丹Pupius是一个完美的谷歌人。他花了六年的时间构建了仍然支持地图和Gmail的基础设施，并为出色的团队成员赢得了公司梦寐以求的公民奖。大家都说，他是谷歌成功人士的典型。但他几乎没有被录用。

直到今天，普皮乌斯都觉得自己偷偷地通过了他们的面试过程——这个过程以密集、多阶段的过程而闻名，后来在整个技术领域被嫁接和复制。在招募其他人的过程中，他也发现了自己的假阴性(那些本可以做出惊人贡献的人)和假阳性(那些符合所有学术和功绩标准的候选人，但毕竟不是合适的人选)。

所以，当他在媒介2012年担任工程主管时，他希望建立一个没有同样盲点的招聘系统。他和几个同事一起，他开始建立一个反脆弱的招聘流程它会适应新的信息，不依赖于任何一个人，而且会随着时间的推移而变得更强大。

在这次专访中，Pupius分享了他是如何运用著名的产品开发机制做到这一点的．由此产生的规则和招聘机器运行得非常好，以至于Medium在网上发布了鼓励其他公司将其作为自己的产品。今天，作为联合创始人范围Pupius是一家致力于培养健康、包容和创造性组织的初创公司。Pupius和他的团队正在打造自己的新流程，非常适合处于早期阶段的初创公司，但能够扩大规模。现在你也可以用他学到的东西来改变你的方法。

将产品开发应用于招聘

当你从零开始创建一个招聘系统时，你实际上是在同时构建两个产品:1）这个过程本身2）最终的团队。普皮乌斯说，从这个角度来看，与候选人的每一次互动都必须有目的，产生你可以从中学习的数据，并符合你想要实现的更大愿景。

以下是打造真正伟大的产品所需要的条件，以及这些原则如何应用于招聘:

强烈的意图。如果你是一名创始人，你的团队将是你优先考虑和奖励的产物——你用你的时间和注意力来奖励事情。把你的团队建设成一个令人惊叹的产品(大多数成功的企业家建议花50%的时间在招聘上)。

清晰而引人注目的愿景。产品开发回避了这样一个问题:你想要的世界是什么样的?你希望它与现有的有什么不同?招聘时，可以问:你希望你的团队是什么样的?你希望它能达到什么目的?

发展的原则。你想要有价值观、信念和指导方针来塑造你如何实现你的愿景。为招聘同样地，你应该有一些价值观，这些价值观可以帮助你做出正确的决定，同时消除偏见。

你可以测试战术。产品开发需要清晰的、日常的行动，按照你的愿景执行，并遵循你的原则。它们是你对产生好结果的最佳猜测;它们是可测量的，并且可以迭代。在招聘在美国，你的策略是指你如何与候选人互动。它们应该是可测试和可更改的。

测量是有意义的。你想要设定量化的目标，这些目标将表明你的愿景的进展，并使这些数据可见，以告知你的下一步决定。在招聘在美国，你需要设置衡量标准，衡量你是否正在组建你想要的团队。稍后再详细介绍。

组织迭代。最好的产品在用户和开发人员之间有很强的反馈循环，从而推动产生积极影响的智能更改。同样地，你想要根据反馈来更新你的招聘过程。

指定的决策。产品开发经常使用RACI框架指定一个人负责决策、一个人负责、一个人负责、一个人负责、一个人负责、一个人负责。同样，在招聘中在美国，你需要一个对候选人的最终决定负责的人。注意，这个人通常不应该是最资深的人，而应该是负责确保招聘成功的人。你还需要在招聘过程中营造一种“各执一词”的氛围。

用户中心。就像你对任何产品的目标都是产品市场匹配一样，你希望你的招聘过程适合所有候选人——即使他们没有被录用。他们是你的最终用户，最好的系统将是优化他们体验的系统。

自动化的潜力．一旦你的产品适合市场，你的下一步就是尽可能地自动化。同样的,一旦你有了一个产生良好结果的招聘系统在美国，您希望创建检查表、结构和协议，使其在进入快速增长时可重复和可扩展。

如果你把上面所有的方法都应用到你的招聘系统中，你最终会得到一个可以反复运行的压力测试剧本。重要的是，您希望在中心和可共享的地方记录您设计的系统．把它看作是一个活的文档，可以随着时间的推移而改变。它不能只存在于创始团队的头脑中或某个废弃的维基页面上——它必须在每一次招聘中使用和引用。

