踪从我们当前季度的销售预测到我们实现招聘目标的进展。这是一种尽可能接近公司驾驶舱的尝试在那里我们可以看到领先和落后的指标和了解公司是否在有效运作．”

费什纳和一个由销售运营、财务和进入市场的人员组成的跨职能小组每周都会编制这组指标。“跨职能元素在这里很重要。比如“我们的销售预测是多少?”’财务团队和销售团队通常对此有不同的看法。”“在审查了这些指标之后，我们得出了一些见解——我们需要采取行动的红色趋势领域。”

现在是每周例行公事。“这是对公司最重要的事情以及我们如何前进的更细致的回顾。执行团队在每周一每周一小时的会议上审查公司报告包。在最初的15分钟里，我们回顾了关于指标的见解。在另外三个15分钟的时间里，一位嘉宾演讲者将介绍我们在上一个QBR中确定的行动项目，这是另一个层面的问责制，以确保我们在跟进我们提出的挑战。”

以下是这种精雕细琢的方法背后的思想:

关注领先指标．季度调查是不够的。“很难改变当前季度的续费业绩。是否续约取决于过去一年客户对我们产品和服务的使用体验。我们需要跟踪创造强劲续订率的领先指标——客户入职、账户健康状况和实施服务使用情况，”Fishner说。“对于每一个滞后的指标，我们需要有一套领先的指标，每周进行评估。”

专注于重要的事情．费什纳说:“科学在于确保你的每周报告包能够真正代表公司最重要的指标。”“这种水平的每周审查使我们能够按计划执行我们的高杠杆行动，而不是被紧急的、低杠杆的升级分散注意力。如果一个不同的领先指标出现问题，就会有采取行动的冲动。但如果它不在年度记分卡上，那么今年早些时候我们就一致认为，我们不认为这对公司的健康发展非常重要，所以它不需要成为我们关注的焦点。”

你的例行公事应该让你把注意力集中在年初你认为重要的事情上，而不是这周那些让你分心的事情上。

系统#2:如何打造一种书写和决策文件的公司文化

HashiCorp是一家远程公司，员工遍布13个国家和40个州。但我想退一步说，我们是一家开源公司。”“这是一个微妙的差异，但很有趣，尤其是考虑到我们公司的写作文化。当你从事开源软件项目时，GitHub上有大量的书面协作。我们的写作实践源于开源精神，以及早期员工的哲学和原则。”

“当米切尔桥本在上大学时，他无论去哪里都会随身带着一个笔记本。每当他有软件项目的想法时，他都非常勤奋地先把它们写下来。所以当他和他的联合创始人阿蒙·达德加开始合作时，他们会创造出彻底的在编写一行代码之前设计文档和文档”,Fishner说。“一开始是专门负责工程方面的工作，但最初的50名员工中有45人是工程师，所以在实施之前先写设计的想法成为了公司的核心部分。”

对于HashiCorp来说，他们的写作习惯是一种记录决策并在实施之前获得支持的方式。下面是它在实践中的工作原理。“我们有两个核心文件。有一个珠江三角洲，这在大多数公司是一个产品需求文档，但我们对它做了一点调整，使其成为一个问题需求文档。它定义了问题。第二个是RFC，或征询意见。它提出了一个解决方案或设计，你想在开始之前获得批准的实现，”费什纳说。

我们将在下面逐一介绍:

定义问题

看到HashiCorpPRD模板在这里或抓住我们谷歌文档版本：

“大多数大型项目从PRD开始，然后是RFC，但并不是每个RFC都会有PRD。产品管理团队肯定写了很多prd，”fisher说。“但更普遍的是，我们发现，对于我们面临的一些更模糊的挑战——尤其是有很多利益相关者的挑战——先写一份PRD是有帮助的，以确保每个人都同意我们实际解决的问题。”

至于文件本身，以下是核心部分:

背景上下文．“为了让读者理解《珠三角》的内容，他们必须首先理解上下文。”

问题和角色。“这是珠三角的核心，因为它将用户研究简化为清晰的问题陈述。它还包括角色列表以及他们如何经历这些问题的陈述。”

要求和阶段．“这更像是你所期望的传统产品管理PRD，有一系列工程RFC应该满足的要求。这个问题也被分解成多个阶段，以支持迭代实现。”

最重要的组成部分是什么?当你把它们组合在一起时，你的心态。虽然引言部分是先读的，但它应该是最后写的。在最后写概述可以让作者总结PRD的最终内容，而不是在不知道最终结果的情况下写介绍。”

写一篇PRD是关于策划信息，而不是创造信息;你应该在进入这个过程的时候，不要先入为主地知道你会发现什么。

范围的解决方案

看到HashiCorp的RFC模板在这里或抓住我们谷歌文档版本

“对于是否应该编写RFC，我们使用的指导原则是，做更改的时间是否比编写文档本身的时间快，”Fishner说。

“RFC本身包含两个核心部分:背景和提案。背景部分的指导目标是:作为这个项目的新人(新员工，团队转移)，我是否可以阅读背景部分并遵循任何链接来获得为什么这个更改是必要的完整背景?”他说。

“在提案中，有很多子部分针对实现的不同方面，包括对用户体验和用户界面的影响。最后一部分是批准并给出反馈的选民，”费舍尔说。但还有第三个可选部分，叫做“被抛弃的想法”。我们发现在rfc中有非常好的辩论。抓住这些不同的观点，而不是只留下这些争论的结果，会给读者一个更全面的图景，并帮助读者理解作者在探索什么。”

