关键时刻到了。为什么Twilio首席执行官和创始人之一杰夫·劳森他拨打了一个电话号码，该号码将公司所有员工聚集在一条会议线路上。然后他找了一位志愿者——他们谁也不知道他和其他知名ceo坐在一起。就在几分钟前，一名高管称赞了劳森的Twilio价值观，但不知道他的员工是否知道并能说出这些价值观。一位志愿者大声说:“简单、容易、有力。”劳森向她道谢，她问劳森自己做得好不好。“你做得太棒了，”他说。她完全错了也没关系。

这名员工的回答告诉劳森，他多年来在Twilio价值观方面的工作还有很长的路要走。她选择谈论的是Twilio产品的性质，而不是它的员工。那一刻揭示了价值观对不同员工的意义与表达价值观时所考虑的因素之间的脱节。在他在亚马逊的职业生涯中，StubHub和Twilio一起，劳森已经成为公司价值观直言不讳的老师和学生。

在First Round最近的CEO峰会上，劳森通过分享他在Twilio时成功和失败的例子，细致地阐述了公司的价值观和文化。具体来说，他将自己的努力分解为三个部分:阐明、生活和改变公司价值观。任何一家被告知要做真实自我的创业公司，如果遇到的更多是空谈，而不是战略计划，那么它们都会在劳森的描述中找到安慰和指导。

从名词开始，而不是形容词

2010年，当劳森一只手就能数出他的员工时，他做了大多数创业公司开始认真经营时的领导者会做的事:写下公司的价值。劳森说:“我们的目标是把它们印刷出来，这样它们就在我们的控制之中。”“我们召开了一次会议，提出了五个描述:持续改进、注重细节、学习者、谦逊、渴望。我们看到了自己身上的这些特质，认为它们能帮助我们吸引志同道合的人。所以我们向他们宣布了我们的价值观，并开始招聘。”

在这些价值观的引领下，Twilio的员工从6人增加到70人。但经过上述公众的觉醒，劳森改变了他的策略。他没有描述他的价值观，而是更仔细地思考什么他想要的。劳森说:“我意识到，无论我们想出什么，都必须与Twilio背后的人有关，我们的产品是什么，以及公司的各种流程。”“对我们来说，如果我们要建立一个价值体系，就必须把人、产品和过程结合起来。”这里有更多的:

人．在这种情况下，你的价值观应该帮助你决定雇用谁，解雇谁，以及在一起工作时如何对待彼此。创业公司在考虑价值时大多会考虑人。

产品．在大多数情况下，将你的产品与你的价值观联系在一起是不那么本能的。你的产品类型，它的特性，你如何对待你的客户，以及你如何应对围绕着你的产品的威胁和机会，这些都是建立在你的价值体系中的。

过程．与过程相关的价值观与公司如何做出决策相联系。这包括如何汇报进展、督促员工负责以及相互信任。例如，大多数创业公司会说信任是至关重要的，但却没有建立一个过程来反映和保护这个优先级。

这些“3p”可能不是你选择用来定义和描述的实体，但在你支持你想要体现的形容词之前，选择你的名词是至关重要的。对劳森来说，这就是价值观和文化之间的区别。劳森说:“文化是硅谷和创业公司一直在谈论的一个词。“它的真正含义是什么?它与价值观有什么关系?”我发现，文化就是活出你的价值观。”

价值观是文字，而你的文化是你实际生活这些文字的方式。

价值体系的三个阶段

那么你是如何践行你的价值观的呢?劳森的框架帮助他的团队明确表达了Twilio的价值观，并帮助他们每天都遵守这些价值观。“在这一点上，大多数公司的价值观都误入歧途。许多创业公司把它们归入海报和杯垫中。”“我们的价值观是动态的，具体来说，在我们进入下一个成长阶段的三个阶段的生命周期中。首先，我们明确表达我们的价值观，然后实践它们，最后检验它们。”

