文章的集合审查
这是自2013年该评论创刊以来阅读量最高的文章
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一个经理的旅程常常感觉像是在黑暗中孤独地爬山。这个建议照亮了前进的道路。
1:1会议不仅仅是每个经理待办事项清单上的项目，它对于确保这些每周会议尽可能有影响和有效是至关重要的。以下是来自Review档案的战术技巧集合，可以帮助您将与直接下属的会议提升到下一个层次。
在领导团队十多年后，Facebook产品设计副总裁朱莉·卓坚信，问题是管理者最好的工具。在这里，她分享了她用来建立信任、改善1:1并确保听取反馈的基本问题。
给予有共鸣的建设性反馈是极其困难的。你必须用你的语言引起正确的共鸣才能引起改变。以下是我们所见过的关于如何做到这一点的最好建议。
为了从一开始就建立最强的团队，PatientPing联合创始人兼首席执行官杰伊·德赛为自己撰写了权威的用户指南。继续往下读，看看他的战术框架是如何为高效的员工/经理关系奠定基础的。
Nerdwallet的内容副总裁Maggie Leung遇到过各种管理挑战。在这里，她分享了一个帮助她在艰难的决定和对话中茁壮成长的实践。
谷歌和推特资深人士Russ Laraway分析了你必须与员工进行的最关键的对话，以帮助他们发展出令人满意的职业生涯。
斯坦福大学商业和工程学教授鲍勃·萨顿分享了他的有效领导秘诀(包括“不混蛋规则”)。
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关于压力测试想法，寻找联合创始人的建议，以及在迈出创始人的一步之前你需要知道的一切。
鲍勃•摩尔(Bob Moore)作为创始人第一次接触生活始于2008年，就在雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭前三天。自从他在动荡时期首次创建公司以来，他又继续创办了另外两家公司。在这里，摩尔分享了他一路走来的经验教训，从经受住熊市的考验，输给竞争对手，到找到(并退出)产品/市场匹配。
葛洛丽亚·林(Gloria Lin)讲述了她在创建公司前的经历，从与创始人约会和早期对话，到她如何与潜在合作伙伴建立原型，以缩小一个特定的想法。她的剧本是我们所见过的最详细、最刻意的过程之一——她用来探究兼容性的50个问题，对于任何希望在创业理念上进行合作的企业家来说，都是必不可少的工具。
索尼(Punit Soni)最初在谷歌、摩托罗拉(Motorola)和Flipkart等大公司担任产品主管，后来自己创业创办了医疗保健初创公司Suki。在这里，他分享了他对这两种经历的不同之处的观察，指出什么让他感到惊讶，什么让他感到没有准备好，以及有抱负的企业家在寻求从大到小的类似飞跃时应该考虑什么。
不明显的市场可能导致超高速增长，但目前很难发现。凭借自己作为一名经验丰富的投资者和经营者的经验，Elad Gil分享了四条原则，以帮助发现其他人忽视的三种类型的机会。
根据First Round合伙人罗伯•海耶斯的说法，新创始人要想成功只需要关注三件事。
Flatiron Health联合创始人纳特·特纳讲述了他提炼、推销和迭代新想法的过程。
引导面试和减少偏见的技巧
考虑到每一次招聘的高风险，面试技巧总是需要磨练的。在过去的几个月里，我们联系了我们网络中一些最有思想的公司创始人，并提出了一个简单的问题:你最喜欢问的面试问题是什么?为什么?以下是他们的答案。
在初创公司中招聘员工并不容易。虽然有很多建议，但很难找到有效的策略。我们收集了一些最好的建议，这些建议来自那些不走寻常路的领导者，他们在招聘过程的每个阶段都在寻找非传统的做法和新鲜的视角。
作为多元化和包容性的领导者，奥布里·布兰奇(Aubrey Blanche)所做的一切都是由研究和数据支持的实验。在这里，她分享了Atlassian成功的方法和失败的方法。
畅销书作家亚当·格兰特(Adam Grant)在他广受好评的《原创》(Originals)一书的基础上，提出了一系列面试问题，帮助你为创业公司挑选原创人才。以下是你应该问的问题以及如何找到那些不墨守成规的人，他们将帮助你的公司向前发展。
