简介

“随着远程工作的转变，你每天的大部分人际互动都是通过Slack、电子邮件、谷歌Docs和Zoom会议进行的。因此，对于许多员工来说，他们一天中唯一的面对面的人际交流就是通过会议。如果这次会面很好，那么他们这一天也很好。如果这个会议很糟糕，那么他们这一天就很糟糕。”

从那以后，我们一直在仔细考虑这一点HashiCorp的凯文Fishner当他本期节目结束今年早些时候。即使有些人已经回到了实体工作场所，这种情绪仍然比以往任何时候都更能引起共鸣。无论是面对面的会议还是视频会议，会议对初创公司员工日常经历的影响怎么说都不为过——然而最近，我们中的许多人似乎参加了更多糟糕的会议，这些会议导致了更多糟糕的日子。

无论是在Twitter上调侃极速会议无休无止的艰辛，还是像“这本来可以是一封电子邮件”这样老生常谈的俏皮话，你很难在工作日中找到另一个承受更多笑话、抱怨和普遍不满的组成部分。（这个最近的例子Salesforce的Bret Taylor的作品是值得一试的。)

为了帮助你在不耗费精力或浪费时间的情况下，更有效地召开团队会议这一难以实现的目标上取得更大的进展，我们梳理了我们的档案，从我们采访过的一些最聪明的领导者那里重新找到了最佳实践。

他们的一些建议在调整团队会议议程或引入新问题方面提供了非常实用的建议;另一些则侧重于重塑你自己的观点，这样你就能以新的眼光看待这些会议。一些花边新闻关注如何让现有的会议更有效，或者，谢天谢地，重新访问并删除它们。(不过，有一两个人建议增加服务于特定目的的新型会议。)

从团队离线、站立会议、与你的直接下属的1分1秒，到更具体的领域，如产品评审和董事会会议，每条建议都是为了帮助你以更充沛的精力和更有目的性的方式参加例会而被挑选出来的。无论你是在寻找新鲜的点子来让一场乏味的会议重新焕发活力，还是希望以良好的状态开始一个新的重复的会议，下面的战术提示都能满足你的需求。让我们开始吧。

重新思考如何与他人和自己联系:

1.放下你的手提箱，重新审视你的成功，以避免会议之间的溢出效应

“每当有人告诉我会议很有挑战性时，我不会问为什么，而是问之前发生了什么。通常这才是真正的答案。凯蒂Verresen．“也许他们看到了一些令人沮丧的数据，或者做了一个糟糕的决定。人们从一个会议到另一个会议，并没有想到一个会议会影响他们在另一个会议上的表现或反应。我们给自己零过渡时间，结果就是情感转移。”

如果你有兴趣阻止这种溢出效应，那就有意识地把这个包袱放在一边。她说:“我告诉我的客户，想象他们正在提着行李箱，然后把它们放下。”另一个策略?通过访问记忆，让你的大脑进入一个更积极的心态，把自己带回到一个一切都很顺利的时候，当你不感到焦虑或过度工作的时候。

回到你引以为傲的时刻——无论是你做的东西还是一个进展顺利的项目——都会带来心理上的转变。Verresen说，特别是考虑到我们倾向于关注消极的事情，庆祝和回顾最近的成就是我们重新连接大脑使其清晰的最好工具之一。

我们很容易删除我们的胜利。难怪我们看不到未来的可能性。

2.不要陷入解决方案模式

相互通报已成为我们大流行日常工作的重要组成部分。这就是为什么治疗师和心理健康倡导者提出这个建议Jessmina Archbold(公众称为Minaa B。)一直陪伴着我们:

“我喜欢在我的工作室里进行心理健康检查，问这些问题:‘1到10分，1分最低，10分最好，你今天感觉怎么样?你可以向谁求助?你需要什么来获得支持?”I have folks ask it of themselves first, and then ask them to pose the same questions to another person,” she says.