清晰度

首先，你的目标是表达，而不是创造你的价值。“这不是语义。你不能创造自己的价值。你不能坐下来说:“嘿，什么词听起来不错?劳森说:“因为这只会让它们变得虚假。”“这只会让他们说些空话。你不能创造自己的价值。我特意用了‘清晰’这个词，因为我相信你所能做的就是通过内省来识别你是谁，然后找出你喜欢的东西，清晰地表达出来。”

要有抱负，但要知道这些价值观的种子一定已经播下了。“这就是时机发挥作用的地方。你应该尽早表达你的价值观，也不要太晚。”“不要刚融入公司就建立自己的价值观。贵公司还不够成熟;人、产品和过程都是未知的实体。但在公司的暮年也不要这么做。”

这和青少年时期没什么不同。那些来之不易的认识和定义角色的错误还没有发生。”人类需要经历青少年时期来发现自己，对自己的皮肤感到舒适。我相信更多的创业公司实际上也经历过这个过程。”“你必须给它时间烘烤，才能知道你是一家什么样的公司。但如果你等待太久，那么这些数值就会朝自己的方向发展，你可能不会喜欢你发现的结果。”

当你有20-40名员工的时候，你要计划清楚地表达你的价值观。不要在三岁的时候表达，也不要在500人的时候表达。不晚不早。

首先，阐明公司的价值观是首席执行官的工作——但不是唯一的工作。“事实上，如果你认为这只是首席执行官的工作，我怀疑公司会失败。要包容，因为这些价值观不只是你的，创始人先生或首席执行官女士。”“它们是这个部落的价值观，而你所做的就是创造一个部落。人类是部落生物，因为它需要聚集和社区来生存。所以，团队也必须接受这些价值观。”

下面是劳森如何带头阐述Twilio的公司价值观:

召集各种各样的人．首先，劳森在晚餐时召集了全公司的12个人，讨论Twilio的公司价值观。这不是抽签——他挑选的是那些他认为能够深思熟虑地为公司的长期成功考虑的人。开始非正式的对话，但要坚持这很重要:“我们在一起是为了阐明公司的价值观。让我们先说说你看重与他人的互动，以及我们喜欢什么样的人。”

记录创意，直到它们达到三位数。让你的团队即兴发挥。有些会多产;其他公司则需要一些时间来启动它们的引擎。但每个人都需要排除那些显而易见或模糊不清的答案，而这些答案是摆在首位的:诚实、努力工作、团队合作等等。这些可能是对的，但它们不应该是毫无挑战的现任者。收集所有的想法，不加限制。然后告诉十几位参与者谢谢你，并表示你会继续跟进。

成为总编辑。分组巩固思想。当劳森做这个练习时，他把100多个想法组合成大约25个值。一周后，召集小组成员，评估整合后的想法。问这个问题:这些想法中哪些与你有共鸣，哪些与你没有共鸣?

让他们进行氧气测试。在第一轮反馈之后，CEO应该进行另一轮整合，直到剩下大约10个值。最后一步是用一个问题对每个值进行测试:没有这些值，你就活不下去了?我们的目标是只保留那些自然的、不可或缺的东西，比如氧气。

在最后一次会议结束后，劳森和他的团队经过深思熟虑和包容的过程，得出了九项公司价值观。“让你的部落认同价值观的表达，和价值观本身一样重要。当我们向公司推出这些方案时，许多人都投入了资金，因为他们参与起草了这些方案。”“事实上，当我们在全体大会上展示这些价值观时，我让相关人员向公司介绍这些价值观。他们是团队共同构想出来的，所以我们必须齐心协力。这比摩西带着石板下山好多了，这是价值观的重要组成部分，被接受了。”

以下是Twilio的九条价值观：

注意，所有的价值观都是戒律，而且几乎每一条都以动词开头。它们包含5个或更少的单词，没有一个是10美元的词汇。“你在这里使用的语言很重要。使用人性化的、可操作的词语——尤其是动词。这样，他们就会以行动为导向，产生更好的共鸣，并感觉更容易实现。这对我们来说是非常有意的。”“我们用了这些词，因为我们觉得Twilio的人，以及所有人都能理解而且采取行动。这是他们生活的唯一方式。”