现在，让我们更详细地介绍一个伟大过程的每个核心部分。

愿景

许多创始人一开始就对团队建设缺乏远见——这就导致了一个薄弱的过程。他们认为，只要说他们想要建立一个“世界级的团队”，或者“我想让我们以最好的文化进入所有公司的名单”就足够了。他们甚至可以更详细:“我想要一个专注、努力的团队，他们从根本上相信我们的使命。”但这些都不够好。模糊的愿景导致糟糕的战略。

你需要对能在公司取得成功的人的类型有一个全面的定义具体地说．你的公司和使命有什么独特之处?建立这样的公司需要什么样的人才?问问你自己，这样的愿景会让不适合你的人反感吗?如果是，这意味着它不是一个空洞的陈述。

最重要的是，愿景需要把你的团队作为一个整体来考虑——一个单一的、连贯的产品。

就像将产品构建为功能的集合是行不通的一样，你也不想建立一个只是由个人组成的团队，不管他们每个人有多出色。

团队中的每个人都有自己的属性和能力，必须一起工作——因此必须战略性地组合起来。

为了实现Range的人才愿景，创始团队一起徒步旅行。普皮乌斯说:“我发现体育活动确实有助于激发创造力，而在办公室之外的活动可以帮助每个人更客观地看待自己。”这种额外的自省对于接下来发生的事情是非常必要的。

他们以极其诚实的方式列出了团队中已经存在的特点和品质，指出了自己和彼此的特殊优势和劣势。这使他们能够确定他们需要什么样的人来弥补他们的缺点并扩展他们的能力。例如，他们意识到他们基本上是一群直觉内向的人——他们真的可以从更多的过程驱动型外向者中受益。

他们最终的愿景不是一份声明，而是一系列新员工在Range取得成功所需的特质、价值观和技能，支持现有的团队，并随着更多人的加入保持平衡。现在，每一个招聘过程开始时，每个人都要回顾这份名单，这样他们就会意识到自己有责任建立一个全面、平稳运作的整体。

明智的做法是，选择一个可以快速表明你是否正在朝着你的愿景前进的指标。例如，一旦你的公司成立超过一年，保留很有道理。如果你的流程很强大，那么可以合理地假设员工会很适合你，对他们的影响感到满意，并长期参与其中。

因为时间还早，Range团队选择了offer-acceptance率作为他们的顶线指标，因为这显示了他们在招聘过程的早期筛选人员的情况。虽然你也想要有次要指标来让自己对更广阔的愿景负责，但有一个作为你的快速温度计是非常有用的。

原则

在记录了你的愿景之后，想想什么规则能让你实现目标。你希望每个候选人都适用什么样的指导方针?哪些限制因素会迫使你更深入地思考?写下你认为标准的招聘/面试流程，然后问问自己:

偏见会在哪里出现?

为什么会做出错误的决定?

在招聘过程中，人们会有哪些盲点?

你会在什么地方，以什么方式，无法发掘出对你的公司有利的品质呢?

用你对这些问题的回答来创建和执行一套原则，这将帮助你找到你的愿景所描述的人。下面，Pupius分享了他和他的团队(特别是招聘主管)在Medium的工作杰夫陆工程总监杰米•托尔伯特，及工程经理让许以及他们运行高质量流程所依赖的原则。他现在正在Range应用许多相同的想法。

1.所有的判断都必须与可观察到的证据相联系。

招聘总是情绪化的。但你得尽可能多地切除它。一般面试官在30秒内就会对面试者形成积极或消极的印象。他们要么立即与自己感兴趣的人建立联系，要么认为自己不感兴趣的人不合适。这损害了背景和思想的多样性。

为了防止这种情况的发生，面试时要把重点放在你的个人特质和技能上。然后只考虑那些可以证明它们或不考虑它们的可观察行为。候选人实际上说了什么，做了什么?他们在过去的角色和场景中表现如何?