对阿奇博尔德来说，这不仅仅是互相支持，也是她认为，界限是自我照顾的核心．“关键是要倾听并创造空间，而不是急于提出建议并试图解决他们的问题。作为一名经理，你可能会问你的直接下属他们做得怎么样。如果他们的“数字”很低，或者他们的回应似乎很沉默，你可以问:“我能支持你吗?”，然后再进入解决模式。这给了他们要求他们需要的代理和空间，而不用太过探究或把自己定位为救世主。”

大多数人不会诚实地表达自己的感受，因为他们会得到不请自来的建议或侵入性的问题——你可以试着用你所创造的文化和你所采取的微行动来阻止这种循环。

3.18lickc新利

穆特尼的联合创始人兼首席执行官”雷是一个专业人士推动她的团队快速行动-她加快你的营销组织的框架必读。但她也提倡慢下来建立信任，有意地提升你的领导力。

这就是为什么她建议每月召开一次一对一的直接汇报会议，目的明确:让每个团队成员反思过去一个月进展顺利的三件事，以及下个月他们希望做出改变的三件事。然后Rezaei分享了她自己的3x3。“我们在初创公司的大部分时间都花在放大上。每个月反思的时候，我们就会把视野缩小，”她说。

我们最喜欢的趣闻是她如何以轻快的语调结束对话:你对下个月最有希望的是什么?抓住这是Rezaei的模板在你下次开会的时候试试。

通过尝试新事物:

4.安排感恩时间

到了计划的时候锡特卡该公司去年首次远程办公Kelsey Mellard有几个目标，从增加同理心的团队建设练习，到让每个人都达成一致的战略会议。“另一个目标是检查我们现有的例行公事，并一起创造新的仪式。我想保留一个空间，让我们可以待在当下，反思并感激彼此，”梅拉德说。

所以她才找了迈克王他是一个熟练的设计师和高度有意识的体验的推动者，以打造一个更有影响力的场外。“作为人类，我们都渴望联系——感觉被看到、被听到和被理解——但通常没有有意的空间来鼓励这些行为，”他说。

以下是Mellard和Wang如何在Sitka的场外议程项目中创造这个空间的:“周五早上，我们都跳到Zoom上，放一些背景音乐，然后花90分钟埋头做一项锻炼:用一行字描述公司里的每一个人，以及我们喜欢和他们一起工作的地方梅拉德说。然后，迈克收集了所有这些笔记，并把它们集中在每个人的电子邮件中。然后每个人都会打开一封电子邮件，里面有来自同事的一系列令人惊叹的感谢之情。说实话，我真的不确定这件事会怎么样，但它让人们流下了眼泪。”

王同意了。它的关键在于让人们以一种在正常的专业环境中可能不会出现的方式出现，更不用说在Zoom上了。但因为我们是快速完成的——你只有大约一分钟的时间为每个人写东西——这感觉像是一项你可以轻松完成并取得成功的任务。在我们之后得到的反馈中，许多人说这是他们从异地工作中得到的持久收获，他们想更好地表达对他人的感激之情。这是一个令人难以置信的高潮。”

编者注:第一轮运营团队在一次团队会议上尝试了这个练习的轻量级版本，我们*强烈*推荐它。这是我们的版本。在会议还剩15分钟的时候，我们向15人团队发送了一个Typeform链接，提示如下:为每个参加会议的人写一两行字来回答以下问题:这个人有什么地方是你欣赏的?这个人最近做了什么让你欣赏的事情?为什么你会感激这个人是你的队友?答案是匿名的。在所有人都加入后，会议负责人将为每个人收集排队信息，并在私人电子邮件中分享。

