简介

几年前,为什么Twilio首席执行官和创始人之一杰夫·劳森打开他的颗粒方法创造持久的公司价值观，就在这里的评论。当你重新阅读它时，像“画猫头鹰”和“没有恶作剧”这样的值就会脱颖而出，成为不同寻常的选择。

这种特立独行的风格，加上对经常被忽视的公司建设过程的新鲜看法，是Twilio故事的主题。回想一下2008年，当时这家公司似乎是在与公认的创业智慧逆流而上。“我们从很多人那里得到了建议，他们说开发者不是受众，没有人知道如何进入市场，我们应该去开发一个应用程序——你总是可以在应用程序中添加API，但API不能成为一门生意，”劳森说。

但是13年——而且一个成功上市-后来，劳森对开发商是有影响力的买家的乐观押注得到证实。当然，API经济和自下而上的自助策略已经达到了临界量，但在Twilio的早期，它们仍然是未经测试的水域。劳森说:“我们的第一批客户是Intuit和索尼——正是开发人员很早就把我们带进了这些关系中。”“如果我们含糊不清我们的客户是谁，或者试图服务多个不同的客户，我认为我们会有非常不同的结果。我们知道我们是谁，我们知道我们想成为什么，我们有足够的证据证明这是正确的，我们坚持我们的立场。”

这说明了一个经典的难题——创始人和首席执行官们在用基本原则思维解决问题和借鉴公认的剧本之间走着微妙的路线。他说:“我不相信你需要一直创新所有的东西。”“如果这对你的业务非常重要，那么更有创造力可能更重要。如果这是一个你每天要做一百次的过程，那就是你应该优化并从基本原理中找出答案的好地方。因为这是一件可以重复的事情，你的公司每天都在做，如果你在这方面做得越来越好，你就会建立一个更强大的公司。”

当你与重复创始人交谈时，这种情绪也会成为一个主题。Lawson说道:“我们在Twilio中经常讨论的一个原则便是随着规模的扩大我们需要如何做得更好。公司应该在这个想法上投入精力，因为如果你不把它说出来，不把它作为一个目标，事情很可能会随着规模的扩大而变得更糟，因为这就是宇宙的本质．"

随着公司规模的扩大，宇宙的自然熵会让它们变得更糟糕。有更多的混乱。有更多的决策。有更多的政治。但伟大的公司利用其规模优势。

劳森说:“意识到这一点是我们的目标，无论是在智能地使用软件、组织小团队方面，还是在把客户放在我们工作的中心方面。”在这次独家采访中，他回顾了Twilio在过去13年的发展历程中汲取的重要经验教训——包括公司最关键的一些高峰和低谷，以及他自己作为CEO的发展历程。

他详细描述了一些最初的成功，比如在公司成立初期继续逆潮流而行，推出第二款产品，但他也坦率地谈到了来之不易的教训，比如Twilio最大的客户之一大幅削减了投资，他们不得不重新评估他们的上市努力。劳森还解释了为什么高管团队应该多争论，为什么指标是年度计划中最不重要的部分，为什么事后分析是一种有用的工具，即使事情运行得很顺利。

这是一个独特的视角，可以从幕后窥探最安静迷人的公司和ceo之一——各行各业和成长阶段的公司缔造者，以及那些希望有一天能坐上同样位置的人，将从他的剧本中找到大量的灵感。就让我们一探究竟吧。

想要了解劳森对这些话题的更多思考，请一定要买一本他最近出版的书。”问你的开发人员:如何驾驭软件开发人员的力量并在21世纪取胜．”

教训1:担心推出第二款产品为时过早?不走寻常路，跟着顾客走

Twilio Voice是该公司在2008年推出的第一款产品，它使客户能够通过API请求拨打和接听电话，并以30万美元的ARR悄然升温。尽管罗森记得当时听到过很多创业格言，比如“找到利基市场，发家致富”，但该公司的下一步行动偏离了这条良好的路线。