如果你在招聘的过程中，你不能用候选人的言行来支持你的判断，那么它就不应该被计算或分享。

最重要的是，这将让你的团队负责寻找正确的因素。如果在招聘环节的汇报中，有人分享了他们对某位候选人的直觉，你应该特别要求他们拿出证据来支持这种直觉。这样一来，那些可能影响他人想法的直觉，一旦被表达出来，就会被解开。

普皮乌斯说:“过去有几次，我几乎因为一个候选人的性格特征而放弃了他，但一旦他们被录用并开始工作，事实证明我完全错了。”“将所有反馈与证据联系起来有助于避免这种情况。”

2.就你不会看到的数据达成一致。

许多初创公司借鉴了谷歌对血统的重视。普皮乌斯说，不要落入这个陷阱。相反，你应该专注于一个人的背景中真正有助于他们在你的公司里出色工作的部分。问问你自己:哪些属性实际上不是很好的预测指标?一个人的简历上的哪些内容可以激发人们的推断和假设?把那些东西从桌子上拿开。

例如，在Range, Pupius和他的联合创始人明确表示，他们不会考虑人们上过什么学校、成绩、以前的公司、认识谁等。相反，他们只会寻找能够使候选人在早期阶段做好他们需要做的工作的技能和经验。

3.为考生提供多种成功模式。

为了组建一个全面发展的团队，你不应该只为候选人提供一种成功的方法。如果你对每个人都进行同样的面试，你就会错过那些非常有才华的人，他们只是没有得到表现自己的合适机会。

以技术招聘为例，这意味着为每个候选人提供多种选择来展示他们的相关能力:白板、编程练习、设计练习、在几天内开发一个应用程序并将其提交给招聘循环、到办公室给初级员工做技术演讲等等。

想想一个优秀的雇员必须具备的技能。求职者可以通过哪些方式向你展示他们的能力?让他们自己选择如何进行。

4.把团队组成放在首位。

你招聘的每一个角色都有几个方向。这就像一个多管齐下的岔路口。Pupius说道:“假设你需要一个后端工程师。“它有三种可能:1)一个相对自主的高级工程师，他将快速成长;2)一个有潜力成为你的首席架构师，作为IC提供技术指导;3)一个天然的领导者，他最终可能接管工程团队。你的选择将开启一种全新的担忧和可能性。”

为了确保你总是选择正确的岔路口，在任何给定的时间里，你都想知道你的目标团队的组成。(根据经验，尽可能多地了解人们的职业抱负也是很好的，这样你就可以了解和预测公司内部的变动。)下面是一些关于组合原则的例子:

对于每一个特定的发展阶段，你都想设定一个高级员工与初级员工的指导比例。“这样，你就不会仅仅因为他们有才华，就过早地把非常资深的人塞到不适合他们的职位上。”

根据你的主要挑战和目标，多面手和专家的比例。

男女比例为1:1，将性别多样性放在首位。

虽然这些组成目标可能会发生变化，但它们应该在多个季度内保持不变，以有效地保持团队朝着正确的方向发展。当你有任务要完成时，你所做的每一件事都将指导你选择哪条路线。有时他们可能会暗示你根本不需要新员工。“理想情况下，这个原则会让你更仔细地思考所有可以完成任务的不同方法。”

5.招聘经理是决策人。

寻求对候选人的一致意见将会陷入僵局，并不可避免地破坏你的招聘过程。Pupius建议创建一个原则来打破这种情况。在你的过程中指定一个人负责根据所有提交的证据做出最终决定。这个人是招聘经理是有道理的——毕竟，他们将与这个人最密切地工作。

不过，光靠这一点还不够。你还需要让招聘循环的其他部分同意你的意见并做出承诺。就像你会要求工程和设计团队团结一致支持产品经理决定的功能一样，你希望任何不是一致支持候选人的人都能致力于为他们的成功做好准备。

战术

你建立招聘和面试流程的方式取决于你自己的愿景和原则。不同公司的情况可能大不相同。对于早期或较小的初创公司，Pupius推荐三个阶段:

评估

验证

出售

在开始之前，考虑创建一个图表左边列出了你要找的所有属性和技能。在顶部，有等级:低、中、高和未观察(DNO)，以及一个评论字段，用于记下导致该等级的具体证据(候选人过去说过或做过的实际事情)。这鼓励每一位面试官将注意力集中在重要的信息上，提出能够挖掘这些数据的问题，并实时捕捉他们的想法。

为了帮助评分，列出构成你对团队愿景的属性/价值观/品质。用1-2句话，说明每件事对你和公司的意义。然后，在这下面，给出一个候选人可能会表现出的可观察行为的例子，以证明他们具有这种属性。您可以将属性分组到类别中，使此操作更加简单。Range团队将它们分为使命/价值观、团队合作和阶段。这里只是一个简单的例子:

任务/值:他们在寻找的几个品质之一是人文主义-也就是说，候选人必须相信人性本善，经理应该主要是教练，帮助他们的报告成长和升级(与公司的使命相关)。对于此属性，使用可观察到的行为可能是他们在谈论如何指导团队中更年轻的成员。

团队合作:他们在这里寻找的10+属性之一是系统思考-即设计产品的能力，以适应更大的软件系统的不同方面。可观察到的行为下面是一位在不同抽象层次上思考问题的候选人，他以前为系统中的内部流程设计过软件。

阶段:对于创业公司来说，这一点尤其重要。Range在这里查找的三个属性之一是坦然面对不确定性——即，在过去的公司或项目存在高度不确定性的情况下，候选人是否执行过。的可观察到的行为他们在没有完整信息的情况下取得了重大进展。

有了这个标题，你可以开始你自己的以下阶段的版本(这是Range的粗略组织):

评估

让招聘经理和潜在求职者互相了解的咖啡或非正式会议。

评估这个人是否适合公司，特别是如果他们有风险投资，他们所处的阶段。不同的人适合早期、成长型和后期公司。

讨论薪酬期望。

如果招聘经理认识认识求职者的人，他们可能会首先进行反向沟通。

验证

对将与该职位工作或有互动的人进行1:1的面试。这些可以深入挖掘你在表格中寻找的属性、技能和品质。

与两名团队成员的合作时间，以衡量解决问题的能力，并模拟彼此的实际工作经验。

技能评估(这是向候选人提供多项选择)。

深的引用。

出售

团队有机会向候选人介绍这份工作的有趣之处。

你可能会让投资者打电话给候选人，鼓励他们并让他们完成投资。

你邀请候选人加入团队进行娱乐或社交活动，以了解彼此作为一个完整的人。

如果在评估阶段，很明显候选人在你表格上的任何属性上得分较低，你就不应该把他们传递出去。但是验证阶段是最重要的。Pupius分享了一些最佳实践，以确保你能做到:

坚持行为面试。问问别人过去是如何表现或处理情况的，你会得到很好的信号。在Medium，有一个指定的职业经历面试他们会按时间顺序浏览候选人的简历，并问他们类似的问题。

一个非常有用的问题是，“你的上司是谁?你的上司如何评价你的优点?你的缺点吗?“如果你对他们做过的每一份工作都这样问，你就能看到他们的优势是如何演变的。也许他们的弱点后来变成了优势。你对学习曲线有很好的感觉。此外，当人们这样回答这个问题时，他们并没有事先排练过，他们可能会直接引用过去的绩效评估来确保自己的准确性，最后他们可能会对自己做出更好的评价。在做背景调查时也要记住这一点——通过与前任经理的谈话，按时间顺序拼凑出某人的优势是如何随时间变化的。

我宁愿雇佣一个懂得少，但能展现出很强的学习能力和成长心态的人。

提前把你的简历发给候选人，这样他们就知道面试官会如何评估他们。Medium开始为工程师候选人提供这种服务，并看到了非常积极的影响。普皮乌斯说:“人们来的时候感觉自己已经准备好了，就像在为考试做准备一样，而不是害怕临时测验。”“这完全改变了谈话的基调和他们的舒适程度。你不会从人们感到紧张和紧张的情绪中得到任何东西。”这也是一个非常积极的信号，表明你的文化内部是多么透明。

建立跟踪机制，快速调整新面试官。如果你的面试官不知道他们在寻找什么以及他们如何提问，这些都不会奏效。确保这种情况的发生消除了变量，这样候选人就有一个平等的竞争环境。

Medium很有效地解决了这个问题:在让人们自己进行面试之前，他们必须跟着更有经验的同事进行两次面试。然后他们会在他们引导的地方做两个反向阴影，但同事会看着(当然是以一种不尴尬的方式)。之后，他们会进行坦诚的讨论，经验更丰富的面试官会提供反馈，并解释他们为什么会以某种方式做事。如果你的公司刚成立不久，那就马上让人们跟着你，建立潜在的面试官队伍。

测量

请记住，您正在构建的招聘流程的“最终用户”是候选人。所以，虽然留存率可能是你所有这些的首要指标-更直接的衡量标准是候选人的经验．

Pupius建议尽快利用你的招聘渠道。这样的公司杆而且温室现在让事情变得简单。但是需要马上追踪的重要事情是:

有多少候选人进入你的漏斗，从哪里来?

