去年,改善推出了完善的绩效管理体系。“最后，”创始人兼首席执行官乔恩·斯坦认为自己。“我们都想好了。每个人都清楚地知道要做什么，并感到有动力和权力去做。”这是他们之前尝试的一个迭代。它必须奏效。但后来——当然——它没有。

如今，斯坦为创业公司处理绩效评估和管理问题提出了一套新的理念。首先，他仍然相信这绝对是至关重要的。即使规模很小，创业公司也应该开始计划如何衡量人们朝着目标的进展。他认为，自从Betterment公司成立以来，这对其自动化投资业务每年增长300%的能力起到了重要作用。其次，没有完美的方法。这实际上是一件好事。

事实是，最好的系统是随着公司的成长和变化而容易改变的系统。不断的迭代意味着你在做所有正确的事情。

太多的创业公司在寻找他们的绩效灵丹——他们像7Geese, OKRs，或者Impraise，比如kleenex——每次推出的时候都有详细的规则和截止日期。一款游戏可能会在一段时间内有效，但之后就会停止，而转向新游戏的成本似乎太高了。这是一个错误。

斯坦本人就经历过这场战斗——作为一个一直对业绩数据着迷的人(他在职业生涯早期为大银行构建业绩管理系统)，他希望为创业公司提供一种不同的心态和前进方式。在这次独家采访中，他解释了创业公司如何在这一领域采取积极主动的改变策略——强调公司所有优先事项的“为什么”——以及分享改进迭代的来由和来由，这样其他人可以节省时间，从他们的错误中学习，并获得一个领先的开始。

让它成为你的目标

斯坦因表示，无论你选择哪种绩效管理系统，总有一些事情是它应该为你完成的:

为你的团队创造清晰的跑道;并调整你的结构关键和过程，以实现需要完成的事情。

通过提供正确的环境，使员工能够在正确的方向上跑得尽可能好和快。

定义可衡量的目标，让每个人都清楚他们每天应该做什么。

他说:“在规模上，所有这些都会变得越来越难。”“你认为不会有50名员工，甚至可能不会有100名。突然间，你看着办公室另一头的某人，意识到你不知道他们可能在做什么。如果你没有计划过需要绩效管理，你就会对这一刻毫无准备。”

不要错误地认为这是“很美好”或者你最终会有时间做的事情。

记住，良好的绩效管理实际上通过增加员工的参与度和一致的努力来推动你的业务。

如果你想增加收入，你的绩效管理系统就是推动你朝着这个目标前进的引擎。通过跟踪工作的节奏，实现你最重要的目标，绩效管理给你一个杠杆——一个弄清楚如何走得更快，做得更好，建立更多的方法。

正如斯坦所说，“公司最重要的决定都是在最接近客户的情况下做出的。”它们是由直接与客户互动的人创造的——一旦你达到一定规模，这些人很少是你的最高领导。所以你需要赋予他们环境、指标和方向，让他们自己做出正确的决定。正确的性能管理解决方案提供这种类型的结构和参考点。

斯坦因说:“这就是为什么很多公司会避免或推迟这样做。”“这似乎太困难和复杂了。这将占用管理人员的时间，并需要数据团队的带宽。”但你不能放弃。

“你不会放弃年度或季度计划，即使它令人沮丧和复杂。您不需要为了进行投影和其他工件而进行计划。你要做这样的规划，以便团队中的每个人都了解业务，业务需要走向何方，以及如何围绕正确的目标进行调整。”“如果你不运用绩效指标来为你的执行方式创造责任和可视性，那么这些工作都没有意义。它们是同一个谜题的不同部分。”

你不需要使用与Betterment相同的系统。你的业务可能是两个世界，需要完全不同的方法。但无论如何，它应该击中上面的三颗子弹才有效。使用它们作为一个检查表，对你提出的任何系统进行压力测试。

okr哪里会出错

创业公司从okr开始进行绩效管理似乎是合乎逻辑的。毕竟,谷歌使该系统闻名世界．如果你需要复习OKRs(目标和关键结果)是如何工作的，可以看看几年前的这篇文章．因此，当Stein意识到Betterment需要围绕性能构建流程时，他阅读了所有的剧本和博客文章，并认为okr是最好的选择。他欣然承认自己错了，但他们在这个过程中吸取了一些宝贵的教训。

他说:“那是2014年，我知道不会有什么灵丹妙药，但我只是想，‘好吧，让我们从一个真正简单的版本开始，看看会发生什么。以下是他们从这次经历中学到的主要教训:

真的很容易有太多的okr。Stein说:“因为我们开始的时候很简单，所以我们只是把所有我们想做的事情都放在电子表格里。“我们向所有人展示了它，他们又添加了更多内容，直到我们有了一大堆积压的事情，我们打算在一个季度内完成。”

人们定义了他们将采取的行动来达到他们的目标，几乎没有监督。最后，人们感到不知所措。很难理解哪些目标是最重要的。目标似乎不现实，很容易被一笔勾销。这一制度缺乏约束力。