“Twilio Voice上线后，我们的客户很快就开始问，‘我能用这个Twilio号码收发短信吗?’所以我们开始研究，当时市场上还没有这种产品。”相反，大型企业将在漫长的审批过程中获得航空公司的供应，然后每个月花费数万美元。

“当我们一直在开发我们的语音API时，我们在最早期的时候——当时公司可能还不到10人——就开始着手开发第二个产品。我们将开发一款短信应用的成本和准入门槛从数千美元和数月的审批过程降低到了30秒和不到1美元的价格，购买一个电话号码并发送你的第一条短信。”

这一押注获得了巨大的回报——即时通讯现在是Twilio套件中最大的产品(据劳森估计，该套件现已扩展到60-70个产品)。“我们本可以很容易地说，‘看，我们有一款全新的产品。它才刚刚起步。在考虑第二款产品之前，我们还有很多工作要做。”

我们愿意跟随我们的客户，无论他们带我们去哪里，即使这意味着推出一个全新的产品领域，而传统智慧会认为这是错误的事情。

第二课:用视野思考，这样你就不会太专注于核心业务，或者患上“闪亮的物体综合症”。

劳森表示，尽管快速推出第二款产品的经验给我们带来了教训，但也有不利的一面。现在，已有两款产品吸引了客户的注意，Twilio开始寻找他们的下一个热门产品。“我们推出了我们的短信产品，它发展得非常好。当时公司只有10到20人——仍然很小——在那之后，我们所有的工程师都在开发新产品。我们的工程师中没有一个人在研究SMS产品，尽管它像杂草一样迅速生长。”

“这是一个错误。我们应该说，‘好吧，我们在这里获得了成功——我们必须加倍投入，我们必须投资，我们必须合理分配资源。但我们没有那样做．”

Twilio的一些早期员工说:“嘿，我们一直在追逐闪亮的东西。”这是真的。我们犯了一些错误，没有有意在正在获胜的核心产品上投入更多。

劳森说，你需要在两者之间取得平衡，一个框架有助于确保你持续投资于核心业务，但不要让它吞噬了公司的所有资源。“多年来，我们使用了许多框架，包括地平线框架。地平线1是让你在明天成为你的美元，地平线2是让你在一年后成为你的美元，地平线3是让你在五年后成为你的美元。”

劳森说:“因此，如果你不把一部分资源(传统的做法是5-10%)投入到你认为5年后可能会让你赚钱的事情上，那么你经营公司的目标很可能过于短期。”

不缺顾客需要的东西，也不缺智慧告诉你，你需要投资以保持你的现金牛核心业务的运行——你必须平衡两者。

第三课:努力做实验，而不是豪赌，不管日历上说什么，都要资助这些船。

但是，如果你参加Twilio的会议，你就不会听到“下一个大赌注”这个词了。”我们不认为这是下一个大赌注，因为我认为你需要有5个、10个或20个赌注,”他说。

原因是这样的:“在这些想法的早期，人们很容易与下一个大项目结合起来，并朝着它努力。相反，你需要思考的是，有很多东西可能成为下一个伟大的东西，但我们需要进行实验，以确定客户是否真的想要这些东西。”

“所以当Twilio的规模越来越大时，我们开始考虑如何同时进行多个这样的实验。能够进行多个这样的实验是有一定的智慧和纪律的——要有耐心，不要期望这些事情一夜之间成为巨大的业务，”他说。把它当作一次学习练习，而不是用金钱来衡量的商业练习。”

当创始人努力掌握多重实验的平衡，并在面对结果时转变心态时，他们很容易忽视接下来的部分:当它不是一个摇摆和失误，而是一个基本命中时，该怎么做。根据劳森的经验，为那些似乎即将成功的押注注入更多火力比听起来要复杂得多。