在接受或拒绝工作之前，他们会在哪里放弃?他们给出了什么理由?

人们移动的速度有多快?如果有的话，是什么阻碍了他们?

你们的成交利率是多少?当人们衰落时，为什么?

有什么人口趋势吗?

每个星期，你都希望你的招聘经理审查这些分析和假设一)这是怎么回事b)如何让事情变得更好。在早期，创始人应该参与这些会议。特别是，首席执行官应该尽可能长时间地掌握招聘指标。之后，招聘经理应该与你的招聘主管和他们职能领域的负责人会面——他们最终应该掌握团队的指标。

在Medium，他们注意到几乎所有进入漏斗的候选人都是推荐的。他们想知道为什么进口量不多，重新考虑了他们采购的地方，并解决了这个问题。如果没有定期的回顾，你将无法做出这些类型的高杠杆变化。

最重要的是，Pupius在Medium的团队会跟进候选人——包括那些得到offer和没有得到offer的人——以获得他们的反馈。

他说:“你希望所有没有得到这份工作的求职者仍然对你的公司和流程有非常积极的印象。”“世界很小。名声是长久的。你希望他们希望自己得到了那份工作，以至于他们仍然会让朋友来申请。”

他们问了所有候选人(被录用的和未录用的)以下问题列表的各种问题——旨在测试以用户为中心的招聘过程的感觉:

你和招聘人员/招聘经理一起工作的总体经历是什么?

面试官问你的问题是否适合测试你与职位相关的技能?

你对Medium还有什么问题没有回答吗?

你觉得这个过程和文化是包容的吗?

你觉得我们对你的评估公平吗?

你希望被问到哪些问题?

面试官是否让你感觉舒服，并在面试过程中给予你帮助?

他们通过这些调查收集的反馈导致他们调整问题、候选人选择等等。它还指出，随着时间的推移，团队中谁是最强的面试官，谁是最弱的面试官所以他们可以把最好的面试官变成其他人的教练．

Pupius一直看到的一件事是，在整个过程中继续以用户为中心会带来最大的不同。有时，招聘经理会在面试结束后对未被选中的求职者说:“嘿，我很高兴为你介绍其他优秀的招聘人员，我很尊重他们。”这产生了非常积极的结果，影响了他们对整个体验的看法。

因为留存率需要时间来衡量，你可以每季度和每年检查一次，以确保那些成功完成任务的人对结果同样感到高兴和满意。Pupius还建议每季度对员工进行一次带有NPS成分的脉搏调查——人们会向朋友推荐在你的公司工作吗?

迭代

的最终审稿出版是Medium的工程总监杰米·塔尔博特(Jamie Talbot)在测量的基础上进行了大量迭代的结果。例如，许多即时学习表明，需要对面试官进行更多的校准。

为了充分利用迭代，Pupius建议分批反馈并在sprint中接近它．在Medium，为了系统化，他们每个季度都会对所有候选人的反馈进行回顾。首先，他们会观察哪些面试官被重新校准以理解绩效评级。然后，他们会作为一个团队决定需要做出哪些改变来创造更好的体验，并让数字朝着正确的方向发展。

他们不是将更改作为大杂烩积压处理，而是将它们按主题分批优先处理．例如，如果入站兴趣是最紧迫的问题，他们会同时处理所有相关的行动项目。下个季度，他们可能会采取收盘利率等等。每次围绕一个主题进行迭代是很有帮助的，这样他们就可以将新数据和反馈归因于特定的更改。Pupius和他的团队发现，这样每季度的学习效率更高。有了较轻的限制，他们就能实现更多的目标(他是约束理论是有原因的)。

最终，这就是你应该在早期最大化的:单位时间内学习。初创公司在进入快速增长的黄金时期之前，有一个完善招聘流程的机会之窗。明智地使用这个窗口，不仅要弄清楚什么是有效的，还要以简单、直接的方式对其进行微调和记录。就像你所做的每一件事一样，结果也会发生变化——但它能带来的变化是惊人的。如果你想要一个成功的产品，建立你的团队。

多亏了杰夫陆前Medium招聘主管(现任职Reddit)，以及让许他曾担任中型工程经理(现为领导力教练)，以表彰他们的回忆和策略。18luck新利官网