5.关注好东西是什么样的，更重要的是，它是如何做到的

远程会议文化最近得到了很多关注，但是玛吉梁发现了一个经常被忽视的小差距:远程团队的经理往往错过提升优秀员工的机会，或强调最佳实践的有力例子。

“这不仅仅是某人做得好，这是解释如何这些东西在远程团队中经常丢失，”这位NerdWallet的前内容副总裁、现任安德森•霍洛维茨基金(Andreessen Horowitz)执行编辑说。

如果你只是叫出这些人的名字，而不要求他们与你的团队分享他们的方法、解决问题的能力、挑战和失败，你就是在把钱丢在桌子上。

梁振英举了NerdWallet的一个具体例子，他提到了一个名为“好看的样子是什么样子”的双月活动。这可能需要增加一个新的会议，但下面这个小故事证明了它的价值:“我们看到不一致的方法造成了不必要的工作和损耗。因此，我们团队中的一位贡献者建议制作一棵决策树，帮助他的团队和其他人更快、更一致地做出决策。”

“他从我们团队的其他一些人那里获得意见和支持。一旦完成，他就在我们整个80人团队中进行推广。所以我们就把他的成就告诉了我们，让他向我们的团队介绍他是如何思考这个问题的，并从不同的角度出发，最终推出了这个项目。我们明确地告诉团队成员，我们重视这种主动性。”

6.预订客串角色，让员工有机会了解公司的其他部门

当SoundCloud团队只有几十个成员的时候，你很容易就会觉得自己是团队中的一员。“随着你的成长，你会失去一些与你不直接参与的事物的联系。我认为这是初创公司的普遍阶段。”大卫·诺埃尔说。

人们开始感到分离焦虑——如果他们不在一个房间里，他们就不被允许或不受欢迎。

进入“客串”——一种抵消这种令人毛骨悚然的感觉的方法。以下是Noël几年前向我们描述的情况:任何SoundCloud的员工都可以预约时间参加其他团队的会议或场外会议，就像亚历克•鲍德温(Alec Baldwin)可以在汤姆•克鲁斯(Tom Cruise)的电影中出现几分钟一样。唯一的要求?“你必须带至少一条关于你自己团队的有趣信息到会议上，然后你必须带一些相关的信息回来与你的团队分享。”

然而，人们不需要被特别邀请来客串。他们可以要求与团队进行面谈，这将使他们记住一个适合邀请客人的会议。在某种程度上，这种透明化的做法甚至延伸到了管理团队的会议上。他说:“我说服我们的首席执行官允许在他们的季度场外——他们每年的旗舰会议上客串。”“这真的很了不起，因为异地领导总是会产生一定程度的好奇、焦虑和不确定，不知道结果会是什么，也不知道他们实际上在谈论什么。”

它是这样运作的:高级经理提名他们认为会做得很好的人——不仅要善于观察，而且要积极参与。从30名提名者中，他们随机选择了3人来客串(每人在1.5天的场外活动中参加半天)。之后，这些员工写了一篇内部博客，讲述他们的经历。

坚持下去，避免这些减速带:

7.当你陷入僵局时，换一边

并不是每次会议都顺利进行——有时候冲突会公开化这导致了似乎难以解决的紧张交锋。当你和你的联合创始人或高级领导在会议上不能就一个关键决定达成一致时，我看的Emily Anhalt博士他提出了一个实用的建议:再次进行辩论，但换一边。以下是它的帮助:

这种做法放松了对“正确”的执着。

帮助你更连贯地看到对方的观点。

提出了新的观点，这可能会使最好的选择更加明确。

好奇心的核心是理解你是通过自己的经历来观察世界的。通过让别人分享他们的观点，你就能收集更多的数据点，得出对真相更准确的看法。

8.通过确定细节来处理脱轨问题

产品评审是项目经理展示团队工作成果，并获得经常令人垂涎的高管视频时间的机会——First Round自己表示，这往往是一把双刃剑托德•杰克逊(在谷歌任职期间，他是Gmail和Facebook新闻动态的一名PM)。