有一种冲动，想要过于规范。由于有了一个系统，人们有动力去定义他们计划为自己和队友做的每一件小事——这就给了他们一点回旋的空间。尤其是在领导层意识到有太多okr之后，他们改变了策略，告诉人们，“好吧，尤其是你们，不要担心这25件事，只关注这一件。”人们对这种控制的反应是消极的。他们想要的是自己决定如何实现目标的自由度。

“我们对一个团队说，‘你必须专注于效率’，他们一周后又说，‘好吧，但这对我们来说不是正确的指标，因为如果我们把某人从团队中调走，我们很容易达到这个目标。它没有激励我们做出正确的行为。我们明白了让团队制定自己的指标和计划是多么重要。”

并不是所有的东西都能实时测量。最好的系统会关注你今天可以衡量的东西——而不是你希望衡量的东西——这将推动业务向前发展。改进必须随着时间的推移而学习。他们的目标之一是吸引更多的富裕用户访问网站。由于没有一个很好的方法来估计用户的财富，他们决定用55岁及以上的年龄作为衡量富裕程度的粗略指标。事实证明，两者之间存在一种模糊的相关性，但总体年龄并不能代表人们有多富裕。这最终混淆了人们的目标，他们试图移动哪些数字以及为什么。“重要的是，你只衡量那些你能清楚接触到的东西。不要试图以迂回的方式到达那里，”Stein说。

V2:改进后“修复”了这些问题

在okr的第一次尝试中，Betterment所做的最好的事情就是收集详细的反馈和观察，看看哪些有效，哪些无效。这使得斯坦因和他的领导团队能够基于具体的数据重新格式化绩效管理。所以，考虑到上述因素，他们推出了下一个迭代:

他们总结了目标的数量。“我们只关注整个公司的两个目标:增加我们的净存款(整体增长的最高信号)和提高效率。对于后者，我们考虑了毛利率。”“我们认为它非常完美，有一个驱动收入的指标和一个效率指标。”这是一个明确的信号，告诉团队什么是最重要的。

他们给予人们更多的权力来决定如何实现目标。然后他们将这两个目标分解到不同的团队中，这样每个团队都有自己的1-3个目标。“我们说，‘看，这是我们的顶级指标。以下是一些我们认为对实现这些目标很重要的事情。你要弄清楚你的团队能做些什么来推动这些营收数据。它确实奏效了，”斯坦说。“他们定义了自己想要推动的指标，无论是资金转化率、展期率、使用率，还是处理客户体验票的效率。他们带回了自己的数据，完全符合我们的顶线计划，这很棒。”

他们使一切都可测量和报告。Betterment分析团队为每个团队建立了仪表板，以跟踪他们所选择的指标。他说:“所以，假设你所在的团队吸引了更多的注册用户，你有一个仪表盘可以显示你每天所处的位置。”“它们很漂亮，全彩色，有图表和图表，让变化很容易可视化。”他们能够在内部建立所有这些。为了建立一个仪表板，团队必须选择能够准确地显示是否达到目标的指标——这些指标可以每天可靠地实时测量。

当然，你可以猜到这个故事的结局。这是去年推出的Betterment系统，虽然它有很多好处，但他们知道这不是他们所想的一切。

“这一次，我们做得更好，倾听信号，了解什么有效，什么无效。我们知道——考虑到第一个系统是如何失灵的——我们需要建立机制来检测它会在哪里失灵，”斯坦说。“我们在每个项目结束后都会进行回顾。我们不断地询问我们所有的员工，这个新系统是如何为他们工作的。在使用它的第一个季度结束时，经理和领导层见面并问了一些问题，比如:“系统如何驱动行为?”几个月后，很明显我们最终需要进行更多迭代。”这是他们看到裂缝的地方:

专注于少数几个指标会导致微优化。因为如此多的注意力和重点被放在每个团队的更少的目标上，相比于整体目标，有更多的关注在量度上。例如，在2017年，Betterment正在寻找真正提高其增长的方法，所以他们把注册人数作为一个关键指标。

斯坦因说:“我们认为，我们已经授权负责这个指标的团队以他们所知道的最佳方式来推动注册。”但他们并没有采取大的波动来有意义地推动指针，而是开始做很多非常小的增量变化。“他们真的想改变他们需要改变的数字，”但对这个以结果为导向的指标的关注让他们思考如何逐步改善现有的方法，而不是进行大规模的改变。

他们开始看到更多的孤立决策。他表示:“我们看到了一些本应进行跨团队协作的例子，但却没有，因为每个人都太专注于自己团队的目标。”特别是，他们在产品团队中看到了这一点。当一支球队需要另一支球队的支持时，就会有机会成本的感觉。“他们会想，‘这不是我们的驾驶标准，我们的工程师专注于另一个优先事项。’”斯坦和他的同事们想要营造一个更具协作性的环境。