使用人类的、可行的词汇的一个强有力的例子是“画猫头鹰”。Twilio的这种价值观最初是一个互联网梗，在公司成立之初，它像野火一样在公司内部蔓延。“是的，这是一个梗，但它很好地代表了我们的工作。没有说明书，也没有人会告诉我们如何工作，”劳森说。现在，它已经融入了我们的文化，当人们给Twilio的同事发邮件询问如何做某事时，它被用作一种厚颜无耻但令人鼓舞的回复。它提醒他们，他们有——或者有力量去寻找——答案。另外，创业的一部分机会和乐趣就是自己搞清楚。”

现在，把这些与一个更符合企业价值观的例子放在一起:尊重、沟通、正直和卓越。如果你还没有猜到，这些就是安然的企业价值观。这表明，从账面上看，所有的价值看起来都很好。”“这些价值观是诱人的选择，因为它们看起来非常合理。我相信你可以将它们应用到你所有的公司，并希望拥有这些属性，但要想拥有它们，首先要以一种宜居的方式表达它们。安然没有这么做。”

在某种程度上，劳森认为安然的假定价值与Twilio的价值有很多相似之处。“我可以把他们的价值观直接映射到我们的价值观上，但让我解释一下为什么我们的价值观更好。在安然，你得到了‘尊重’。听起来不错，对吧?但“尊重”是一个模糊的词，很难知道某人是否真的在表示尊重。”“在Twilio，我们有一个原则:谦逊。这是一种更具体的尊重，而且是可操作的。我们都知道谦卑是什么，我们都知道谦卑不是什么。我们对此有很好的感觉。”

再来看看“正直”的价值。”“你们当中有多少人真正知道正直是什么意思?我不知道这是什么意思。我从概念上理解了这一点，但我真的不知道我现在做的事情是否正直。”“然而，在Twilio，我们有一个概念叫做‘不搞恶作剧’。他说，人们知道自己是否在做一些恶作剧。当有恶作剧发生时，我们有一种直觉，也有资格叫出某人。”

反思安然公司的“沟通”价值。"在Twilio，我们'开始为什么作为更具体可行的沟通原则。从“为什么”开始说明，准确理解我们为什么要做某事是至关重要的。”在Twilio，问“为什么”总是一个合理的问题。另一方面，‘沟通’太模糊了，毫无意义。”

当你选择了你的指导原则，不要把它们称为“核心价值观”。”“这个短语毁了。没有人理解它的意思，因为他们大部分时间都在描述深奥的废话。”“所以，在Twilio，我们把它们称为我们的‘9件事’，因为我们想把我们的价值观从大多数人认为空洞的价值观中分离出来。‘东西’是任何人都能理解的东西。”

劳森承认，即使它们很具体，九件“事情”仍然很多。研究人员表示，人类可以记住7件正负两件事。如果你问Twilio的普通员工是否能说出这九件事，答案很可能是否定的。我可能会省略一个。但我们可以这样想，人们会选择与自己最产生共鸣的人——他们能活得最充实的人，”劳森说。“三到五对我们来说是行不通的。当你试图将范围缩小到如此小的数量时，你最终所做的是使这少量的事情变得更加抽象和全面。不要把‘画猫头鹰’换成‘正直’。”

住你的价值观

实现你的价值观没有诀窍——这不可避免地要从领导者开始。“这是我的第一个基本信念。首席执行官和创始人必须例证这些价值观。句号。你做的每件事，大家都在看。如果你不这样做，其他人也不会这样做。”

你的目标不是雇佣那些表现出你的价值观的人，而是那些没有能力践行你的价值观的人。

随着公司的发展和招聘，要考虑那些有能力践行你的价值观的人，而不仅仅是那些表现出这些价值观的人。劳森说:“他们现在可能没有这种习惯，但没关系，因为我们是想融入的部落生物。当他们来到你的公司，如果他们不是无能，他们可能会非常努力地接受你的文化的价值观。对求职者来说，你是在确定公司价值观的方向和动力，而不是靶心。”