“通常情况下，你会马上被打断，你需要愿意与任何人进行开放式辩论。这就是很多好问题或好想法出现的地方。在《评论》上分享几年前。但区分领导者真正关心的是什么，而不是低优先级或随机想法，是一项需要实践的技能。

他的建议吗?让自己被大想法所蒙蔽，但不要太多。他说:“如果他们给出的具体建议你不同意，或者听起来很随意，一定要努力理解他们的要求的精神。”“有时候你可能会强烈反对细节，但你确实同意高层目标。”

但如果这些脱轨的问题开始变成具体的决策，杰克逊建议让创始人开门见山。“直接问他们:‘这是一个决定吗?’”他说。“然后明确你的下一步行动:‘我们会跟进这一点，然后再来找你。’”这有助于确保利益攸关方得到倾听。

同样重要的是，要尽量避免“应声虫”的冲动，并仔细考虑。“通常情况下，如果一位创始人在会议上提出了一个全新的想法，所有人都会点头表示赞同。然后你匆忙地同意了，然后你意识到有一些很大的‘问题’，或者它并没有当时看起来的那么有影响力，”杰克逊说。

你不能留下任何误解的机会，甚至不能让一个人带着不同的结论离开会议。

9.挑战什么时候走得更快

“你还记得上次开会时，有人说，‘我们要在离开房间之前做出这个决定?“那感觉有多棒?”你难道不想拥抱那个人吗?”我们完全同意自命不凡的人的Dave Girouard他的想法在他的经典文章《速度是一种习惯，里面充满了如何在自己的公司成为英雄的建议。(如果你还没有读过它，或者已经过期了，我们建议你打开一个新的标签页，尽快把它从列表中划掉。)

他继续说道:“在公司里，做出和重新做出决定的过程浪费了大量的时间。这里有一个特别的减速带，经常会让初创公司放慢脚步:“我总是惊讶于有多少计划和行动项目在会议结束时没有指定截止日期。即使指定了日期，也往往是基于对任务需要多长时间的不成熟的直觉。完成日期和时间遵循着太阳升起和日落的部落观念，通常‘明天’是默认的答案，”吉鲁亚尔说。“我见过太多的人，他们从不质疑某件事何时会交付，而是认为它会立即发生。这种情况很少发生。我也见过一些想法被抛到一边，因为它们从来没有在时间上固定下来。”

从一开始就决定何时做决定是一种深刻而有力的改变，它会加速一切。

为了抵制这种趋势，你可以在下次会议中对时间提出质疑。并不是说所有的事情都需要马上完成，但对于关键路径上的项目，挑战截止日期总是有用的。你只需要问一个最简单的问题:“为什么这件事不能早点做?””有系统地、可靠地、习惯性地提出这个问题，会对你的组织的速度产生深远的影响。”

更好地产生想法和学习:

10.单独构思，集体评估

凯文•费什纳说，在HashiCorp的高管办公室，有一种结构，可以让公司目标的头脑风暴过程更有效。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)有几项关于头脑风暴的研究表明，当你把人们聚在一起，让他们在墙上或白板上张贴贴纸时，效果并不好。因此，我们给高管们在离职前两周的时间，写下他们认为来年的三个重点应该是什么。”

然后，每位高管在会上有五分钟的时间讨论他们的建议。然后我们把所有的建议放在一个列表中——通常会有很多重叠，所以我们最终会有15个。每位高管然后对五个项目进行排名，五个是最重要的，一个是最不重要的，然后我们从那里开始进行排序。”

以下是这种方法有效的原因:“首先，允许每个人独立思考目标意味着他们不会陷入群体思维。其次，人们在没有那么急着当场想出点子的时候往往会更有想法。最后，每位领导人都有平等的发言时间和机会，让自己的声音被听到。”