Koru首席执行官克里斯汀·汉密尔顿每年帮助数百人招聘和被雇佣。她知道这些特质可以转化为出色的工作表现。
Eric Feng从零开始创建了Hulu，现在他正在Flipboard做同样的事情。以下是他关于建立一个数据驱动的招聘流程的权威指南。
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如何从IC晋升为经理的建议
雷琳·杨(Raylene Yung)在Facebook和Stripe工作了10年，一直在拓展工程师和产品团队。以下是她对处于职业生涯各个阶段的工程师的建议，从IC到组织领导者。
作为Greenhouse的CTO, Mike Boufford在头五年里建立了一个从1人发展到60人的工程团队——没有令人遗憾的人员流失。在这里，布福德分享了让工程师们想要留下来的招聘策略和文化实践，然后公开了他为什么开始鼓励他们考虑离开巢穴。
威尔·拉尔森(Will Larson)为工程团队的最佳规模和状态开发了一个框架——这样经理们不仅可以以高效和有效的方式领导他们，而且可以用深刻的同理心和道德的方法。
工程主管马可•罗杰斯(Lever、Yammer、Clover Health)揭示了一些最常见的招聘说辞，并介绍了他为初创公司提供的四种最佳面试方法。
Instagram联合创始人兼首席技术官迈克·克里格从零开始建立了一个行业领先的技术团队。以下是他如何实现快速扩张的。
辛西娅·麦克斯韦尔(Cynthia Maxwell)曾在Slack、苹果、雅虎(Yahoo!Pinterest。下面介绍的管理框架已经成为她工具箱中最强大的资源之一。
推特的前工程总监分享了他用来将工程师转变为成功和快乐的管理者的计划。
Dropbox前创始人、现任工程经理杰西卡•麦凯勒(Jessica McKellar)分享了让她成为高效技术领导者的信条。
如何成为你公司的领导者
心理学家兼创始人艾米丽·安哈尔特博士分享了她的情绪健康的七个特征，为什么它们对现在的创始人至关重要，以及塑造情绪健康的具体策略。
NerdWallet联合创始人兼首席执行官蒂姆·陈回顾了他作为公司创始人十多年来的发展历程。他分享了在他的初创公司扩大规模的过程中，他从企业家转变为高管所需要的六个心态转变，将这些经验教训编织在一起，对任何发现自己正处于同样十字路口的创始人来说都是无价的。
在创建并扩大LendUp 7年后，萨沙·奥洛夫决定辞去首席执行官一职。他分享了自己的经历，以及关于职业转型、休假安排和创业后的创始人生活的启发。
Front的首席执行官兼联合创始人玛蒂尔德·科林分享了为什么创始人的纪律比愿景更重要，并公布了她自己在沟通、时间管理、筹款和团队建设方面的最佳实践和模板。
OpenTable的负责人克里斯塔·夸尔斯解释了创业公司如何发现并度过他们的突破点。
Bazaarvoice首席执行官布雷特·赫特谈到了新创始人如何快速跟上潮流，以及他们现在需要知道的关键事情。
Intuit创始人斯科特·库克讲述了他学到的最重要的经验教训，包括正确(和严格的方式)检查推荐信。
如何从一开始就让人力资源成为公司的秘密武器
Patreon的Lucia Guillory正在开拓一种新的方法来创建一个端到端的员工体验和规模。初创公司要注意了。
你现在已经听说过激进的坦白了，对吧?Candor, Inc.联合创始人金•斯科特(Kim Scott)表示，这只是成为一名更好老板所需要的众多工具之一。你还必须掌握你的团队中不同的表现模式——尤其是你的顶级人才。这是为什么。
Climate Corporation的首席人力资源官梅格·马卡卢(Meg Makalou)一直是大大小小的初创公司的人力资源负责人。在这里，她讲述了运营主管面临的三种最令人生畏的谈话，并推荐了解决方法。
Location Labs以两件事而闻名——令人印象深刻的低消耗率，以及年复一年留住优秀员工的不可思议的能力。以下是该公司留住最有价值人才的秘诀。