“我们(我相信其他公司)常犯的一个错误是，在年初就分配好了预算。你有五个人在做一个想法，五个人在做另一个想法，其中一个想法刚刚起步。当他们要求更多资源时，领导们通常会说，现在是4月，我们12月做预算分配，所以我们12月再跟你谈。因为你日历上的任意预算周期，这是一种让创意挨饿的好方法。”他说。“你需要克制，但要做好投资的准备，当你看到成功的迹象，这个想法值得投资时。”

你必须派出不同的人去探索新的想法，但当你看到成功的迹象时，确保你有能力在获胜的船上实时加倍下注。

教训4:如果你的管理团队没有争论，你就没有优先考虑。

劳森实现了一个年度计划过程但一位新高管开启了一个恍然大悟的时刻，深刻改变了劳森与高管层的互动方式。“我记得有一次，我雇佣了一位高管，我让他审查我们的年度计划。这位高管读了这个计划后说，‘好吧，里面有很多绝妙的想法。但我不明白的是，这些事情中哪些是我们必须要做的，哪些是值得做的，哪些只是想法?目前还不清楚。’我接受了这些反馈，开始思考其他困扰我的事情。”

他带着一个计划回来了，该计划将在高管层内部激起更多的争论。”作为一个管理团队，我们从未真正争吵过——这对首席执行官来说是一件很奇怪的事情．但事实上，当我们总是达成一致时，我总觉得有些事不太对。显然，我们不能这样做做出足够好的决定如果我们一直都意见一致，”他说。

“我逐渐意识到，我们之所以没有争吵，是因为我们没有分清主次。一个人说，‘我喜欢想法A’，另一个人说，‘我喜欢想法B’，然后你说，‘太好了，把它们都放下，我们都做!’事实上，当你在年底回顾这些文件时，我们很少抽出时间来讨论这些文件中的任何内容。”

他举了一个例子:“大约在2014年，我们决定，在这种环境下，公司最难做的事情之一就是招聘工程师。所以我们告诉研发团队，‘你们的预算没有限制。你可以雇佣尽可能多的工程师，’因为我们认为这是一个很好的方式，告诉人们招聘是他们真正需要关注的事情。”

但天平很快就失去了平衡。他说:“事实证明，获得最多预算、实际上优先于其他一切的团队，恰好拥有一位特别擅长招聘的招聘经理。”

的教训吗?不仅要对清单上的内容有干劲，还要对优先级的具体顺序有干劲。“我们意识到，这不仅仅是我们能做的所有事情，而是重要的顺序——哪个是第一，哪个是第二。现在你会有分歧，也会有很多激烈、健康的辩论。”

Twilio经常提到的一句话是:你的预算是你的优先事项。

经验5:指标是年度计划中最不重要的部分。

劳森在Twilio是如何进行年度计划的，他还说自己“从未见过一位CEO如此热爱自己的计划过程”。每个团队创建Twilio所谓的BPM——它代表大局、优先级和度量。“总体规划是2-3句话，描述团队未来5-7年的目标，与领导团队制定的长期计划相一致。下面是5-10个优先事项。在接下来的12-18个月里，为了达到这个目标，我们需要优先考虑什么?下面是测量值。这些措施只是一个标记，告诉我们我们是否正在朝着这些优先事项取得希望的进展。”

虽然这与传统的okr有相似之处，但劳森指出了一些他想要避开的漏洞。”关于okr，我注意到的一件事是，大多数公司都没有优先考虑目标。在大多数公司，okr的精力都集中在关键结果上．每个人都非常关注指标。实际上，我认为我们BPM最重要的部分不是度量，而是优先级。”

在我看来，指标是年度计划中最不重要的部分，因为它们不具有战略性。指标告诉我们是否走在正确的道路上。但制定正确的道路实际上是一项艰巨的工作。

第六课:即使你是产品导向型的，在你最需要的时候就开始锻炼你的“进入市场”能力。

在Twilio Voice和Messaging这两款产品中，该公司两次收获颇丰，但劳森承认，这两款产品的市场推广计划并不是特别有力。他说:“如果你听那些给创业建议的人说，他们会说，尤其是工程师常犯的一个典型错误是，他们想当然地认为自己做的东西非常了不起，如果你把它做好了，他们就会来。”“所以我们连续两次摆脱了本质上的异常，公司做得非常好。然后我们开始推出更多的产品，你猜怎么着?人们不一定会来，我们不知道该做什么，因为我们从来没有建立起这样的力量。”