亚当•格兰特同意那brainwriting是最好的，指向有证据表明，群体产生的想法更少、更糟糕而头脑风暴比同一群人单独工作时更有效。

这位组织心理学家和沃顿商学院教授表示:“如果你知道团队对自我问题或地位等级感到紧张，你就应该匿名收集想法。”“这是关于利用团队的力量来选择想法，在这个过程中，人们联合起来实际上会更好，但让个人先有创造力。”

个人非常善于产生想法。群体擅长于利用群体的智慧来选择想法。

11.戴上你的黑帽子，把毛茸茸的大目标打破

我们都参加过这个会议:团队正在考虑接受一个大的新项目。兴奋之情高涨，创意之流涌动，各种想法以令人眼花缭乱的速度四处传播。“在这个阶段，所有人都会立即介入，然后问，‘我们如何实现这个目标?’但现在，你正在走向坑洼，”穆特尼的Jaleh Rezaei警告说。她说，在你的论文中，有些地方你是对的，而有些地方可能没有抓住重点。

为了发现前面隐藏的陷阱，Rezaei使用了“黑帽子”技巧，即通过提出一个有针对性的尖锐问题来启动新的计划:假设一年之后，我们没有达到目标。哪里出了问题?”

这个问题产生了一个微妙的转变，从一个非常乐观的心态到触发团队解决问题的神经元。这为他们指明了一个方向，那就是努力把我们还不知道的事情讲清楚，”雷扎伊说。“这里的目的是，你想要列出实现长期目标所隐含的5到10个主要假设。”

但这并不只是停留在消极的一面。下一步是将消极的表述转化为积极的表述，并将它们重新框定，使其包含使计划生效的关键杠杆。为了实现长期目标，这些都是你的核心假设。”在下次启动会议上试试这种幻灯片格式:

12.关注学习和长期影响，而不仅仅是状态报告和里程碑

在他的创始人时代，迪弗。风投布莱恩罗斯伯格在SkillSlate的董事会上采用了一种聪明的策略。不是提供上个月度量和里程碑的状态报告摘要，而是关注本月的学习。“开始问这样的问题:‘你能从这些见解中应用到什么?它们又引出了哪些额外的问题?’”Rothenberg说。

这种策略也延续到了他在TaskRabbit和Eventbrite的日子里。罗森伯格说:“和许多其他初创公司一样，我们也处于这样一个周期:推出一些令人兴奋的新功能，并希望获得更快的增长。”当大量的想法进入功能，假设和指标有时是模糊的-长期影响并不总是特别监测。

他说:“从历史上看，一个团队发布了一个新功能，我们会为它的发布欢呼，然后这个团队就会立即转向一个新项目。”“人们在开始下一个项目之前，还没有问‘我们学到了什么?或者“我们达到预期的效果了吗?”或者甚至是“我们是否应该保留这一功能?”’”

不要只是问“我们做了什么?”记录你的进步，同时问自己:“我们学到了什么?”被问题驱动，而不是成就驱动，可以释放未来的影响和进一步的学习。

13.在取得巨大成功后进行一次事后分析

事后分析会议是初创公司的必备品，是汲取教训的关键放下指责．但为什么Twilio的杰夫·劳森她还提倡用不同的方式来使用这些肌肉——当事情进展顺利时。

他说:“通常情况下，事后分析是用来描述对进展不顺利的事情进行分析的，但我们也会在进展顺利时进行事后分析。”“通过这种方式，你可以不断地锻炼这种分析结果的肌肉，询问所有的输入是什么让你到达那里，并在头脑中一切都很新鲜的时候尽最大努力学习和捕获知识。”

例如，在Signal (Twilio的年度客户活动)之后，团队克服了疲惫，去满足和捕获呼叫“有效和无效”的内容。“每个人都很容易说，‘好吧，我下周请假。’”我们只是拼命工作。”但two weeks later, if we came back and did the post-mortem, they would have forgotten a lot of stuff,” says Lawson.