Percolate联合创始人诺亚·布里尔分享了为什么你的公司只有在其入职计划的基础上才会强大。
卡莉·格思里(Carly Guthrie)曾为大型餐饮集团和初创企业管理人力资源。在这里，她为希望留住人才的初创公司分享了一些经验。
为你的创业公司建立最佳客户渠道的重要建议
许多创始人都感受到了快速提升销售额以达到增长目标的压力，但经验丰富的销售主管凯伦•罗雷尔知道，这种不可持续的战略可能会导致痛苦的裁员。在这里，她分享了创业公司需要了解的四个杠杆和关键计算，以便以正确的方式扩大销售招聘。
销售主管Peter Kazanjy介绍了如何创建一个团队，以确保您正在构建客户想要、需要并将购买的产品。
销售副总裁Whitney Sales为寻求建立早期销售功能并完成第一笔交易的初创公司提供了三个必不可少的练习。
你很少会看到如此具体的销售建议，精确到你应该用什么语言让客户同意。在这里，销售专家Peter Kazanjy分享了对他有效的方法。
销售是一项独特的招聘职能，需要不同的标准和策略。TalentBin联合创始人彼得·卡赞吉(Peter Kazanjy)明确了这一过程。在这儿。
TalentBin联合创始人Peter Kazanjy就创业公司如何通过强有力的叙述加速销售提供了他的经验丰富的建议。
Upshift Partners创始人加布里埃尔·卢纳-奥斯塔塞斯基列出了7个致命的销售错误，它们会在你还没有形成吸引力之前就把你的公司搞坏。
不要等到锅里的水开了，不要再用这些低提升的策略把自我照顾放在次要地位
行为科学支持在不确定时期应对工作压力、焦虑和孤立的建议(以及聪明的漫画)。
打造更好的团队和公司要从自己做起。但对于初创公司的领导者来说，为个人发展腾出时间通常排在最后。这里有一系列的战术提示，从评论档案开始。
作家兼行为科学家马特·沃勒特分享了两项研究(拿一支笔和带一盒巧克力)如何在我们面临危机时塑造我们的前景。
我们中有太多人为了工作更多而放弃了健康的习惯。但我们当中最成功的人都知道，自我照顾是做得更好的秘密武器。
曾在领英(LinkedIn)领导过一个庞大部门，现在又在一家初创公司管理着三个团队的罗莉·萨克塞纳(Roli Saxena)对职业倦怠很了解。下面是她如何用逻辑对抗的。
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下面是我们最喜欢的一些创业故事，他们都是走过非凡道路的创始人和公司
Looker从一个客户发展到1700多个客户，从圣克鲁斯一个斗志旺盛的小团队发展到拥有全球8个办事处的700人公司。现在，在谷歌收购Looker后，联合创始人劳埃德·塔布和本·波特菲尔德、首席执行官弗兰克·宾以及第一位投资者比尔·特伦查德齐聚一堂，补充细节，并深入研究从Looker的创始故事中吸取的教训。
Superhuman创始人兼首席执行官拉胡尔·沃赫拉(Rahul Vohra)向我们介绍了他的初创公司用来使产品/市场匹配更具可操作性的框架，详细介绍了测量和优化它的关键调查和四步过程。
PlanGrid正在改变建筑行业多年来的运营方式。首席执行官特蕾西·杨描述了让他们成为催化剂的好斗战略。
AppNexus打开了金库，分享了它的第一个种子融资平台，这是在它令人印象深刻的枢轴之前创建的。
“当然，我们在工作中使用@SlackHQ。我爱。”松弛。”
气候公司首席执行官大卫·弗里德伯格讲述了他们如何从无到有建立一家有价值的公司的故事。
Dropbox创始人兼首席执行官德鲁·休斯顿将一款伟大的软件变成了一项巨大的业务。下面是他是如何做到的。
Airbnb联合创始人乔·杰比亚谈到了“斗志”的真正含义，以及愿意做一些无法规模化的事情。
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揭开这个对每一个创业公司都至关重要但往往不稳定的踏脚石的神秘面纱
首先关注语言/市场适应性的理由，以及为什么改变几个词会产生令人瞠目结舌的转化率差异。
如何度过初创公司最初几年的混乱——来自一线创始人的建议。