寻找一个完全反映公司价值观的候选人的挑战是，你要冒着雇佣那些看起来和听起来和你一模一样的人的风险。“这不是建立公司的正确方式。你的工作是淘汰那些与你的价值观不相符的人，训练那些能够融入你的文化的人。”“困难的事情之一是，一个有能力践行这些价值观的人却没有这么做。让一个人回归价值观的方法是在可能的时候立即纠正他们。”

劳森最喜欢的例证来自Twilio和科技之外的世界:餐饮服务业。在设置表纽约餐馆老板丹尼·迈耶(Danny Meyer)回想起他第一次学习如何让一家服务型企业运转起来的情景。当迈耶还是个新手，不太出名的时候，他曾经问过一位经验丰富的餐厅老板，他是如何学会让所有员工都做正确的事情，以好客的态度对待客人的。那人清理了桌子，让迈耶把盐瓶放在桌子中间。迈耶刚把它放在中间，餐馆老板就把它移开，问他在哪里。迈耶指着它，餐馆老板让他把它放在中间。这种模式重复了五到六次，直到迈耶准备认输。

餐馆老板停下摇壶，引起了他的注意。“这是问题的关键。你的员工和客人总是把你的盐罐移到偏离中心的位置。这就是他们所做的。这是他们的工作。这是一生的工作。这是熵定律。”“在你明白这个道理之前，每次有人把盐瓶移偏了，你都会生气。你没必要生气，你只需要明白他们就是这么做的。你的工作就是每次都把盐瓶挪回去，让他们确切地知道你的立场，让他们知道卓越是什么样子的。”

当涉及到让你的团队以公司的价值观为导向的艰难工作时，不要生气。只要把盐罐放回中间，人们就明白了。

对于劳森来说，可以从梅耶的故事中汲取一个重要的教训。“如果有人无法实现你的价值观，那就很容易做出决定。即使她是一个优秀的员工，你也会离开他们。”“然而，最困难的是，当他们有能力践行你的价值观，但由于某种原因却没有这么做。然后你需要移动盐瓶，直到它们移动为止。”

这是另一个让你的感官适应日常价值观迹象的原因。“你知道，如果他们被注入了决定性因素，他们是在工作，是有意义的而且一天中无聊的时刻。你在走廊、董事会和会议上听到他们的声音了吗?这些信号表明它们正在发挥作用。”“我们听到人们在结束对话或辩论时说，‘不要恶作剧。’但最令人鼓舞的一个信号是，我们的价值观正在起作用，Twilio之外的人——他们并不每天与我们一起工作——正在注意到这些价值观。”

例如，Twilio的“节俭”价值是最近受到科技媒体的关注．“一位记者为《与独角兽共进午餐》系列采访了我。她把我们的办公室描述为一个隐藏在昏暗建筑后面的“一点也不豪华”的建筑。劳森说:“她说电梯旁边有‘脏兮兮的米色地毯’和‘破旧的橙色蛋卷’。”“很多人会对自己公司的这种描述感到震惊，但我其实很自豪。我们‘节俭’的价值是让人活下去，让观察的人看得见。”

也就是说，虽然人们理解公司的价值观是不可避免的，也是很重要的，但领导层应该总是权衡如何应用这些价值观。劳森说:“关于节俭的价值，我看到它以一种完全错误的方式体现出来。”“你们中有多少人家里有一堆从公司买来的Hanes Beefy-T牛肉?”如果你的公司价值观是节俭的，你可能会选择5美元的Hanes Beefy-T，而不是更合身的7美元的American Apparel衬衫。但正确的答案是，扔掉的5美元并不是节俭，而真正被客户欣赏的7美元才是更有价值的花钱方式。”