通过提高认可和包容来凝聚团队精神:

14.18lickc新利

我们都听说过定期提供实时反馈的重要性，特别是当涉及到给团队成员一个激励和加强正确行为的积极评论时。但由于接连不断的会议太多，很难挤出时间发送那些鼓励的信件。相反，试着利用你下次视频通话的时间来提供积极的反馈。

穆特尼的贾雷·雷扎伊建议利用Slack(或者微软团队)来快速获得积极的效果。“当我看到我真正喜欢的东西时，我通常会给那个人发一条简短的发自内心的信息，比如，‘看到你在会议上光芒四射，我真是难以置信。干得好，’”她说。

脸谱网新产品实验的产品主管萨尼塔莫汉蒂不过，已经看到了一种更嘈杂的方法:“敲鼓——字面意思。我的一个朋友喜欢使用道具来激励她的团队，比如当她听到别人说的话时，她会摇一下铃鼓。”

每个人的长处都是组成全明星球队的超能力。找一些时刻来认识到每个人的超能力的具体表现方式，鼓励团队练习分享彼此的感激之情。

要更进一步，确保把这种反馈反馈给高层领导，在高层领导的议程中有自己的位置，他说Brex的埃德温洲．“我的经理(首席技术官)每周都会和他的直接下属开会，让我们每个人分享我们小组成员最近完成的一些令人惊叹的事情。这些团队成员可能比我的经理高出4级以上。”

如果你打算借用这个策略，那么接下来的步骤就很关键了:“我的经理会给所有被提到的员工发一封简短但极具影响力的邮件，表彰他们的成就。人们通常会惊讶于那些被删除了许多关卡的人仍然能够看到自己的工作并意识到自己的贡献。”

15.调整广播频道，以举办更具包容性的团队会议

“外向的人，那些在团队中工作时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点往往比其他人更容易被倾听。领导需要注意这些动态，从女性和有色人种如何经常被忽视，到那些疏远的人，新加入团队的人，英语语言学习者，或更内向的人如何发现很难表达自己的意见，”Coa的情绪健康主管说Vaneeta Sandhu(以前在LifeLabs工作)。

仅仅确保每个人都有发言权是不够的，包容性的领导者还要确保每个人都有发言的机会。

以下是她列出的更多战术建议:

在会议时间里思考．“这可以简单地说，‘在我们回答之前，让我们都记下自己的想法。”That's great for people who are operating in their non-native language, for introverts, for those who are neurodivergent and so many other groups.”

依靠仪式的问题。养成一个习惯，在会议的关键问题结束时，问这样的问题:“我们还没有收到谁的来信?”以及“我们还没有考虑的另外两个角度是什么?”

回到被打断的话题。虽然防止在正在进行的对话中被打断——尤其是在虚拟会议中——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。“如果有人被说服了，走回去对他们说，‘嘿，你想把你的想法说完吗?’或者‘在我们继续讨论之前，我想听听他们剩下的观点。’”

多花点心思让你的会议更有效:

16.把你的问题扩大到对会议的反馈真的会

“作为领导者，我们倾向于问非常广泛的反馈问题，比如‘事情怎么样?’你需要说得非常非常具体。马萨拉果皮学习与发展领导在LifeLabs。

她提出更具体反馈的策略是LifeLabs团队所说的“尺度问题”。“举个简单的例子:‘从1到10，你认为我在促成那次会面方面发挥了多大作用?大多数情况下，你通常会听到七到八个，因为他们不愿意说出超出这个范围的东西。”

这就是第二个神奇的问题的由来。“怎样才能把分数提高一分呢?”然后我可能会听到这样的话，‘你本可以呼吁人们更多地倾听其他声音。“这很重要，有两个原因。第一，给人们更大的安全感，让他们能够更好地表达自己，从而增加他们的参与度和责任感。第二，它也为我们提供了可以采取行动的微小步骤，以建立信任和提高包容性。”其他需要考虑的后续问题:

什么能让你从8分变成7分?