Ryan Glasgow解决了所有棘手的早期产品问题，从PMF和mvp，到细分和旋转第二条产品线。
前Credit Karma CPO Nikhyl Singhal分享了一个产品组织在创业公司成熟过程中所经历的阶段，以及他如何在这些阶段之间优雅地过渡的技巧。从太容易犯的错误到招聘时应该注意什么，他的剧本帮助创始人和产品领导者建立能够发现产品/市场匹配并应对高速增长的团队。
产品开发人员应该以讨人喜欢为目标，而不仅仅是可行。张娇娜(Dropbox、Airbnb、WeWork的产品主管，斯坦福大学讲师)分享了她构建赢得用户心的mlp的策略。
没有放之四海而皆准的增长建议。Eventbrite前增长副总裁布莱恩·罗森伯格(Brian Rothenberg)将创业公司的生命周期分为三个阶段。对于每个阶段，他都确定了初创公司应该瞄准的关键目标，以将其增长战略提升到一个新的水平。
产品/市场适应很少是一条直线。以下是ClassPass创始人帕亚尔·卡达奇亚为市场初创公司提供的来之不易的建议，这些建议帮助她将自己的公司从濒临破产的境地引导到4.7亿美元的游戏规则改变者。
两年前，Product Hunt还不存在。现在它成了镇上的招牌。在这篇独家文章中，Found Ryan Hoover追踪了它的崛起。
主导市场有三种方式:产品领先、成本领先或客户亲密度领先。以下是实现它的方法。
不要只是打勾，要与员工展开重要的对话，帮助他们提升水平
作为Betterment的创始人兼首席执行官，乔恩·斯坦意识到，初创公司不能只建立一种衡量员工绩效的方法，他们必须在成长过程中不断迭代。以下是如何做好它。
Upstart创始人兼首席执行官戴夫·吉鲁阿尔(Dave Girouard)谈到了评估公司领导者并向他们提供反馈的独特挑战。
Max ventila可能正在彻底改变早期教育，但他也在改变创业公司的运作方式。以下是他的公司如何处理绩效评估这一关键问题。
Box的高级副工程师Sam Schillace谈到了帮助公司建立和保持高绩效文化的准则。
迈克尔·洛普(Michael Lopp)负责Palantir和Pinterest的人力运营。在这里，他解释了如何正确解雇员工。
有时候，最有创意的、改变游戏规则的想法来自不同类型的老师
Sweetgreen联合创始人纳撒尼尔·鲁(Nathaniel Ru)利用自己扩大Sweetgreen规模的经验，为初创公司提供了一个更清晰的窗口，让他们了解快速增长的公司如何与客户、合作伙伴和员工保持联系。
这家在线户外装备和服装公司融合了服务和销售，为客户创造了令人惊叹的体验。销售和客户服务副总裁Chris Purkey向我们介绍了创业公司如何从Backcountry的方法中学习，以真实的白手套客户服务击败更成熟的竞争对手。
组织心理学家、沃顿商学院教授亚当·格兰特(Adam Grant)深入非常规的工作场所，提出有助于我们其他人更聪明、更好地工作的见解。
Eaze首席执行官吉姆·帕特森有一个理论，军事和厨房经验是优秀pm的可靠指标。以下是为什么以及创业公司可以寻找更好的招聘方法。
USDS营销主管、谷歌X前营销主管Janine Gianfredi分享了她关于如何建立适应性强的团队的经验，即使是在最严格和规范的环境中。
一家医疗公司的首席技术官肯伯·洛克哈特(Kimber Lockhart)信奉一种理念，即帮助初创公司明智地控制技术债务。下面是它的工作原理。
Swipely创始人兼首席执行官安格斯·戴维斯(Angus Davis)谈他从飞行中学到的经验，这些经验现在适用于创业。
如果你太认真地对待你所做的事情，你很可能会把生活挤出去。这里有一个指南，让你的项目保持愚蠢和有趣。
皮克斯(Pixar)工程总监、ToyTalk首席技术官马丁·雷迪(Martin Reddy)就创始人为什么以及如何需要讲述引人入胜的故事发表了看法。
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来自那些经历过的人的诚实而脆弱的建议
是时候打破“情绪不属于工作场所”的神话了。Liz Fosslien用有趣、有共鸣的插图，分享了如何利用焦虑、嫉妒和其他“致命”情绪来促进你的事业和幸福。