对于突然的优先级或路线改变没有灵活性。在这个系统的实施过程中，营销团队意识到转诊的增长速度与前一年不一样。但是，没有人能够举手参与这项挑战。“每个人都已经有了自己的季度目标，他们觉得自己无法承受在积压的工作中完成这个目标。”斯坦因知道，理想的绩效管理系统需要能够在新的优先级出现时吸收它们。

在去年5月的网站架构更新中，公司公布了一种更好的方式。这是一个巨大的跨职能工作，其中大部分是在两周的冲刺中完成的。斯坦因说:“我们更新了我们的宣传册网站、整个移动应用程序、网站——我们所有的营销资产——我们让它们都能响应。”为了做到这一点，他们必须在新的绩效管理系统之外运作——这确实突出了大量的利益，这些利益来自于许多跨职能合作者的大赌注，并能够在新的挑战浮出水面时作出反应。

这时，斯泰因知道，他新的完美系统终究不是完美的。是时候再次迭代了。正是在这一点上，他看到许多同行放弃了，并认为系统化的绩效管理不值得这么麻烦。当他看到其他人屈服的时候，他意识到任何绩效测量解决方案的真正优势都是根据需要进行改变的能力。

V3:最好的计划是灵活的计划

“我们看到了所有这些问题，我们做出了改变——我们吸取了之前两个版本的精华，”Stein说。“简化顶层目标，让团队设定自己的指标，产生了许多很棒的东西。所以我们为自己打下了良好的基础。”以下是它们进化到新系统的过程:

改进添加了关键的性能指标到混合。这些指标更多地是关于整体业务健康状况，而不是单一的、不同的目标。例如，现在他们将跟踪推荐作为KPI，以确保他们朝着正确的方向前进，而不是设置一个必须跨越的配额。另一个例子是，他们正在追踪客户终身价值与客户获取成本(LTV/CAC)的比率，以确保增长和效率指标得到适当平衡。

他们创造了一个新的领导层，以促进更多的跨团队协作。这是一个很好的例子，说明绩效管理可以也应该调整，以跟上公司的增长，并可以作为组织变革的强烈信号。公司已经变得如此庞大，以至于没有人全职监督跨职能的工作。取而代之的是管理团队，以及他们下属的一堆独立团队。

他们称这个新的管理层为“支柱领导”，因为他们每个人都拥有一个对整个公司的目标至关重要的业务领域。他们将多个团队聚集在一起，作为一个统一的力量来处理更大的、跨职能的项目。此外，因为他们对跨职能指标负有责任，他们有动力推动整体业务——就像高层领导一样。

它们使报告变得更简单，对每个人都更可见。虽然每个团队仍然有一个仪表板，但认为人们会通过查看其他团队的仪表板来全面了解整个公司正在发生的事情是不现实的。这加剧了“竖井效应”，使他们更难合作或偏离自己的目标。

Stein说道:“我们意识到我们需要为所有团队中最重要的信号提供更多的推送参数。他们找到了传播指标的新方法，这些指标可以清楚地表明团队是如何朝着公司目标前进的，以及哪些团队需要帮助。例如，我们会定期向每个人发送电子邮件，强调当前数据与团队指标的关系。最重要的是，整个公司的主要指标都被张贴在墙上，以便每个人都能关注这些指标。

这就建立了一种伦理，即团队不需要为了帮助他人实现自己的目标而偏离自己的目标而付出机会成本。相反，他们有一种共同的感觉，那就是所有人都齐心协力，确保每个人都能到达他们需要去的地方。

我们学到的最重要的一点是，你必须不断提供和重复目标的背景。

无论何时他们在会议上或全体会议上提出这些问题，关键是“为什么”也要跟着提出来。仅仅说团队需要做些什么是不够的。你总是要说出为什么让人们有动力前进。

“有一段时间，我们的主要指标之一是毛利率。人们一直在问，‘为什么我们现在要关心毛利率?为什么这对我和我的团队很重要?’”他说。“我们必须把这一点与一个更大的理念联系起来，即我们希望成为一家让数千万美国人受益的公司，给予他们更多的财务控制权和选择权。实现这一目标的唯一途径是提高效率，而毛利率是最好的量化指标。你很容易迷失在所有你想要达到的目标中。抓住每一个机会，让它们回到你的愿景和战略上来。”

然而，最重要的是，斯坦表示，Betterment在绩效管理方面的经验告诉我们，你总是可以做得更好，而公司的迭代能力才是真正重要的。你应该总是建立一种方式来理解什么是有效的，什么是无效的。这将帮助你在团队规模越来越大、越来越复杂的情况下继续做到最好。斯坦因说:“我认为我们今天的系统是有史以来最好的，但当然在某个时刻它也会崩溃。”“创业公司不应该把这视为失败的标志，而应该把它视为他们在升级的证明——他们只需要一个能与他们一起升级的系统。”

图片由Betterment和Martin Barraud/Caiaimage/Getty Images提供。