Fishner向我们介绍了一个RFC在工程组织之外运行的例子。“财务团队写了很多rfc，关于我们的费用系统应该是什么，或者我们应该如何制定长期计划。背景部分可能解释财务规划周期。然后在提案本身中，他们可能会列出一些考虑因素，比如在5年内达到我们的北极星指标，建立一条实现息税折旧摊销前利润的途径，或者设置一个不违反1这个神奇数字的栏杆——当年的收入除以去年的销售和营销成本，”他表示。

“从那里，他们分解了长期计划的确切组成部分:损益表、现金流、非公认会计准则的ARR表，等等。然后，他们收集对基本计划的意见或反馈，并使其获得批准和实施。然后，将您的RFC发送到公司范围内的电子邮件列表。虽然大多数人只会阅读邮件，而不是完整的RFC，但向名单发送邮件可以让整个公司的决策一览无遗。”

Fishner分享了更多关于将这份文件整合在一起的技巧。“有趣的是，我们确实有一个关于如何编写RFC的RFC，以及每个人都遵循的RFC模板。在过去的六七年里，我们从这些书面文件中学到了很多，我们有充分的理由来解释为什么这个模板是这样的，”他说。

获得rfc反馈的过程也很关键。“首先，重要的是要确保解决方案是适当的，并考虑到必要的角度。但第二，这是一种文化实践，”费舍尔说。“rfc反馈是我们在公司提供反馈的主要方式之一。第一条规则是确保你给出的反馈是针对文档本身，而不是针对人。这意味着要改变你写反馈的方式。不要问“你为什么要写这个?”问自己，“为什么解决方案的这一方面是正确的?”’”

幕僚长们的三个离职原则

作为结语，费舍尔分享了他作为幕僚长在构建这些系统时学到的三个经验。在评估初创公司自身的潜在系统时，可以利用它们。

原则1:做一个观察者，而不是实干者。

“这是我刚就任白宫办公厅主任时学到的很好的一课。你会从CEO的角度了解公司的运作和相互合作，从而对公司有一个有趣的视角。在销售和市场营销之间，或者销售和客户成功之间，发现问题变得非常容易。陷阱是认为你可以去解决它们。作为幕僚长，你可以负责提出解决方案——在我们的情况下，编写RFC并建立真相的来源——但你永远不会对仪式负责。仪式是改变发生的地方．”

他分享了一个具体的例子。“18个月前，当我第一次担任这个职位时，我们在销售、营销和客户成功划分用户的方式上存在分歧。它们的模型都略有不同。我以“实干家”的心态来处理它。我想如果我只是定义一个客户细分模型，他们都会使用它。虽然我们能够达成一个大家都同意的模式，因为我不在那些座位上，主持那些会议，建立仪式，但它从未被采用。”

作为幕僚长，你可以观察挑战，但你不是真正能解决这些挑战的人。

原则2:找到并实施杠杆。

费什纳说:“如果说我作为办公室主任学到什么的话，那就是杠杆是你能找到的最重要的东西——我的意思是，找到你能采取的对整个公司产生最积极的连锁影响的行动。”

杠杆的目的是用尽可能少的努力创造尽可能多的变化。“一个管理团队的资源有限。每个季度，我们都需要毫不留情地优先考虑我们关注的领域。作为幕僚长，你是执行团队的辅助功能。你的工作是确保管理团队在我们作为一个团队所能做出的最具影响力的决策上保持一致。”

“当我第一次开始研究操作节奏时，我有点忘记了这个目标。随着我做得越来越多，我发现发现杠杆就是建立一个观察系统，在这个系统中你可以了解公司不同部门的情况。你可以看到软肋在哪里，并坚持让员工修复那些可能对公司本身产生最显著改善的地方。这就是操作节奏系统的意义所在。定义目标和跟踪进展的系统是找到高杠杆行动的一种手段。”

这与okr或任何其他目标设定的缩写词无关。如果系统没有最高的杠杆改进，它就不是一个高效的系统。

原则3:汲取灵感，但一定要混合。

“我对其他公司的做法做了大量研究，对我们影响最大的是亚马逊和微软。例如，记分卡绝对是受到微软的启发。虽然我们没有完全照搬亚马逊写备忘录的做法，但这很好地验证了它的有效性，而且它可以在非常非常大的范围内发挥作用。”费舍尔说。

“但重要的是要记住，这些系统在很大程度上是文化产物。这一点在我看来非常明显，因为在过去的一年里，公司被迫采用远程工作。每当有人向我征求远程实践方面的建议时，我首先想到的总是写作。我浏览了我们的几个rfc和整个流程，99%的情况下，人们的反应是，‘这很好，但在我们公司永远行不通，’”他说。

“这就是为什么要回到构建系统上来。在公司生命周期的早期，如果你像对待早期员工一样重视你的核心系统，这些系统就会建立起公司文化。这就是为什么系统需要与公司自身有机结合的原因。你可以从其他公司获得灵感，但这真的只是灵感。你需要把它和其他想法混合在一起。放弃你正在创造新的创新的想法，而是要看看你是如何创造现有想法的独特组合，为公司的特定环境工作。”

本文是对凯文·费什纳在我们的新播客“深度访谈”(In Depth)中露面的简要编辑总结。如果你还没有听我们的节目，一定要听点击这里查看．

封面图片由Getty Images / Jorg Greuel提供。模板由HashiCorp提供。