在告诉我们“把你的乐高积木送出去”之后，莫莉·格雷厄姆(Molly Graham)又回来了，她将更深入地探讨如何应对初创公司规模扩大带来的情绪过山车。在这里，她分享了她在Chan Zuckerberg Initiative、Quip和Facebook上使用的策略，以保持头脑清醒，并应对三种常见的挑战情况。
Frederique Dame过去四年在优步担任高级产品经理。但如果你问她是什么成就了她的事业，那就是她的态度。以下是她知道其他人应该做的事情。
对于那些被选为“应该”的人来说，这是一句鼓舞人心的话，他们觉得是时候给“必须”一个机会了。
如何挖掘早期的洞察力，培养强大的客户关系，从而改变你产品的发展轨迹
在Guru，从产品设计到销售策略，客户成功是公司建设的各个方面的中心。联合创始人兼首席执行官里克·努奇(Rick Nucci)向我们展示了坚持不懈地追求结果是如何让初创公司获得竞争优势的。
美国一半以上的公立学校都在使用Remind的课堂交流应用程序。这是因为它的联合创始人布雷特·科普夫(Brett Kopf)和团队毫不掩饰地痴迷于他们的用户。以下是他们与客户建立良好关系的方法。
迈克尔·西佩(Michael Sippey)从事科技产品开发已有20多年。但他最有价值的想法呢?它们来自与客户的交谈。这是如何。
Massdrop的第一批用户非常参与产品的塑造，这已经成为公司文化的核心。这是一件好事。
没有客户的信任，创业公司是不可能成功的。在这里，Urbansitter首席执行官林恩·帕金斯分享了如何在你的产品中植入信任。
Eventbrite的客户服务副总裁达纳·基利安讲述了她是如何从零开始组建团队，解决数百万个问题的。
创业公司的基本角色以及如何担任这些角色
作为First Round的驻场营销专家，阿里尔·杰克逊经常帮助早期创始人寻找全职营销人员。从何时、为什么到谁和如何，Jackson提供了一个关于营销人员招聘过程各个方面的速成课程，帮助初创公司弄清楚他们需要什么，并避免他们在担任这个重要角色时常见的陷阱。
安吉尔·斯蒂格(Angel Steger)将带领我们更好地了解增长设计这一仍在发展的专业。她分享了自己在Dropbox和Pinterest担任负责人时的经验教训，并概述了早期初创公司寻找、面试和聘请增长型设计师的策略。
具有影响力的首席执行官马克·奥根解释了首席执行官如何让首席执行官成为超人。在这里，他详细介绍了招聘和培训这一关键职位的路线图。
Etsy的首席运营官琳达·科兹洛夫斯基深知运营领导者对公司的成功至关重要。在这本书中，她揭示了高管层中最神秘的角色——以及初创公司如何为自己的公司雇佣和授权合适的首席运营官。
Todd Jackson擅长识别优秀的产品经理。现在，Dropbox的产品和设计副总裁在这里分享了他的过程。
Riviera Partners的顶级技术招聘人员Ali Behnam和Mike Morell分享了创业公司如何找到优秀的工程副总裁。
Asana的安迪·斯托就创业公司如何将招聘纳入内部，包括在哪里寻找第一个员工和面试问题。
创业公司的生活有点像过山车。以下是我们关于如何坚持下去的最佳读物。
重新引导。io创始人兼专业教练Khalid Halim曾指导Coinbase、Lyft和Checkr的领导层度过了增长曲线中最陡峭的部分。在这里，他分享了每个创始人在高速发展之前必须做出的两个承诺。
史黛西·拉(Stacy La)从Yammer和微软(Microsoft)的设计师一跃成为Clover Health，当时这家初创公司只有四个人。现在，该公司已融资超过4.25亿美元，拥有500多名员工，La领导着一个8人的设计团队。继续阅读她关于如何作为一名早期员工生存和发展的策略。
初创公司总是在不断发展，但在30-50名员工之间会有一些东西在改变它们。以下是《经济评论》的专家们对如何更顺利地驾驭这一特定拐点的看法。
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