要想知道你的价值观在不同的情况下如何体现最真实，这需要一些深谋远虑，但聪明地运用它们是必须的。“留意价值观以你想象不到的方式被解读的方式。根据具体情况，这可能是积极的，也可能是消极的。”

Twilio的“画猫头鹰”价值是一个完美的案例研究。“一些员工以一种象征性的、自我参照的方式，在我们的办公室里画出了猫头鹰的壁画。我认为这真的很酷，是生活价值的直接结果。当人们在没有激励的情况下自己唤起价值观时，你就知道一切进展顺利。”另外，几年前Twilio的软件有五种不同的构建-发布系统。结果是，五个独立的团队想要一个稍微改进的系统版本，所以他们每个人都“画了猫头鹰”，并构建了自己的系统。最终结果是不同程度的质量，测试这些系统可用性的覆盖率。真是一团糟。当我听到风声时，我问我们为什么要有5个不同的构建系统。得到的回答是:“好吧，画猫头鹰。 We had a problem; we solved it.’ That was an interesting and unintended application.”

期待你的员工以你从未想过的方式建立你的价值观。但他们的解释可能不是理想的应用。监控价值如何体现。

底线:经常评估你的价值观是如何在整个公司转化为现实的。劳森说:“回想起来，我从来没有想过画猫头鹰会被理解成一种愚蠢的方式。”“我们得出的结论是，画猫头鹰其实很好，但在某种程度上，领导者的工作是观察环境中发生的事情。如果有一个问题需要解决，就去用一种更全面、更彻底的方式解决它。”

变化的值

如果公司如此努力地表达和践行他们的价值观，很容易看到他们会如何抵制改变这些价值观。但事实是，一个公司的价值观，就像组织本身一样，遵循一个生命周期。“比如说，你清楚地表达了自己的价值观，并与之一起生活了几年，意识到它们可能并不完全适合你。劳森说。“还记得青少年时期的类比吗?你们中有多少人在13岁的时候就清晰地阐述并确立了自己的人生指导原则?当员工人数、产品、创始人作为领导者——你能想到的一切——都在发生变化时，你不应该期望完美地表达公司的价值观。”

接受改变你的价值观，但不要太频繁。“如果你每季度都改变它们，它们就不再是你的价值观，而是你的策略。为了让价值具有意义，你需要具有连续性。你可以改变它们，只是不要太频繁。每隔几年就做些调整。”“我想改变Twilio的两个价值观:‘活出挑战的精神’和‘大规模思考’。他说，我认为前者不够可行，而后者传达出的信息非常复杂。大规模思考是为了激励人们去做大的事情，但它实际上给了人们一张免费的通行证，在你创造出一个大的解决方案之前，永远不要发布——而不是迭代发布。”

大约一年前，劳森召集了一批来自不同领域的员工，讨论他不认同的两种价值观。他不知道最好的解决方案是什么，所以他采取了与帮助团队表达初始价值集相同的方法。劳森问了一个简单的问题:如果我们要改变其中一些值，我们会把它们改成什么?“总的来说，人们反对改变或交换价值观。我无法让他们让步。”“但是记住。这是部落的价值观，不是我的。我不能强迫这些改变。人们如此依恋它们，因为他们每天都在生活在它们之中。”

拉在一起

Twilio有拍摄公司年度照片的传统。从2010年团队的6名成员到如今400人的强大公司，这些照片让他想起了吸引、保留和发展Twilio的价值观。在Twilio不断壮大的团队背后，是劳森建立的三阶段公司价值观体系。首先，它是用语言表达——而不是创造——你的人、产品和过程所代表的东西。当你的价值观在公司内外得到体现和诠释时，它们就会成为你的文化。最后，你的价值观不能太过神圣而不需要定期评估，即使公司最后保留了这些价值观。

“领导一家公司意味着要有意识地维护公司的价值观。这是一种要求，不是必须的。因为，现实是这样的:每个公司都有自己的文化和价值观，不管你是否把它们付诸语言。”“你不妨把它们说清楚，这样它们就会留在你的视线中，你就可以引导它们。”