该公司在后期开始慢慢壮大，但他们的销售队伍仍然比你想象的要小得多——劳森估计，该公司在2016年上市时，只有12名销售代表，支撑着约2亿美元的收入。“这很奇怪，尽管我们当时并不知道，”他承认。

“这并不一定是因为开发者主导的市场进入非常好，而是因为我们在发行方面投资不足。所以这是一个我们必须迅速解决的挑战。我们在接下来的几年里也这么做了并且从那以后我们成功地找到了一个更好的整合在产品和开发人员主导的运动之间那就是开始我们如何进入客户，然后通过销售来巩固这些客户，使我们能够随着时间的推移进行交叉销售和增加销售。”

但劳森表示，在调整之前，我们经历了一些痛苦的教训。首先，一些背景来设置场景:在典型的自下而上的SaaS运动中，任何开发人员都可以以一美元的价格采用Twilio，并以几美元的价格发送文本消息。但是当他们推出一个建立在API之上的产品，并且该产品开始扩展时，总费用可能会增长到数万或数十万美元，特别是在一些大型B2C公司。

“当我们增加了12名负责配额的销售代表时，我们没有足够的能力与所有客户沟通。所以这种模式隐含的假设是，他们会继续购买，不需要与我们沟通,”他说。这是一个合理的假设——众所周知，开发人员可能不愿意与人交谈，事实上，许多客户也这么告诉他们，Lawson说。但当账单开始变大时，这种情况开始发生变化。

劳森说，这是一个“打在我们脸上的教训”。“我们最大的客户之一是优步，他们已经成为我们每年6000万美元的客户——这对任何软件公司都是巨大的，更不用说像我们这样相对年轻的公司了。他们就像杂草一样生长。”Twilio为Uber在全球的大规模增长提供了支持，但与Uber的决策者无关。

劳森说:“很长一段时间，他们基本上都在说，他们不需要和我们的销售人员交谈，开发人员真的很高兴。”“我们和他们的关系并不成熟。让我换个角度来说——那个被分配到Uber的代表，我想还有50-60个其他账户。因此，这位客服代表可能每年会去优步一次，为每年支付6000万美元的客户服务。”

虽然CAC数学可能在当时看起来很了不起，但之后会带来很多令人头疼的问题。“与此同时，优步的使命变得更注重效率——突然之间，他们的优先事项变成了‘我们如何省钱?，而不是“我们如何进入一个新的国家?”’”结果，就在上市后的第三季度，Twilio就不得不向投资者披露，Uber打算使用多个供应商，而不仅仅是Twilio，提供同一项服务。

劳森的学习?“这不是处理这个客户的正确方式。我们太容易接受了。当然，我们在努力，但这仍然是一种相对自由放任的态度。即使客户认为他们很好，确保我们的关系成熟，我们知道他们在想什么，我们知道他们的需求是什么，符合我们和他们的利益，”他说。

“因为我们本可以很容易地解决这些问题。我们本可以更加关注他们的成本，但我们没有分配足够的带宽来听取他们的意见，我们也没有深入到公司的适当层面，让那些人说，‘实际上，我们有了一个新的优先事项。你能帮我们一下吗?’这给我们敲响了警钟，让我们意识到我们在某种程度上错误地配置了公司的资源，没有真正支持我们的客户，也没有大规模地支持客户。”

该公司经历了适当规模的进入市场机器的过程——从增加到50名销售代表开始。“关于我们的商业模式，有趣的是，尽管我们在过去几年里真正提高了我们的分销能力，但它并没有从根本上改变我们的业务经济。我们的开发人员主导的进入市场仍然非常高效。上个季度，我们仅将23%的销售额用于销售和营销，但公司的年盈利增长超过50%，达到20亿美元。”