10会是什么样子?1呢?

是什么让分数不变差?

17.列出所有的日程安排，为接下来的一周做好准备

Fidji单最近登上了Instacart的榜首但当她还是Facebook的产品副总裁时，她分享了她令人难以置信的意图如何在工作中找到专注力．当我们重读她的一个微习惯时，我们注意到了它:

西莫说:“我会看我每周要开的大型会议，每次开会时，我都会为自己和团队制定一个明确的议程，说明我要在会议中实现的目标。”“这样，当我在一周中参加一个又一个会议时，就不会那么不和谐了，因为我已经知道自己的目标是什么。”

在会议开始前就明确了这一点——确切地说，就是一份她想带着什么走出去的清单——以及对她个人优先事项的理解，可以确保她的整个团队的行动和优先事项保持一致。

有意识是领导的终极正直。它是明确表达你的价值观和意图，然后把你的钱花在你说到的地方。

18.写一封信，以更私人的方式进行预读

鉴于她在Gusto、Patreon和Asana等公司董事会工作的丰富经验，安妮Raimondi关于如何让这些经常令人恐惧的会议更有效，他有很多想法。对于那些正在权衡预读文件内容和面对面会议议程内容的创始人，雷蒙迪提出了一些建议:“从上市前公司的角度来看，如果你在董事会上花了大量时间做更新和报告，你可能无法充分利用这段时间。你应该深入研究那些最混乱的决定。”

至于如何编写一份让人感觉不那么繁琐的预读报告，首席执行官们在这些会议细节上的个人风格给雷蒙迪留下了深刻的印象。“我曾与许多首席执行官共事，他们会在董事会开会前写一封董事会信，这只是他们自己的观点。有些比其他的要长，但它几乎就像甲板的画外音——它们在想什么，”她说。

最好的董事会信应该包括CEO上个季度最自豪和最激动的事情，但最重要的是，是什么让CEO夜不能寐．“董事会知道这一点尤为重要。阻碍他们获得良好睡眠的最关键问题是什么?她说。“是的，你仍然可以预先阅读，但它会让你知道我们真正需要花时间的地方。”

放弃你不需要参加的会议:

19.用一句话对你收件箱里的会议邀请说不

当我们盯着待办事项清单时，空白页和闪烁的光标带来的紧张感是最大的障碍之一。没有什么比满满当当的收件箱更能体现这一点了。这就是为什么托马斯Barreto建议在响应中删除一句话，以快速重新获得对请求及其所有者的控制。

”查尔斯Duhigg说要回复他不想参加的会议邀请。他以‘我只能坚持15分钟’开始回答这些问题。”这位Box前工程副总裁说好吧．“很快，他就把自己控制住了。当然，他最终会充实或解释他的回答。但他会有一个落脚点。页面将不再是空白的，浏览他的收件箱也会感觉不那么麻烦。”

20.取消你最喜欢的会议

有时候最有效的会议就是没有召开的会议。对于那些认真致力于让会议变得不那么糟糕的创始人和高层领导，NerdWallet的网站是不错的选择蒂姆•陈股票这一教训来自他自己的经历:取消CEO最喜欢的会议。

“所有人都讨厌的会议是大型会议，这种会议只对会议所有者有用。这个人通常是CEO。通常情况下，会议包括在会议室里四处走动，汇报最新情况。会议负责人对此感觉很好，但其他人都在翻白眼，无聊得流泪，想着“这怎么可能是一封电子邮件”。’我开这样的会议已经有很长一段时间了。”

“有一天，我读了一本关于会议的书，书上描述的正是这种现象，我当时就想，‘天哪。那完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。找到你信任的人，直接问他们:你从中得到了什么，还是应该完全取消?”

ceo们，取消你们最有用的会议吧。它可能是你最喜欢的，但也有可能是所有人最害怕的。

图片来源:Getty Images / Emilija Manevska