“我们逐渐意识到，对于一个平台，一个开发者优先的产品和进入市场，真正的关键是开发特定的产品，我们知道将由开发者主导，开发者采用，开发者购买，也许这就是产品进入市场的全部。”有些产品可能不值得销售，它们更自助，更容易使用，比如基础设施api。”

“但如果你想从客户那里获得有意义的收入，那就需要真正与该公司建立成熟的B2B关系。因此，了解你的产品如何被采用、如何被使用的整个生命周期，以及当你对客户的战略重要性越来越高时，各种利益相关者是谁，这是关键。”

如果你像我们一样拥有一个庞大的产品集，了解产品之间的区别以及它们将如何推向市场——并且不要对它们一视同仁——这是剧本的关键部分。

第七课:当事情进展顺利的时候要依靠事后分析，而不仅仅是当你偏离了方向的时候。

当经历了惨痛的教训后，这是一个很好的时间来反省和整个团队的反思，以充分抓住哪里出错了。“事实上，我经常谈论这个问题我的书-很明显，很多有工程头脑的人已经习惯了“五个为什么”这种无可指责的事后分析。如果站点中断，你不能责怪编写漏洞的人相反，你会问，‘我们怎么能让一个人的一个错误导致我们的网站瘫痪?’”他说。

“而不是指责那个人是一个人，你指责的是制度，你找到了真正的根本原因。根本原因可能是缺乏测试。你可能会问，‘为什么我们不进行测试?“好吧，我们没有教开发人员如何编写好的测试。或者也许我们没有很好的基础设施投资来进行测试。当你找到真正的根本原因时，你就可以进行系统性的改变。”“例如，当我们遇到优步的情况时，我们做了一次无可指责的事后分析，找到了真正的根本原因。”

劳森见过很多公司在万事俱备的情况下仍会进行事后分析——但他坚信，即使事情进展顺利，也要进行事后分析。”通常情况下，我们用post-mortems来描述分析进展不顺利的事情，但当事情进展顺利时，我们也会做post-mortems,”他说。他说:“通过这种方式，你可以不断地锻炼分析结果的肌肉，询问所有的输入是什么让你到达那里，并在头脑中一切都很新鲜的时候尽你最大的努力去学习和捕捉知识。”

有好的决定会带来好的结果，也有坏的决定会带来好的结果。人们总是会做出错误的决定，而这些决定的结果并不会立即显现出来。所以你必须看到你得到的结果，而不是单纯地把它们归因于你所做的伟大决定。

举个例子:信号是我们一年一度的客户活动，之后整个公司都累坏了。但第二天，当我们真的想睡懒觉的时候，我们会做一件事——回顾一下我们所谓的“工作过的，没工作过的”。’每个人都很容易说，‘好吧，我下周请假。我们只是拼命工作。’但两周后，如果我们回来做尸检，他们可能会忘记很多东西，”他说。

有了“工作过的，没有工作过的”，为子孙后代记录下来，这是一个值得反复使用的宝贵资源。“当我们开始为明年的会议工作时，我们可以拿出‘有用的，不有用的’，我们已经记录了我们喜欢的结果，我们不喜欢的结果，以及与之相关的一些决定。通过每年这样做，你只会变得更好一点，”劳森说。

这种方法可以用Twilio最喜欢的座右铭之一来概括，这句话来自首席产品官齐川阳咀嚼：每天，我们的目标是少吸一点．“它表达了这样一种想法，即一切都不完美，我们在某些事情上很糟糕，这是可以的，但如果我们每天都能少糟糕一点，那么我们就能建立一个更强大的公司。”

本文是对杰夫·劳森在我们新播客“深度访谈”(In Depth)中露面的简要编辑总结。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．封面图片由iStock / Getty Images / Jokic提供。